L. Bean thực hiện tất cả các quy trình trong chu trình đặt hàng của khách hàng sau khi khách hàng đặt hàng.
Các quy trình vĩ mô Công ty
1.6 Ví dụ mẫu chuỗi cung ứng
Chúng ta xem xét một số chuỗi cung ứng và đưa ra các câu hỏi phải được trả lời trong các giai đoạn thiết kế, lập kế hoạch và hoạt động của họ.
Gateway và Apple: Hai hành trình khác nhau trong lĩnh vực bán lẻ.
Gateway được thành lập vào năm 1985 với tư cách là nhà sản xuất bán hàng trực tiếp máy tính cá nhân không có cửa hàng bán lẻ.
Năm 1996, Gateway là một trong những nhà sản xuất PC đầu tiên bắt đầu bán PC trực tuyến. Sau nhiều năm bán PC của mình mà không có cơ sở hạ tầng bán lẻ, Gateway đã giới thiệu một chiến lược mở cửa hàng bán lẻ Gateway trên khắp Hoa Kỳ vào cuối những năm 1990.
CHUONG I:XÂY DỰNG KHUNG CHIẾN LƯỢC ĐỂ PHÂNTÍCH CHUỖI CUNG ỨNG TÍCH CHUỖI CUNG ỨNG
1.6 Ví dụ mẫu chuỗi cung ứng
Nó là các cửa hàng không có tồn kho thành phẩm và chủ yếu tập trung vào việc giúp đỡ khách hàng chọn cấu hình phù hợp để mua. Tất cả các PC đều được sản xuất theo đơn đặt hàng và chuyển đến
khách hàng từ một trong những nhà máy lắp ráp.
Ban đầu, các nhà đầu tư tưởng thưởng cho Gateway vì chiến lược này và nâng giá cổ phiếu lên hơn hơn $ 80 cho mỗi cổ phiếu vào cuối năm 1999. Tuy nhiên, thành công này không kéo dài. Đến tháng 11 năm 2002, cổ phiếu Getway đã giảm xuống dưới 4 đô la và giá trị của
Gateway đã giamr một lượng đáng kể.
Đến tháng 4 năm 2004, Gateway đã đóng cửa tất cả các cửa hàng bán lẻ của mình và giảm số lượng cấu hình được cung cấp cho
khách hàng. Vào tháng 8 năm 2007, Gateway đã được mua bởi Acer Đài Loan với giá 710 triệu USD. Đến năm 2010, máy tính Gateway đã được bán qua hơn 20 cửa hàng bán lẻ, bao gồm Best Buy và Costco.
CHUONG I:XÂY DỰNG KHUNG CHIẾN LƯỢC ĐỂ PHÂNTÍCH CHUỖI CUNG ỨNG TÍCH CHUỖI CUNG ỨNG
1.6 Ví dụ mẫu chuỗi cung ứng
CHUONG I:XÂY DỰNG KHUNG CHIẾN LƯỢC ĐỂ PHÂNTÍCH CHUỖI CUNG ỨNG TÍCH CHUỖI CUNG ỨNG
1.6 Ví dụ mẫu chuỗi cung ứng
1. Vì sao Gateway chọn không lưu bất kỳ thành phẩm nào tại các cửa hàng bán lẻ của mình?
Tại sao Apple lại chọn giữ hàng tồn kho tại các cửa hàng của mình? 2. Một công ty có đầu tư vào các cửa hàng bán lẻ có nên trữ bất kỳ hàng tồn kho thành phẩm nào không? Các đặc trưng nào của sản phẩm phù hợp nhất để lưu thành phẩm tồn kho? Điều gì đặc trưng cho các sản phẩm tốt nhất được sản xuất theo đơn đặt hàng?
3. Sự đa dạng của sản phẩm ảnh hưởng như thế nào đến mức tồn kho mà một cửa hàng bán lẻ phải giữ?
4. Là một chuỗi cung ứng bán hàng trực tiếp không có cửa hàng bán lẻ có luôn rẻ hơn một chuỗi cung ứng với các cửa hàng bán lẻ? 5. Yếu tố nào giải thích sự thành công của mảng bán lẻ Apple và sự thất bại của các cửa hàng Gateway ở Mỹ?
CHUONG I:XÂY DỰNG KHUNG CHIẾN LƯỢC ĐỂ PHÂNTÍCH CHUỖI CUNG ỨNG TÍCH CHUỖI CUNG ỨNG
1.6 Ví dụ mẫu chuỗi cung ứng
Zara: Sản xuất và bán lẻ quần áo. Zara là chuỗi cửa hàng thời trang
thuộc sở hữu của Inditex, nhà sản xuất hàng may mặc lớn nhất Tây Ban Nha và nhà bán lẻ.
Năm 2012, Inditex báo cáo doanh thu khoảng 16 tỷ euro từ hơn 6.000 cửa hàng bán lẻ cửa hàng ở khoảng 86 quốc gia. Trong một ngành mà nhu cầu của khách hàng luôn thay đổi, Zara đã phát
triển nhanh chóng với chiến lược đáp ứng cao với các xu hướng thay đổi với giá cả phải chăng.
Trong khi thời gian của chu trình thiết kế đến bán hàng trong ngành may mặc theo truyền thống thường trung bình nhiều hơn sáu tháng, Zara đã đạt được chu trình thời gian từ bốn đến sáu tuần. Tốc độ này cho phép Zara giới thiệu thiết kế mới mỗi tuần và thay đổi
75% hàng trưng bày mỗi ba đến bốn tuần. Do đó, các sản phẩm trưng
bày của Zara phù hợp, gần gũi với sở thích của khách hàng hơn nhiều so với các đối thủ cạnh tranh.
CHUONG I:XÂY DỰNG KHUNG CHIẾN LƯỢC ĐỂ PHÂNTÍCH CHUỖI CUNG ỨNG TÍCH CHUỖI CUNG ỨNG
1.6 Ví dụ mẫu chuỗi cung ứng
Kết quả là Zara bán hầu hết các sản phẩm của mình nguyên giá và chỉ có khoảng một nửa phải giảm giá so với đối thủ cạnh tranh.
Zara sản xuất quần áo của mình bằng cách kết hợp nhiều nguồn cung linh hoạt và nhanh chóng ở Châu Âu (chủ yếu là Bồ Đào Nha và Tây Ban Nha) và các nguồn chi phí thấp ở Châu Á. Điều này trái ngược với hầu hết các nhà sản xuất quần áo, những người đã chuyển phần lớn hoạt động sản xuất của họ sang châu Á. Khoảng 40% công suất sản xuất thuộc sở hữu của Inditex, phần còn lại thuê ngoài. Sản phẩm có độ không chắc chắn cao nhu cầu có nguồn gốc từ châu Âu, trong khi các sản phẩm dễ dự đoán hơn có nguồn gốc từ các địa điểm Châu Á. Hơn 40% các giao dịch mua hàng thành phẩm và hầu hết các mặt hàng sản xuất nội bộ được thực hiện sau khi mùa bán hàng bắt đầu. So với một nhà bán lẻ điển hình, tỷ lệ này là nhỏ hơn 20% sau khi bắt đầu mùa bán hàng bắt đầu. Khả năng đáp ứng này, cùng với việc trì hoãn các quyết định cho đến khi các xu hướng được biết rõ, cho phép Zara giảm hàng tồn kho và các lỗi dự báo. Zara cũng đã đầu tư rất nhiều vào công nghệ thông tin để đảm bảo rằng dữ liệu bán hàng luôn sẵn sàng để
phục vụ các quyết định bổ sung và sản xuất.
CHUONG I:XÂY DỰNG KHUNG CHIẾN LƯỢC ĐỂ PHÂNTÍCH CHUỖI CUNG ỨNG TÍCH CHUỖI CUNG ỨNG
1.6 Ví dụ mẫu chuỗi cung ứng
Năm 2012, Inditex phân phối đến các cửa hàng trên toàn thế giới từ tám trung tâm phân phối đặt tại Tây Ban Nha. Nhóm này tuyên bố thời gian giao hàng trung bình từ 24 đến 36 giờ đối với khu vực cửa hàng Châu Âu và tối đa 48 giờ cho các cửa hàng ở Châu Mỹ hoặc Châu Á kể từ thời điểm đặt hàng được nhận tại trung tâm phân phối (DC) cho đến khi nó được chuyển đến các cửa hàng. Lô hàng từ các DC đến các cửa hàng được thực hiện vài lần một tuần. Điều này cho phép hàng hoá tại cửa hàng phù hợp với nhu cầu của khách hàng.
Các câu hỏi sau đây nêu ra các vấn đề về chuỗi cung ứng là trọng tâm trong chiến lược của Zara và sự thành công:
1. Zara có được lợi thế gì so với đối thủ nhờ có nguồn cung ứng rất nhanh?
2. Tại sao Inditex lại chọn cả sản xuất nội bộ và sản xuất thuê ngoài?
CHUONG I:XÂY DỰNG KHUNG CHIẾN LƯỢC ĐỂ PHÂNTÍCH CHUỖI CUNG ỨNG TÍCH CHUỖI CUNG ỨNG
1.6 Ví dụ mẫu chuỗi cung ứng
3. Tại sao Inditex vẫn duy trì năng lực sản xuất ở Châu Âu mặc dù sản xuất ở Châu Á rẻ hơn nhiều?
4. Tại sao Zara cung cấp các sản phẩm có nhu cầu không chắc chắn từ các nhà sản xuất địa phương và sản phẩm có nhu cầu dự đoán được từ các nhà sản xuất châu Á?
5. Zara thu được lợi thế gì từ việc bổ sung các cửa hàng của mình nhiều lần trong tuần so với với một lịch trình ít thường xuyên hơn?
6. Bạn có nghĩ rằng cơ sở hạ tầng bổ sung nhanh của Zara phù hợp hơn với mô hình bán trực tuyến hay bán lẻ?
W.W. Grainger và McMaster-Carr: Các nhà cung cấp MRO
W.W. Grainger và McMaster-Carr bán các sản phẩm bảo trì, sửa chữa và vận hành (MRO-Maintainance Repairing and Operation).
Cả hai công ty đều có danh mục và trang web để có thể đặt hàng.
Grainger cũng có vài trăm cửa hàng trên khắp Hoa Kỳ. Khách hàng có thể bước vào một cửa hàng, gọi điện đặt hàng hoặc đặt qua trang web.
CHUONG I:XÂY DỰNG KHUNG CHIẾN LƯỢC ĐỂ PHÂNTÍCH CHUỖI CUNG ỨNG TÍCH CHUỖI CUNG ỨNG
1.6 Ví dụ mẫu chuỗi cung ứng
Đơn đặt hàng của Grainger hoặc được chuyển đến khách hàng hoặc được khách hàng đến lấy tại một trong các cửa hàng của nó.
McMaster-Carr, gần như giao tất cả các đơn đặt hàng của họ (mặc dù một số khách hàng gần các DC của họ nhận đơn đặt hàng của riêng họ). W.W. Grainger có chín DC vừa bổ sung cho các cửa hàng vừa đáp ứng các đơn đặt hàng của khách hàng. McMaster có năm DCs mà từ đó tất cả các đơn đặt hàng được thực hiện.
Cả McMaster và W.W. Grainger đều không sản xuất bất kỳ sản phẩm nào. Cả hai đều chủ yếu phục vụ vai trò của một nhà phân phối hoặc nhà bán lẻ.
Thành công của họ phần lớn phụ thuộc vào khả năng quản lý chuỗi cung ứng của mỗi công ty. Cả hai công ty đều cung cấp vài trăm nghìn sản phẩm cho khách hàng. Grainger lưu trữ khoảng 300.000 đơn vị lưu trữ (SKU), trong khi McMaster lưu trữ khoảng 500.000 SKU.
CHUONG I:XÂY DỰNG KHUNG CHIẾN LƯỢC ĐỂ PHÂNTÍCH CHUỖI CUNG ỨNG TÍCH CHUỖI CUNG ỨNG
1.6 Ví dụ mẫu chuỗi cung ứng
Grainger cũng cung cấp nhiều sản phẩm khác mà nó không nhập kho trực tiếp mà từ các nhà cung cấp của nó. Cả hai công ty đối mặt với các vấn đề chiến lược và hoạt động sau:
1. Nên xây dựng bao nhiêu DC và đặt chúng ở đâu?
2. Việc dự trữ sản phẩm nên được quản lý như thế nào tại các DC? Tất cả các DC có nên lưu tất cả các sản phẩm không?
3. Những sản phẩm nào nên được lưu trong kho và những sản phẩm nào nên được để lại nhà cung cấp vận chuyển trực tiếp theo đơn đặt hàng của khách hàng?
4. Những sản phẩm nào W.W. Grainger nên lưu ở một cửa hàng?
5. Thị trường nên được phân bổ như thế nào cho các DCs về mặt thực hiện đơn hàng? Những gì cần được được thực hiện nếu một đơn đặt hàng không thể được thực hiện hoàn toàn từ một DC? Có nên có địa điểm dự phòng cụ thể không? Nếu có thì nên được chọn như thế nào?