3.2.1 Hoàn thiện công tác thiết lập mục tiêu
Để những giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý thành tích nhân viên đạt hiệu quả cao, lãnh đạo doanh nghiệp cần nhận định đúng tầm quan trọng trong việc xác định mục tiêu đánh giá. Việc xác định mục tiêu đánh giá thành tích phải gắn liền với khả năng hoàn thành mục tiêu của công ty giao, phải được xác định một cách cụ thể, rõ ràng đến từng bộ phận, cá nhân trong tổ chức và quan trọng là có thể đạt được để các bộ phận phấn đấu vì quá cao hay vượt quá xa thực tế, các bộ phận có tâm lý “bỏ cuộc ngay từ đầu”. Áp dụng bản đồ chiến lược vào thiết lập mục tiêu chiến lược cho công ty hàng năm (Hình 3.1).
Chiến lược doanh nghiệp hàng năm.
Các mục tiêu được thiết lập cho năm phù hợp với các kế hoạch dài hạn và cân nhắc ngắn hạn. Công ty cần thành lập Ban lập kế hoạch để thiết lập mục tiêu chiến lược và thẩm định, giám sát các mục tiêu chức năng. Ban lập kế hoạch năm nhận diện
nguồn lực cần thiết và kế hoạch giảm thiểu chi phí. Chiến lược công ty được trình bày cùng với dự trù ngân sách cấp độ cao cho công ty. Hoàn thành tài liệu hóa quy trình và phân rõ trách nhiệm.
Chiến lược bộ phận chức năng hàng năm.
Các bộ phận chức năng phát triển chi tiết chương trình hành động, các biện pháp đo lường thành công và dự trù ngân sách để thực hiện các dự án được thể hiện trong chiến lược doanh nghiệp hàng năm. Các bộ phận chức năng cần phát triển một kế hoạch cho hoạt động kinh doanh của mình và trải rộng ra các phòng ban, thường sẽ là các bộ phận Kinh doanh, bán hàng, Marketing sẽ lên các kế hoạch hoạt động của mình trước, theo đó là các bộ phận sản xuất, thu mua, logistics…Cuối cùng mới là các kế hoạch của khối hỗ trợ (Tài chính Kế toán, Nhân sự Hành chính, IT). Các hoạt động này cũng hoàn thành tài liệu hóa quy trình và phân rõ trách nhiệm.
Dung hoà mục tiêu chiến lược với mục tiêu của phòng ban và đo lường thành tích cũng như phân công công việc dựa trên vai trò và trách nhiệm của mỗi cá nhân. Tác giả đề xuất áp dụng tỷ trọng vào Bảng mục tiêu chiến lược cấp công ty và phòng ban như sau: Khía cạnh Tài chính (40%), Khách hàng (20%), Quy trình nội bộ (20%), Học tập và phát triển (20%). Cơ sở dựa trên yếu tố tài chính là yếu tố quan trọng nhất, đo lường chính sức khỏe của doanh nghiệp và dựa trên kinh nghiệm triển khai BSC của các công ty thành công lớn như Cocacola, GE (Bảng 3.1)
Bảng 3.1. Bảng đề xuất thiết lập mục tiêu cấp công ty theo BCS cho năm 2021 và 2025
Khía cạnh Mục tiêu chiến lược Tỷ
trọng Mục tiêu Chỉ tiêu 2021 Chỉ tiêu 2025
Tài chính 8.500 tỷ 40%
Sản lượng thép, xi măng 5.000 tỷ 6.500 tỷ
Sản lượng máy điều hòa và các
thiết bị điện, chiếu sáng 1.000 tỷ 1.500 tỷ
Các sản phẩm khác 50 tỷ 450 tỷ
Khách hàng
Tập trung quảng cáo và lực lượng bán hàng
20%
Chỉ số nhận biết nhãn hiệu 2 3
Lấy nhiều đơn đặt hàng Các khiếu nại khách hàng được
giải quyết trong 48 giờ 72 giờ 48 giờ
Hoạt động kinh doanh
nội bộ
Sản lượng theo kế hoạch
và chi phí 20%
Giao hàng đúng hạn (CCFOT) 75% 96%
Độ lệch chi phí so với ngân sách ≤ 1% ≤ 0.9%
Tái tổ chức miền Bắc Quy trình tuân thủ ISO 92% 95%
Học tập và phát triển
Mức độ sẵn sàng cho thuyên chuyển
20%
Xây dựng tuyến kế thừa từng vị trí 50% 100%
Nâng cao năng lực quản lý Đạt mức độ 3 cấp quản lý theo mô
Xây dựng mục tiêu cá nhân (KPI)
Tác giả đề xuất một số yếu tố cần được cân bằng và xem xét khi xác định mục tiêu:
-Kinh nghiệm và lịch sử thành tích KPI của nhân viên.
-Khát vọng của Ban lãnh đạo về những gì mà doanh nghiệp muốn đạt được. Đối với các mục tiêu đã được xác định, tác giả đề xuất đi sâu xây dựng nhóm tiêu chí đánh giá về kết quả thực hiện công tác chuyên môn. Nội dung của tiêu chí đánh giá mục tiêu này phải xem xét kết hợp với tiêu chí đánh giá khối lượng công việc khi chấm điểm cho các mục tiêu này.
Các mục tiêu đánh giá trên phải được lượng hóa cụ thể, đo lường được, có thể đạt được, thách thức và có hạn định thời gian để thực hiện cho từng vị trí làm việc trong các phòng ban.
Trong thời gian tới, công ty nên rà soát lại tất cả bản mô tả công việc, cập nhật thông tin về nhiệm vụ cho các vị trí và việc xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá cho các vị trí công việc mới nên căn cứ chính vào mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Trong việc thiết lập mục tiêu cá nhân, cần xác định tỷ trọng trong mục tiêu cá nhân tương ứng với tỷ trọng của 4 mục tiêu Tài chính, Quy trình nội bộ, Khách hàng và Học tập, phát triển của công ty (40%-20%-20%-20%) như đã đề cập ở bảng 3.1. Đề xuất thiết lập cụ thể như bảng minh họa 3.2 dưới đây
Bảng 3.2. Bảng thiết lập mục tiêu cá nhân
(Dành cho cấp Quản lý)
MẪU#1: LẬP VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN KẾ HOẠCH & PHÁT TRIỂN
Họ và tên nhân viên: Chức danh :
Mã số nhân viên: Câp bậc: Đơn vị phụ trách:
Người phụ trách: Tổ chức trực thuộc:
Giai đoạn đánh giá : từ ngày đến ngày
Lập & Đánh giá thực hiện Kế hoạch công việc
5 điểm Vượt >115% yêu cầu đề ra 3 điểm Đạt 90%-105% yêu cầu đề ra 4 điểm Vượt >105% yêu cầu đề ra 2 điểm Đạt 80%- 90% yêu cầu đề ra 1 điểm Đạt < 80% yêu cầu đề ra
lõi tiêu cuối năm đánh giá
Cấp trên đánh giá
(I)
(công việc QUAN TRỌNG NHẤT
phải thực hiện) (Nhân viên và cấp trên thống
nhất ) 0% (Nhân viên tự ghi)
(a) (b) (c)
Tài chính Tổng sản lượng Thép được bán ra 70.000 tấn/năm 40%
Khách hàng Giữ chân khách hàng cũ Ít nhất 95% khách hàng cũ ký lại hợp đồng mua bán 20% Quy trình nội bộ Tuân thủ 100% các quy trình và chính sách của công ty Số lần mắc lỗi, vi phạm chính sách, quy định: 0 20% Học tập và phát triển
Hoàn thành chương trình đào tạo về kỹ năng lãnh đạo và
quản lý
Đạt chứng chỉ hoàn thành chương trình đào tạo LDP của
Tập đoàn 20%
Điểm đánh giá thực hiện Kế hoạch công việc: Điểm tổng kết của các điểm trên
3.2.2 Hoàn thiện đánh giá thành tích
3.2.2.1 Hoàn thiện phương pháp đánh giá
Thực hiện việc chấm điểm các mức độ thực hiện mục tiêu (kết quả công việc) trên hai yếu tố: Tiêu chuẩn chung (năng lực) và tiêu chuẩn riêng của vị trí (thành tích cá nhân). Đồng thời xây dựng bảng hướng dẫn chấm điểm cụ thể, có kết hợp với trọng số của các tiêu chí đánh giá nói trên. Trọng số giữa các tiêu chí đánh giá cần được căn nhắc phù hợp với từng vị trí công việc. Có như vậy mới đạt hiệu quả cao trong việc chấm điểm để đánh giá mức độ thực hiện mục tiêu công việc của nhân viên và phòng ban.
3.2.2.2 Hoàn thiện xác định thời điểm đánh giá
Tác giả đề xuất thời điểm đánh giá thành tích tại công ty thực hiện như sau: Hàng tháng người quản lý thực hiện đánh giá, nhận xét không chính thức về nội
dung công việc, tiến độ xử lý công việc và đề xuất các giải pháp để giải quyết công việc của từng nhân viên đồng thời phản hồi thông tin kịp thời về cách thức thực hiện giữa lãnh đạo và nhân viên để cải thiện thành tích. Việc đánh giá chính thức sẽ thực hiện vào tháng 6 và tháng 12. Đánh giá giữa năm là cơ sở dùng để đưa ra chương trình cải tiến năng lực để hỗ trợ cho hoàn thành thành tích cuối năm.
Đối với chương trình đánh giá thành tích cuối năm, cần chuẩn bị chi tiết và chu đáo hơn vì đây là kết quả quan trọng trong việc xếp loại khen thưởng và đề bạt. Đó cũng là quá trình để tìm ra các tài năng trong năm của công ty để xây dựng đội ngũ nhân tài và đội ngũ nhân sự kế thừa cho công ty.
Nội dung về đánh giá thành tích vào tháng 6 hàng năm, tác giả đề xuất thực hiện như bảng 3.3 bên dưới. Bảng 3.3 hướng dẫn chi tiết về cách thực hiện để đạt được quả đánh giá thành tích hiệu quả, minh bạch.
Bảng 3.3. Bảng đề xuất đánh giá thành tích vào tháng 6 hàng năm
Mục tiêu Thu thập và chuẩn bị Tiến trình
Đánh giá thành tích nhân viên so với mục tiêu 6 tháng vừa qua. Huấn luyên để cải thiện thành tích. Bộ phận Nhân sự
Thảo luận lịch đánh giá thành tích giữa năm và giám sát việc thực hiện vốn được thực hiện từ trên xuống (CEO/ trưởng Ban)
Người đánh giá
Lên lịch gặp từng nhân viên (người được đánh giá)
Thu thập tất cả thông tin cần thiết từ các Trưởng phòng khác cho mỗi nhân viên được đánh giá. Đánh giá thành tích của mỗi nhân viên bằng cách sử dụng Biểu mẫu đánh giá thành tích.
Người được đánh giá
Đảm bảo cung cấp đủ tài liệu cần thiết.
Hoàn tất việc tự đánh giá và chuẩn bị những dữ liệu chứng minh cần thiết.
Người đánh giá
Đánh giá thành tích của nhân viên so với mục tiêu thông qua thảo luận riêng với từng nhân viên.
Giải thích kết quả của điểm số KPI và xếp loại dựa trên năng lực.
Cung cấp phản hồi và lời khuyên về đào tạo và kế hoạch trển khai để cải thiện thành tích.
Người được đánh giá
Cung cấp thêm dữ liệu chứng minh cho các kết quả hoạt động
Người đánh giá và Người được đánh giá
Thảo luận liên quan đến KPI và mục tiêu
Kí tên vào Biểu Mẫu khi 2 bên đã đạt đến sự đồng thuận.
Cấp quản lí kế tiếp
Làm trung gian/ trọng tài trong trường hợp hai bên không có sự thống nhất, bất đồng
Sau đợt đánh giá thành tích 6 tháng đầu năm, sẽ phát sinh vấn đề mà mỗi bộ phận phải quan tâm: Mục tiêu bộ phận sẽ phải cập nhật lại do sự thay đổi tất yếu
của các yếu tố môi trường vi mô và vĩ mô. Việc điều chỉnh này phải trải qua bước thực hiện như giai đoạn hoạch định thành tích ở 3.2.1. Việc điều chỉnh mục tiêu Bộ phận và KPI nhân viên theo nguyên tắc: đảm bảo vẫn phù hợp mục tiêu chiến lược cấp công ty đồng thời đáp ứng yêu cầu cần thay đổi của Bộ Phận (xem Bảng 3.4). Kết quả của quá trình hoạch định lại thành tích là:
-Mục tiêu, tỉ trọng, KPI nhân viên đã được điều chỉnh được thực thi
-Biểu mẫu Quản lí thành tích được hoàn tất điều chỉnh và kí tên đầy đủ (bao gồm đã đề cập đến KPI/tỉ trọng/mục tiêu cho đợt đánh giá năm).
Bảng 3.4: Bảng đề xuất việc kiểm soát thay đổi hoạch định thành tích tháng 6 hàng năm
Mục tiêu Lí do thay đổi KPI Tiến trình
Bảo đảm các chỉ số về KPIs cho cả năm
Thay đổi điều kiện thị trường (kinh tế vĩ mô, cạnh tranh vv) Điều kiện của các phòng ban liên quan cho KPI cụ thể (Ví dụ: doanh thu trong bảo trì thiết bị sẽ ảnh hưởng đến cung cấp thiết bị và năng suất tổng thể cho những dây chuyền sản xuất).
Người đánh giá và Người được đánh giá
Cung cấp bằng chứng hữu hiệu để chứng minh tại sao cần phải điều chỉnh KPI và mục tiêu.
Phác thảo bảng mục tiêu và KPI đã điều chỉnh
Người đánh giá
Đảm bảo phải có cuộc thảo luân với cả các phòng ban và bộ phận liên quan. Đạt được chấp thuận từ cấp quản lí trực tiếp về việc thay đổi KPI và mục tiêu.
Các phòng ban/bộ phận liên quan
Hiểu và phân tích tính hợp lí
Nhận xét và cho ý kiến về KPI, chỉ tiêu đã điều chỉnh.
Cấp quản lí kế tiếp và trưởng ban
3.2.2.3 Hoàn thiện việc xây dựng hội đồng đánh giá
Để đảm bảo khách quan và hiệu quả trong hệ thống quản lý, sự kết hợp của các đối tượng cùng tham gia quá trình đánh giá nhân viên như: đồng nghiệp đánh giá, cấp trên đánh giá và khách hàng đánh giá nhằm đánh giá tổng hợp mọi khía cạnh trong kết quả hoàn thành công việc của nhân viên.
Tác giả đề xuất lãnh đạo Công ty Cổ phần Thương mại đầu tư HB nên tiếp tục duy trì hình thức điều tra toàn diện định kỳ hằng năm, nội dung đánh giá cần bám sát yêu cầu xử lý công việc của từng nhân viên trong công ty và nên được thay đổi để có những ý kiến đóng góp thiết thực từ khách hàng nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng phục vụ khách hàng trong thời gian tới. Áp dụng phương pháp đánh giá 360o để có thể thu thập dữ liệu khách quan về đánh giá năng lực nhân viên cùng với bộ tiêu chí đánh giá năng lực hiện tại để hạn chế tính chủ quan trong buổi đánh giá thành tích. Quá trình này sẽ giúp phân tách được hiệu quả những nhân viên thật sự có thành tích tốt và thành tích kém.
3.2.3 Hoàn thiện phản hồi kết quả đánh giá với nhân viên
Hội đồng đánh giá thành tích của công ty cần báo cáo kết quả đánh giá thành tích nhân viên trong năm cho toàn thể nhân viên để nhân viên nhận biết và so sánh kết quả công tác mà mình đã đạt được trong kỳ đánh giá. Bên cạnh đó, Hội đồng đánh giá thành tích tham mưu trong việc xác định nhu cầu, kế hoạch đào tạo và phát triển nhân viên. Thông qua thảo luận, lãnh đạo có thêm thông tin và điều kiện nắm bắt nội dung công việc để giám sát tốt hơn kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Khi thảo luận, trao đổi về kết quả đánh giá, lãnh đạo cần tránh thái độ thành kiến, áp đặt. Kết quả đánh giá sẽ giúp nhân viên nắm bắt được yêu cầu công việc, cải thiện thành tích để hoàn thành công việc được tốt hơn. Việc xem xét tăng lương, thưởng và chính sách khen thưởng cần được xây dựng và xem xét định kỳ để đảm bảo tính nhất quán. Phần trăm tăng lương phải cụ thể để khuyến khích nhân viên phấn đấu và tăng hiệu suất công việc. Ban lãnh đạo công ty cần công khai chính sách này đối với toàn thể nhân viên. Đây là điều rất quan trọng vì sẽ đảm bảo tính công bằng cho cả nhân viên lẫn công ty. Bên dưới là các đề xuất cần được thảo luận về kết quả đánh giá (xem Bảng 3.5)
Bảng 3.5. Bảng đề xuất nội dung cần được thảo luận về kết quả đánh giá thành tích
Mục tiêu Thu thập và chuẩn bị Tiến trình Kết quả
- Cân bằng các ý kiến khác biệt khi xếp loại thành tích khối Nhân Sự và các đối tác, các trưởng khối, các người đánh giá được chọn lựa/ ấn định. Sau kết quả đánh giá thành tích. Trước tháng 3 và tháng 9 hàng năm. Phòng nhân sự - Phát triển và cung cấp hướng dẫn về việc phổ biến đánh giá thành tích cho quản lý các cấp.
- Cung cấp các công cụ/biểu mẫu trong việc phân tích xếp loại thành tích.
- Thiết lập thời gian biểu cho cuộc hiệu chuẩn xếp loại thành tích.
- Thông báo cho quản lý các cấp về sự đa dạng và các trường hợp để nhận diện các trường hợp cần thêm sự xác nhận. Trưởng Ban - Tổ chức phân tích xếp loại thành tích trong bộ phận, phòng ban của chính họ. - Nhận diện các trường hợp cần thêm nguồn xác nhận. Tìm kiếm những thông tin ban đầu từ các người đánh giá liên quan trong cùng bộ phận.
- Lên lịch gặp với các trưởng bộ phận (theo cấp độ)
Trưởng Phòng ban
- Lưu trữ các cuộc thảo luận về kiểm định hiệu chuẩn, đánh giá thành tích
- Diễn giải sự khác biệt