3.3.1. Đối với Tổng Công ty hàng không Việt Nam
- Nghiên cứu cơ chế hoạt động để thúc đẩy VIAGS chủ động phát triển, bứt
phá mạnh mẽ trong thời gian tới. Cơ chế hoạt động cởi mở giúp cho VIAGS có thể phát huy được nội lực, ngoại lực, tăng khả năng cạnh tranh và vẫn đảm bảo cung ứng dịch vụ mặt đất cho công ty mẹ cũng như nguồn thu cho công ty mẹ.
- Xây dựng các tiêu chuẩn phục vụ mang hình ảnh thương hiệu VNA, chuyên nghiệp, tương đối ổn định. Cần có tầm nhìn và hành động thiết thực, cụ thể cho chính sách phục vụ trong dài hạn, tránh việc cập nhật, thay đổi chính sách quá thường xuyên, liên tục, bản thân khách hàng đi bay chưa kịp trải nghiệm dịch vụ cũng như VIAGS phải cập nhật, chỉnh sửa, thay đổi quá nhiều, khiến toàn hệ thống trở nên nặng nề và thiếu hiệu quả. Nên tập trung các chương trình để nắm bắt đúng và trúng tâm lý khách hàng, để thực sự các chính sách “chạm đến trái tim của khách hàng”.
- Tiếp tục hỗ trợ, giúp đỡ VIAGS trong việc làm việc với các cơ quan chức năng quản lý Cảng, cơ quan quản lý đất đai tại các sân bay để VIAGS triển khai thực hiện các dự án đầu tư theo quy hoạch và chiến lược đầu tư của VIAGS đã xây dựng.
- Tiếp tục hỗ trợ VIAGS trong quá trình đàm phán, tham gia đấu thầu cung ứng dịch vụ mặt đất cho các khách hàng là các hãng hàng không lớn, có uy tín khai thác tại thị trường Việt Nam.
3.3.2. Đối với Bộ, ngành và các cơ quan có liên quan
- Tạo cơ chế hoạt động cạnh tranh công bằng cho các hãng hàng không, đặc biệt là các hãng hàng không trong nước. Vietnamairlines đã đề xuất hàng loạt các văn bản đề nghị áp dụng giá sàn cho giá vé bay nội địa để giảm tối đa việc cạnh tranh thiếu lành mạnh, không tập trung cho công tác quản lý an toàn bay của các hãng hàng không giá rẻ. Hoạt động của các hãng có cơ chế rõ ràng, giúp cho các công ty phục vụ mặt đất cạnh tranh lành mạnh trong quá trình cung cấp dịch vụ, vì sự phát triển chung của ngành và giúp cho người dân được tận hưởng các dịch vụ hàng không theo nhu cầu.
- Đồng bộ phát triển kinh tế ngành dịch vụ cùng với cơ sở vật chất, hạ tầng cho các cảng hàng không nhằm tạo điều kiện cho các công ty cung ứng dịch vụ mặt đất sân bay sử dụng hiệu quả nguồn lực, giảm chi phí trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Tiểu kết Chương 3
Trong chương này, tác giả đã đưa ra mục tiêu và các chiến lược phát triển tổng thể cũng như đề xuất các giải pháp nhằm thực thi chiến lược của VIAGS. Các chiến lược và giải pháp thực hiện được đưa ra dựa trên phân tích thực trạng hiện tại của VIAGS (SWOT) nhằm đáp ứng chuỗi giá trị của khách hàng trong tương lai. Bên cạnh đó, các dự báo về hoạt động kinh doanh của ngành hàng không và của VIAGS đến năm 2025, định hướng 2035 cũng là một cơ sở tham khảo nhằm giúp VIAGS theo dõi cụ thể hiệu quả kinh doanh của mình. Các chiến lược cần phải được thực hiện đồng bộ, đúng đối tượng, đúng thị trường; các dự báo cần phải thường xuyên được theo dõi, điều chỉnh sao cho sát với hoàn cảnh cụ thể của từng năm. Từ chiến lược kinh doanh cấp Công ty, các chiến lược về sản phẩm dịch vụ, chiến lược chức năng phải được thực thi đồng bộ, thúc đẩy nhanh chóng, linh hoạt để có thể tận dụng được mọi điều kiện, đạt được mục tiêu một cách nhanh nhất và hiệu quả nhất.
Trước mắt, VIAGS cần tập trung đầu tư vào các nhân tố được khách hàng quan tâm như: chất lượng dịch vụ, thị trường khai thác... nhằm duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh tại thị trường Việt Nam, đáp ứng tốt nhất sự kỳ vọng của khách hàng, gia tăng hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh, nâng cao vị thế, từng bước khắc phục khó khăn để tiếp tục phát triển.
KẾT LUẬN
Theo Hiệp hội Vận tải Hàng không quốc tế (IATA), Việt Nam là một trong những thị trường hàng không phát triển nhất toàn cầu trong một thập kỷ trở lại đây. Điều này thể hiện nhu cầu vận tải hàng không rất cao của thị trường nội địa Việt Nam cũng như nhu cầu từ thị trường quốc tế đến Việt Nam.
Trong chặng đường hình thành và phát triển của mình, với kết quả hoạt động giai đoạn 216-2020 như đã phân tích, VIAGS đã khẳng định vị thế và không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ. Minh chứng cho những nỗ lực không ngừng nghỉ đó là sự kiện trọng đại: VIAGS – đơn vị cung cấp dịch vụ mặt đất tốt nhất cho Vietnamairlines 2 năm liền đạt chất lượng dịch vụ 4 sao theo tiêu chuẩn Skytrax. VIAGS hiện là một trong những công ty phục vụ mặt đất hàng đầu Việt Nam với nguồn nhân lực chuyên nghiệp, trang thiết bị hiện đại và năng lực vận hành hiệu quả. VIAGS cung ứng các dịch vụ mặt đất như làm thủ tục hành khách trước, sau chuyến bay, vệ sinh, khử khuẩn tàu bay, cân đối tải trọng, chất xếp hàng hóa…cho hơn 70 hãng hàng không quốc tế và trong nước, bao gồm cả các hãng 4, 5 sao. Đáp ứng các tiêu chỉ an toàn – tiện nghi – đúng giờ, VIAGS thường xuyên nhận được thư khen của đối tác và phản hồi tích cực từ khách hàng, trong đó hầu hết là hãng hàng không 4-5 sao.
Theo đánh giá thực tế của nhiều cơ quan trong và ngoài nước, đại dịch Covid-19 đã gây tác động nghiêm trọng khiến vận tải hàng không bị đình trệ, sản lượng khai thác chuyến bay giảm mạnh kể từ tháng 2-2020, đặc biệt là trong giai đoạn cao điểm thực hiện cách ly xã hội theo Chỉ thị 16 của Thủ tướng Chính phủ. Thực trạng đó kéo theo sự sụt giảm sản lượng khai thác các dịch vụ mặt đất sân bay của VIAGS. Nhằm đáp ứng yêu cầu chiến lược nâng cấp chất lượng dịch vụ tổng thể của Vietnam Airlines trên lộ trình trở thành hãng hàng không 5 sao sau năm 2020 và khắc phục tình trạng doanh thu, lợi nhuận của VIAGS bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố khác nhau, trong đó rất nặng nề bởi đại dịch Covid 19, VIAGS đã xây dựng chiến lược chiếm lĩnh thị trường để tranh thủ tối đa cơ hội thị trường vì hiện nay VIAGS mới khai thác 3/33 sân bay tại Việt Nam; bên cạnh đó, VIAGS xây dựng chiến lược nâng cấp chất lượng dịch vụ tổng thể hướng đến dịch vụ có chất
lượng tốt nhất, đặc biệt là đáp ứng yêu cầu cao của các đối tác khách hàng quốc tế nên ứng dụng công nghệ thông tin, triển khai các hệ thống quản trị hiện đại trong hoạt động phục vụ. Chiến lược kinh doanh của VIAGS được xây dựng trên cơ sở phân tích đầy đủ các yếu tố môi trường kinh doanh, hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp và tham khảo dự báo của các chuyên gia ngành hàng không. Các chiến lược có mối quan hệ hữu cơ và thống nhất với tầm nhìn, sứ mạng, giá trị cốt lõi của VIAGSvà đồng bộ với chiến lược tổng thể của VNA, phù hợp với yêu cầu thực tiễn của thị trường. Tuy nhiên, để đạt được mục tiêu chiến lược đề ra, các giải pháp thực hiện chiến lược trong bối cảnh mới phải được tổ chức thực hiện quyết liệt, linh hoạt, phù hợp … trước yêu cầu thực tiễn đặt ra. Luận văn đã đề xuất một số giải pháp để thực hiện chiến lược kinh doanh của VIAGS giai đoạn 2021-2025, tầm nhìn 2030 phù hợp với các diễn biến của thị trường.
Trong khuôn khổ nghiên cứu của luận văn, trước nhiều biến động nhanh, khó đoán của thị trường hàng không thế giới, sự phát triển nhanh như vũ bão của khoa học và công nghệ, sự phức tạp của chiến tranh thương mại giữa các cường quốc, thiên tai, dịch bệnh… sẽ ảnh hưởng rất lớn đến việc xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh và chắc chắn sẽ còn nhiều nội dung chưa được nghiên cứu thấu đáo trong chiến lược kinh doanh của VIAGS. Tác giả xin phép được dành những nghiên cứu đầy đủ ở những đề tài tiếp theo.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Đào Duy Huân (2007), Quản trị chiến lược trong toàn cầu hóa, Nhà xuất bản thống kê.
2. Đào Duy Huân, Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị
trường, Tp.Hồ Chí Minh: Giáo dục, [knxb]
3. Trần Xuân Kiêm (2002), Chiến lược kinh doanh trong kinh tế tri thức, NXB
Hà Nội.
4. Dương Ngọc Dũng biên soạn (2008), Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Michael E. Porter, NXB Thành phố Hồ Chí Minh.
5. Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam biên soạn (2008), Chiến lược và chính
sách kinh doanh, NXB Lao động xã hội.
6. Lê Thế Giới (2009), Quản trị chiến lược, NXB Thống kê
7. Phan Phúc Hiếu (2007), Phân tích chiến lược hiện đại và ứng dụng, NXB
Giao thông vận tải.
8. Hương Huy (2007), Phương pháp hoạch định chiến lược, NXB Giao thông
vận tải
9. PGS.TS Ngô Kim Thanh (2018), Giáo trình quản trị chiến lược, Trường ĐH
Kinh tế quốc dân
10. Nguyễn Đình Thọ (2015), Nghiên cứu Marketing, NXB Đại học quốc gia Tp. HCM.
11. Nguyễn Hữu Lam, Đinh Thái Hoàng, Phạm Xuân Lan (2012), Quản trị chiến lược-Phát triển vị thế cạnh tranh, NXB Thống kê.
12. Nguyễn Khoa Khôi, Đồng Thị Thanh Phương (2015), Quản trị chiến lược, NXB Thống kê.
13. Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2010), Chiến lược vào chính sách kinh doanh, NXB Lao Động – Xã hội.
14. Fred R David (2003), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê.
15. Garry D.Smith ; Bùi Văn Đông dịch (2003), Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Thống kê
17. Michal E. Porter (1980), Chiến lược cạnh tranh, người dịch Dương Ngọc Dũng, NXB Tổng hợp TP Hồ Chí Minh.
18. Philip Kotler (2003), Những phương thức sáng tạo, chiến thắng và khống chế thị trường, NXB Tp. HCM. 19. http://chinhphu.vn/portal/page/portal/chinhphu/noidungquyhoachnganh?doci d=670&substract=&strutsAction=ViewDetailAction.do 20. https://baodautu.vn/vietnam-airlines-giu-vung-vai-tro-dinh-huong-phat-trien- nganh-hang-khong-viet-nam-d109559.html 21. https://tapchitaichinh.vn/tai-chinh-kinh-doanh/ban-giai-phap-de-phat-trien- ben-vung-nganh-hang-khong-viet-nam-330114.html 22. http://thoibaotaichinhvietnam.vn/pages/kinh-doanh/2020-11-26/tim-giai-phap- phat-trien-ben-vung-nganh-hang-khong-95878.aspx 23. https://www.vietnamairlines.com/ 24. https://www.viags.vn/ 25. https://www.tapchihangkhong.com 26. https://www.iata.org 27. https://www.icao.int