II. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÍ CHIẾN LƯỢC CỦA VNPT (GIAI ĐOẠN 1996-2000)
4. Chiến lược được lựa chọn và các giải pháp chiến lược
Trên cơ sở phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh, xem xét các mục tiêu, nhiệm vụ đã xác định, các nhà quản lý của VNPT đã lựa chọn chiến lược tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh, tăng vị thế của Tổng công ty bằng cách tập trung phát triển các sản phẩm dịch vụ mà hiện là thế mạnh của Tổng công ty như: điện thoại quốc tế, điện thoại trong nước, các dịch vụ thông tin di động. Tổng công ty còn thực hiện chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hoá các sản phẩm dịch vụ:
- mở thêm các dịch vụ Bưu chính Viễn thông mới như: các dịch vụ internet, điện thoại thẻ, truyền số liệu, điện thoại số đa dịch vụ (ISDN), dịch vụ mạng thông minh (IN), mạng cá nhân (PSC), tiết kiệm bưu điện, chuyển tiền nhanh,...
- phổ cập và mở rộng phạm vi thị trường cho các dịch vụ: điện hoa, bưu phẩm không địa chỉ, dịch vụ 108, bưu phẩm chuyển phát nhanh (EMS), các dịch vụ Bưu chính Viễn thông đặc biệt khác.
Chiến lược tăng trưởng sẽ giúp cho VNPT mở rộng qui mô về thị trường, về sản phẩm, thực hiện được mục tiêu vừa kinh doanh vừa phục vụ, chiếm ưu thế về thị phần cũng như ảnh hưởng đối với khách hàng và các bạn hàng trước khi các đối thủ kịp tham gia thị trường và kịp lớn mạnh.
Hệ thống các giải pháp chiến lược bao gồm:
- Các giải pháp về phát triển sản phẩm, quảng cáo; giá cước, tiếp thị;
- Các giải pháp về đầu tư, tài chính; - Các giải pháp về hợp tác quốc tế;
- Các giải pháp về phát triển nguồn nhân lực; - Các giải pháp về đổi mới cơ chế quản lí; - Các giải pháp về khoa học công nghệ.
Các giải pháp được đề ra đầy đủ cho các lĩnh vực nhưng một số giải pháp còn mang tính định hướng và chưa cụ thể. Chủ trương đưa công nghệ hiện đại vào phát triển Bưu chính Viễn thông Việt Nam là đúng đắn nhưng chưa xây dựng được chiến lược công nghệ; chưa có qui hoạch và cấu hình mạng Bưu chính Viễn thông theo chiến lược công nghệ đó; để từ đó lựa chọn thiết bị, xây dựng chương trình đào tạo bồi dưỡng cán bộ, nhân viên, chuyển dịch cơ cấu đội ngũ cán bộ; định hình cấu trúc hoàn chỉnh mạng lưới đảm bảo tính đồng bộ và tương thích cho cả trước mắt và lâu dài. Chiến lược chưa đề ra các giải pháp nhằm đẩy mạnh phát triển sản xuất công nghiệp Bưu chính Viễn thông, thương mại và xây lắp. Tổng công ty cũng chưa xây dựng chiến lược dự phòng để đối phó với những diễn biến của môi trường.