3.2.1 Hoàn thiện công tác thiết lập mục tiêu
Để những giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý thành tích nhân viên đạt hiệu quả cao, lãnh đạo doanh nghiệp cần nhận định đúng tầm quan trọng trong việc xác định mục tiêu đánh giá. Việc xác định mục tiêu đánh giá thành tích phải gắn liền với khả năng hoàn thành mục tiêu của công ty giao, phải được xác định một cách cụ thể, rõ ràng đến từng bộ phận, cá nhân trong tổ chức và quan trọng là có thể đạt được để các bộ phận phấn đấu vì quá cao hay vượt quá xa thực tế, các bộ phận có tâm lý “bỏ cuộc ngay từ đầu”. Áp dụng bản đồ chiến lược vào thiết lập mục tiêu chiến lược cho công ty hàng năm (Hình 3.1).
Chiến lược doanh nghiệp hàng năm.
Các mục tiêu được thiết lập cho năm phù hợp với các kế hoạch dài hạn và cân nhắc ngắn hạn. Công ty cần thành lập Ban lập kế hoạch để thiết lập mục tiêu chiến lược và thẩm định, giám sát các mục tiêu chức năng. Ban lập kế hoạch năm nhận diện các lựa chọn chiến lược để đạt các chỉ tiêu cùng với các biện pháp đo lường chính,
nguồn lực cần thiết và kế hoạch giảm thiểu chi phí. Chiến lược công ty được trình bày cùng với dự trù ngân sách cấp độ cao cho công ty. Hoàn thành tài liệu hóa quy trình và phân rõ trách nhiệm.
Chiến lược bộ phận chức năng hàng năm.
Các bộ phận chức năng phát triển chi tiết chương trình hành động, các biện pháp đo lường thành công và dự trù ngân sách để thực hiện các dự án được thể hiện trong chiến lược doanh nghiệp hàng năm. Các bộ phận chức năng cần phát triển một kế hoạch cho hoạt động kinh doanh của mình và trải rộng ra các phòng ban, thường sẽ là các bộ phận Kinh doanh, bán hàng, Marketing sẽ lên các kế hoạch hoạt động của mình trước, theo đó là các bộ phận sản xuất, thu mua, logistics…Cuối cùng mới là các kế hoạch của khối hỗ trợ (Tài chính Kế toán, Nhân sự Hành chính, IT). Các hoạt động này cũng hoàn thành tài liệu hóa quy trình và phân rõ trách nhiệm.
Dung hoà mục tiêu chiến lược với mục tiêu của phòng ban và đo lường thành tích cũng như phân công công việc dựa trên vai trò và trách nhiệm của mỗi cá nhân. Tác giả đề xuất áp dụng tỷ trọng vào Bảng mục tiêu chiến lược cấp công ty và phòng ban như sau: Khía cạnh Tài chính (40%), Khách hàng (20%), Quy trình nội bộ (20%), Học tập và phát triển (20%). Cơ sở dựa trên yếu tố tài chính là yếu tố quan trọng nhất, đo lường chính sức khỏe của doanh nghiệp và dựa trên kinh nghiệm triển khai BSC của các công ty thành công lớn như Cocacola, GE (Bảng 3.1)
Bảng 3.1. Bảng đề xuất thiết lập mục tiêu cấp công ty theo BCS cho năm 2021 và 2025
Khía cạnh Mục tiêu chiến lược
Tài chính 8.500 tỷ
Tập trung quảng cáo và lực lượng bán hàng
Khách hàng
Lấy nhiều đơn đặt hàng
Hoạt động Sản lượng theo kế hoạch và chi phí
kinh doanh
nội bộ Tái tổ chức miền Bắc
Mức độ sẵn sàng cho
Xây dựng mục tiêu cá nhân (KPI)
Tác giả đề xuất một số yếu tố cần được cân bằng và xem xét khi xác định mục tiêu:
-Kinh nghiệm và lịch sử thành tích KPI của nhân viên.
-Khát vọng của Ban lãnh đạo về những gì mà doanh nghiệp muốn đạt được.
Đối với các mục tiêu đã được xác định, tác giả đề xuất đi sâu xây dựng nhóm tiêu chí đánh giá về kết quả thực hiện công tác chuyên môn. Nội dung của tiêu chí đánh giá mục tiêu này phải xem xét kết hợp với tiêu chí đánh giá khối lượng công việc khi chấm điểm cho các mục tiêu này.
Các mục tiêu đánh giá trên phải được lượng hóa cụ thể, đo lường được, có thể đạt được, thách thức và có hạn định thời gian để thực hiện cho từng vị trí làm việc trong các phòng ban.
Trong thời gian tới, công ty nên rà soát lại tất cả bản mô tả công việc, cập nhật thông tin về nhiệm vụ cho các vị trí và việc xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá cho các vị trí công việc mới nên căn cứ chính vào mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Trong việc thiết lập mục tiêu cá nhân, cần xác định tỷ trọng trong mục tiêu cá nhân tương ứng với tỷ trọng của 4 mục tiêu Tài chính, Quy trình nội bộ, Khách hàng và Học tập, phát triển của công ty (40%-20%-20%-20%) như đã đề cập ở bảng 3.1. Đề xuất thiết lập cụ thể như bảng minh họa 3.2 dưới đây
Bảng 3.2. Bảng thiết lập mục tiêu cá nhân
(Dành cho cấp Quản lý)
MẪU#1: LẬP VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN KẾ HOẠCH & PHÁT TRIỂN Họ và tên nhân viên:
Mã số nhân viên:
Người phụ trách:
Giai đoạn đánh giá : từ ngày đến ngày
Lập & Đánh giá thực hiện Kế hoạch công việc
5 điểmVượt >115% yêu cầu đề ra 3 điểm Đạt 90%-105% yêu cầu đề ra
4 điểmVượt >105% yêu cầu đề ra 2 điểm Đạt 80%- 90% yêu cầu đề ra
1 điểm Đạt < 80% yêu cầu đề ra
Tài chính
Giữ chân khách hàng cũ
Quy trình Tuân thủ 100% các quy trình và
nội bộ
Học tập và phát triển
Điểm đánh giá thực hiện Kế hoạch công việc:
Điểm tổng kết của các điểm trên
3.2.2 Hoàn thiện đánh giá thành tích
3.2.2.1 Hoàn thiện phương pháp đánh giá
Thực hiện việc chấm điểm các mức độ thực hiện mục tiêu (kết quả công việc) trên hai yếu tố: Tiêu chuẩn chung (năng lực) và tiêu chuẩn riêng của vị trí (thành tích cá nhân). Đồng thời xây dựng bảng hướng dẫn chấm điểm cụ thể, có kết hợp với trọng số của các tiêu chí đánh giá nói trên. Trọng số giữa các tiêu chí đánh giá cần được căn nhắc phù hợp với từng vị trí công việc. Có như vậy mới đạt hiệu quả cao trong việc chấm điểm để đánh giá mức độ thực hiện mục tiêu công việc của nhân viên và phòng ban.
dung công việc, tiến độ xử lý công việc và đề xuất các giải pháp để giải quyết công việc của từng nhân viên đồng thời phản hồi thông tin kịp thời về cách thức thực hiện giữa lãnh đạo và nhân viên để cải thiện thành tích. Việc đánh giá chính thức sẽ thực hiện vào tháng 6 và tháng 12. Đánh giá giữa năm là cơ sở dùng để đưa ra chương trình cải tiến năng lực để hỗ trợ cho hoàn thành thành tích cuối năm.
Đối với chương trình đánh giá thành tích cuối năm, cần chuẩn bị chi tiết và chu đáo hơn vì đây là kết quả quan trọng trong việc xếp loại khen thưởng và đề bạt. Đó cũng là quá trình để tìm ra các tài năng trong năm của công ty để xây dựng đội ngũ nhân tài và đội ngũ nhân sự kế thừa cho công ty.
Nội dung về đánh giá thành tích vào tháng 6 hàng năm, tác giả đề xuất thực hiện như bảng 3.3 bên dưới. Bảng 3.3 hướng dẫn chi tiết về cách thực hiện để đạt được quả đánh giá thành tích hiệu quả, minh bạch.
Bảng 3.3. Bảng đề xuất đánh giá thành tích vào tháng 6 hàng năm Mục tiêu Đánh giá tích nhân viên so với mục tiêu tháng vừa qua. Huấn luyên cải thiện tích.
Sau đợt đánh giá thành tích 6 tháng đầu năm, sẽ phát sinh vấn đề mà mỗi bộ phận phải quan tâm: Mục tiêu bộ phận sẽ phải cập nhật lại do sự thay đổi tất yếu
của các yếu tố môi trường vi mô và vĩ mô. Việc điều chỉnh này phải trải qua bước thực hiện như giai đoạn hoạch định thành tích ở 3.2.1. Việc điều chỉnh mục tiêu Bộ phận và KPI nhân viên theo nguyên tắc: đảm bảo vẫn phù hợp mục tiêu chiến lược cấp công ty đồng thời đáp ứng yêu cầu cần thay đổi của Bộ Phận (xem Bảng 3.4). Kết quả của quá trình hoạch định lại thành tích là:
-Mục tiêu, tỉ trọng, KPI nhân viên đã được điều chỉnh được thực thi
-Biểu mẫu Quản lí thành tích được hoàn tất điều chỉnh và kí tên đầy đủ (bao
gồm đã đề cập đến KPI/tỉ trọng/mục tiêu cho đợt đánh giá năm).
Bảng 3.4: Bảng đề xuất việc kiểm soát thay đổi hoạch định thành tích tháng 6 hàng năm Mục tiêu Bảo đảm các chỉ số về KPIs cho cả năm
3.2.2.3 Hoàn thiện việc xây dựng hội đồng đánh giá
Để đảm bảo khách quan và hiệu quả trong hệ thống quản lý, sự kết hợp của các đối tượng cùng tham gia quá trình đánh giá nhân viên như: đồng nghiệp đánh giá, cấp trên đánh giá và khách hàng đánh giá nhằm đánh giá tổng hợp mọi khía cạnh trong kết quả hoàn thành công việc của nhân viên.
Tác giả đề xuất lãnh đạo Công ty Cổ phần Thương mại đầu tư HB nên tiếp tục duy trì hình thức điều tra toàn diện định kỳ hằng năm, nội dung đánh giá cần bám sát yêu cầu xử lý công việc của từng nhân viên trong công ty và nên được thay đổi để có những ý kiến đóng góp thiết thực từ khách hàng nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng phục vụ khách hàng trong thời gian tới. Áp dụng phương pháp đánh giá
360o để có thể thu thập dữ liệu khách quan về đánh giá năng lực nhân viên cùng với
bộ tiêu chí đánh giá năng lực hiện tại để hạn chế tính chủ quan trong buổi đánh giá thành tích. Quá trình này sẽ giúp phân tách được hiệu quả những nhân viên thật sự có thành tích tốt và thành tích kém.
3.2.3 Hoàn thiện phản hồi kết quả đánh giá với nhân viên
Hội đồng đánh giá thành tích của công ty cần báo cáo kết quả đánh giá thành tích nhân viên trong năm cho toàn thể nhân viên để nhân viên nhận biết và so sánh kết quả công tác mà mình đã đạt được trong kỳ đánh giá. Bên cạnh đó, Hội đồng đánh giá thành tích tham mưu trong việc xác định nhu cầu, kế hoạch đào tạo và phát triển nhân viên. Thông qua thảo luận, lãnh đạo có thêm thông tin và điều kiện nắm bắt nội dung công việc để giám sát tốt hơn kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Khi thảo luận, trao đổi về kết quả đánh giá, lãnh đạo cần tránh thái độ thành kiến, áp đặt. Kết quả đánh giá sẽ giúp nhân viên nắm bắt được yêu cầu công việc, cải thiện thành tích để hoàn thành công việc được tốt hơn. Việc xem xét tăng lương, thưởng và chính sách khen thưởng cần được xây dựng và xem xét định kỳ để đảm bảo tính nhất quán. Phần trăm tăng lương phải cụ thể để khuyến khích nhân viên phấn đấu và tăng hiệu suất công việc. Ban lãnh đạo công ty cần công khai chính sách này đối với toàn thể nhân viên. Đây là điều rất quan trọng vì sẽ đảm bảo tính công bằng cho cả nhân viên lẫn công ty. Bên dưới là các đề xuất cần được thảo luận về kết quả đánh giá (xem Bảng 3.5)
Bảng 3.5. Bảng đề xuất nội dung cần được thảo luận về kết quả đánh giá thành tích Mục tiêu - Cân bằng các ý kiến khác biệt khi xếp loại thành tích khối Nhân Sự và các đối tác, các trưởng khối, các người đánh giá được chọn lựa/ ấn định. Sau kết quả đánh giá thành tích. Trước tháng 3 và tháng 9 hàng năm.
3.2.4 Hoàn thiện quy trình cải tiến thành tích
Đối với chính sách đề bạt, bổ nhiệm nhân viên: Tác giả đề xuất xây dựng mục tiêu, định hướng nghề nghiệp cho nhân viên, công khai các tiêu chuẩn thăng tiến.
Bảng 3.6. Kế hoạch phát triển năng lực cá nhân Mức Năng độ lực năng lực Định Đáp hướng ứng dịch những vụ mong khách chờ hàng của khách hàng
Đối với những nhân viên đã có kế hoạch phát triển nghề nghiệp, dựa nguồn quy hoạch, định kỳ 6 tháng lãnh đạo kiểm tra, thảo luận về tiến trình thực hiện các
Đối với chính sách đào tạo và phát triển nhân viên: phải xuất phát từ yêu cầu hiện tại và trong tương lai nhằm đáp ứng mục tiêu chung như: nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, thái độ phục vụ khách hàng, giáo dục ý thức và trách nhiệm trong công việc. Công ty cần tổng hợp nhu cầu đào tạo của các phòng ban để lập kế hoạch đào tạo các kỹ năng cần thiết. Có thể tận dụng nguồn đào tạo nội bộ từ những cá nhân có thành tích tốt để học hỏi, phấn đấu và từ đó giúp xây dựng văn hóa học hỏi trong công ty. Việc đào tạo sẽ giúp nhân viên nắm bắt nghiệp vụ chuyên môn cần thiết, nỗ lực hoàn thiện bản thân để hoàn thành tốt công việc được giao, tạo điều kiện bản thân phát triển nghề nghiệp. Ưu tiên hỗ trợ đào tạo những nhân viên có thành tích yếu kém trong công tác để họ nỗ lực đáp ứng những yêu cầu nhiệm vụ trong tương lai.
Lập kế hoạch phát triển năng lực mục đích là để bảo hiểm cho mục tiêu mà chúng ta đã cam kết với chính bản thân mình và với cấp trên. Để khắc phục các điểm yếu trong bảng năng lực nhân viên của kỳ đánh giá vừa rồi và để xây dựng lộ trình cho nhân viên kỳ đánh giá kế tiếp. Dựa vào kết quả đánh giá thành tích kỳ trước và kế hoạch cải tiến thành tích, tiến hành thu thập các bằng chứng để chuẩn bị cho kỳ đánh giá tiếp theo. Khắc phục vấn đền chờ đến đánh giá mới “bắt đầu” vì ghi lại quá khứ là điều không phải dễ. Cách làm tốt nhất là ghi lại bằng chứng công việc ngay khi làm xong và như vậy đến kỳ đánh giá là có tất cả, bằng chứng hợp lý, logic và thuyết phục được hội đồng đánh giá (xem Bảng 3.5).
Năng lực cá nhân mà tiến bộ thì kết quả thành tích công việc sẽ đạt được. Do đó, cần nhìn nhận thực trạng các kết quả thành tích yếu kém là do liên quan đến yếu tố năng lực. Thiết nghĩ cấp lãnh đạo công ty cần tăng cường đào tạo nhân viên và có kế hoạch phát triển họ thật sự thì khi đó kết quả công việc tất yếu sẽ đạt được. Việc phát triển năng lực bước đầu dựa trên các điểm năng lực sau đánh giá thành tích mà họ còn thấp để làm cơ sở cải tiến. Phát triển năng lực cũng cần thời gian vì đó là cả một hành trình mà người nhân viên thay đổi hành vi để đạt mức độ tinh thông mới. Các cấp quản lý không nên quá nóng vội mà phài theo dõi tiến bộ hàng quý, 6 tháng, hàng năm và lâu hơn nữa.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Quản lý thành tích là công cụ hữu hiệu trong trong quản trị doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp xây dựng được hệ thống quản lý thành tích vững mạnh nghĩa là doanh nghiệp đang phát triển bền vững. Công ty Cổ phần Thương mại đầu tư HB đang kỳ vọng có một hệ thống quản lý thành tích mạnh để phục vụ cho mục tiêu là doang nghiệp dẫn đầu. Quá trình xây dựng, triển khai và phấn đấu đã đạt được các kết quả khả quan với 100% nhân viên đều có KPI cá nhân. Tuy nhiên, việc triển khai, đánh giá còn là vấn đề với doanh nghiệp. Những năm sắp tới, Công ty Cổ phần Thương mại đầu tư HB cần hoàn thiện nhanh các quy trình thực hiện và khắc phục ngay các “lỗ hổng” trong đánh giá thành tích để có thể triển khai hệ thống quản lý thành tích theo tiêu chuẩn quốc tế.
KẾT LUẬN
Trong thời đại phát triển và hội nhập, mỗi quốc gia đều xây dựng cho mình một chiến lược phát triển riêng. Việt Nam cũng đang xây dựng cho mình một lối đi riêng, phấn đấu đến năm 2030 đưa nước ta trở thành một nước công nghiệp. Để phát huy tốt nguồn nhân lực thì đòi hỏi các nguồn lực, trình độ quản lý cũng phải phát triển tương xứng, nguồn nhân lực phải được đào tạo, phát triển và đãi ngộ hợp lý.
Nhân sự là chìa khóa vô cùng quan trọng trong sự nghiệp xây dựng và phát