đảm bảo,
bán nợ,...
1.2.3.4. Kiểm soát RRTD
Kiểm soát theo quy trình: Truớc khi cho vay, trong khi cho vay, sau khi cho vay và kiểm soát danh mục cho vay
- Kiểm soát trước khi cho vay: Kiểm soát quá trình thiết lập chính sách, thủ tục, quy trình cho vay; kiểm tra quá trình lập hồ sơ vay vốn và thẩm định,
đối chiếu với quy định để kiểm tra tính đầy đủ, hợp pháp của hồ sơ tín dụng,
kiểm tra tính chính xác của các số liệu tính toán và thẩm định trên hồ sơ cho
vay; kiểm tra tờ trình cho vay và các hồ sơ liên quan để tìm hiểu quan điểm
- Kiểm soát sau khi cho vay: Kiểm soát việc đôn đốc thu hồi lãi và nợ gốc đến hạn, kiểm soát tín dụng nội bộ độc lập, đánh giá lại chính sách tín
dụng để rút kinh nghiệm cho những năm tới.
1.2.4. Các nhân tố ảnh hưởng tới quản trị rủi ro tín dụng
- Định hướng quản trị rủi ro của ngân hàng: đây là một yếu tố chủ quan hết sức quan trọng, nó thể hiện mức độ quan tâm đến công tác
quản trị
RRTD tại ngân hàng đó. Định hướng quản trị rủi ro tín dụng của ngân hàng
có thể được hiểu là chiến lược tổng thể phát triển hoạt động tín dụngvà quản
trị RRTD, nó bao gồm hệ thống các chương trình, mục tiêu, chính sách và
giải pháp cụ thể được xây dựng phù hợp với nền kinh tế, xã hội trong nước
trong từng thời kỳ, quy mô của mỗi ngân hàng.
- Quy mô ngân hàng: yếu tố này có ảnh hưởng lớn đối với việc quyết định
mô hình quản trị rủi ro tín dụng. Tùy vào quy mô ngân hàng và mức độ
hoạt động
tín dụng để lựa chọn xây dựng mô hình quản trị rủi ro tín dụng phù hợp. - Công nghệ thông tin: Công nghệ thông tin là yếu tố đóng vai trò quan
trọng trong việc nâng cao năng lực hoạt động của ngân hàng đặc biệt trong
công tác quản trị rủi ro tín dụng. Nếu ngân hàng ứng dụng công nghệ,
kỹ thuật
lý nguồn nhân lực.Chất lượng nguồn nhân lực không chỉ đơn thuần là trình độ chuyên môn nghiệp vụ của cán bộ ngân hàng mà còn bao gồm cả vấn đề đạo đức của cán bộ ngân hàng. Công tác quản lý nguồn nhân sự cũng cần được chú trọng. Mỗi cán bộ ngân hàng đều có thế mạnh, điểm yếu riêng bởi vậy, để phát huy được thế mạnh và hạn chế/khắc phục điểm yếu của cán bộ thì nhà quản lý nhân sự ngân hàng cần phải có chính sách nhân sự hợp lý, phân công, sắp xếp công việc cho cán bộ phù hợp với năng lực, phẩm chất của cán bộ, đồng thời cần có chế độ đãi ngộ công bằng và hợp lý nhằm thúc đẩy cán bộ nỗ lực phấn đấu trong công việc, nâng cao tinh thần trách nhiệm, tạo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các cá nhân, bộ phận, phòng ban trong một bộ máy thống nhất cùng hướng tới một mục tiêu chung ngân hàng. Một ngân hàng với đội ngũ cán bộ tín dụng có trình độ năng lực cao, tư cách đạo đức tốt sẽ làm giảm thiểu rủi ro và tăng cao chất lượng tín dụng và giảm bớt gánh nặng tới công tác quản trị rủi ro tín dụng của ngân hàng và ngược lại.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Chương 1 của luận văn đã khái quát những nội dung cơ bản về rủi ro tín dụng của ngân hàng bao gồm những nội dung về bản chất rủi ro tín dụng, phân loại rủi ro tín dụng, nguyên nhân và tác động của rủi ro tín dụng đối với hoạt động của ngân hàng. Đồng thời, nội dung chương 1 cũng đã làm rõ khái niệm quản trị rủi ro tín dụng, sự cần thiết phải quản trị rủi ro tín dụng, nội dung của quản trị rủi ro tín dụng. Quản trị rủi ro tín dụng một cách hiệu quả không chỉ là mục tiêu mà còn là một thách thức không nhỏ trong quá trình xây dựng và phát triển của mỗi ngân hàng. Để có cơ sở xây dựng một hệ thống quản lý rủi ro tín dụng hiệu quả, đáp ứng được yêu cầu và phù hợp với năng lực thực tế của ngân hàng, Chương 1 đã đưa ra một số mô hình đo lường hiện đang được các ngân hàng trên thế giới áp dụng cũng như các nhân tố ảnh hưởng tới quản trị rủi ro tín dụng.
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ RỦI RO TÍN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN
DẦU KHÍ TOÀN CẦU
2.1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI TRÁCH
NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN DẦU KHÍ TOÀN CẦU (GPBANK)
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Ngân hàng thương mại trách nhiệm hữu hạn một thành viên Dầu Khí Toàn Cầu tiền thân là Ngân hàng Nông thôn Ninh Bình được thành lập vào ngày 13/11/1993. Ngày 07/11/2005, Ngân hàng đã được Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cấp phép chuyển đổi mô hình hoạt động từ Ngân hàng nông thôn sang mô hình Ngân hàng thương mại đô thị đa năng với tên gọi là Ngân hàng TMCP Dầu Khí Toàn Cầu. Ngày 07/7/2015, Ngân hàng nhà nước Việt Nam ban hành quyết định 1304/QĐ-NHNN chuyển đổi mô hình Ngân hàng thương mại cổ phần Dầu Khí Toàn Cầu thành Ngân hàng thương mại trách nhiệm hữu hạn một thành viên Dầu Khí Toàn Cầu do Nhà nước làm chủ sở hữu.
Ngay sau khi chuyển đổi mô hình hoạt động, GPBank ngay lập tức đã thực hiện hàng loạt các biện pháp nhằm thúc đẩy hoạt động kinh doanh: Xây dựng lại toàn bộ hệ thống quy định, quy trình, biểu mẫu nhằm đáp ứng yêu cầu theo mô hình mới, đưa GPBank tiệm cận gần hơn với chuẩn mực chung của hệ thống Ngân hàng. Nhằm thu hút lại lượng khách hàng truyền thống và mở rộng thêm đối tượng khách hàng mới, GPBank đã ban hành đa dạng các sản phẩm huy động, cho vay và triển khai các chương trình khuyến mãi với lãi suất cho vay ưu đãi nhằm đáp ứng nhu cầu vay vốn phục vụ sản xuất kinh doanh và tiêu dùng của khách hàng. GPBank cũng tìm cách gia tăng thêm
nhiều tiện ích cho khách hàng bằng việc ký kết một loạt hợp đồng hợp tác với VietinBank.
Hệ thống mạng lưới: Mạng lưới kinh doanh của GPBank bao gồm 01 Hội sở chính tại Thủ Đô Hà, 24 Chi nhánh phân bố chủ yếu ở Hà Nội, Hồ Chí Minh và một các thành phố lớn trên toàn quốc và gần 80 phòng giao dịch trên toàn quốc cùng đội ngũ hơn 1.200 cán bộ nhân viên.
Sản phẩm- dịch vụ: GPBank cung cấp đầy đủ các loại hình dịch vụ tài chính - ngân hàng và nhiều dịch vụ ngân hàng khác nhằm tối đa hóa lợi ích của khách hàng.
Đội ngũ cán bộ nhân viên: GPBank hết sức chú trọng thu hút và xây dựng nguồn nhân lực mới, trong đó chú trọng đội ngũ nhân lực trẻ được đào tạo chính quy từ các trường đại học và nguồn lao động giàu kinh nghiệm trong lĩnh vực ngân hàng. Hiện nay, trên 98% cán bộ nhân viên của GPBank có trình độ đại học, trên đại học và thành thạo nghiệp vụ chuyên môn.
Ưu thế công nghệ: Hiện đại hoá hệ thống Công nghệ thông tin là một trong
những ưu tiên hàng đầu của GPBank nhằm tăng sức cạnh tranh và hơn thế là mang lại cho khách hàng những dịch vụ và tiện ích ngân hàng hàng đầu.
Sứ mệnh: “Phấn đấu trở thành ngân hàng bán lẻ đa năng, hiệu quả, tin cậy”
Chiến lược: “Lành mạnh hóa tài chính, đẩy mạnh tăng trưởng bền vững, đầu tư kinh doanh an toàn và hiệu quả. Xây dựng và phát triển hệ thống Quản trị rủi ro theo các tiêu chuẩn quốc tế. Hiện đại hóa hệ thống Công nghệ Thông tin. Xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao, chuyên nghiệp.”
Giá trị cốt lõi:
“Hướng đến Khách hàng
Trung thực, chính trực, đạo đức nghề nghiệp Đoàn kết và tôn trọng
Bảo vệ và phát triển thương hiệu
Phát triển bền vững đi đôi với trách nhiệm cộng đồng, xã hội”.
Triết lý kinh doanh:
“An toàn, hiệu quả và bền vững
Trung thành, tận tụy, đổi mới, trí tuệ, kỷ cương
Sự thành công của khách hàng là sự thành công của GPBank.”
Slogan: “Niềm tin mới, giá trị mới”
2.1.2. Cơ cấu tổ chức
Sơ đồ 2.1: Mô hình tổ chức của GPBank
ʌk Năm Chỉ tiêu^K 2015 2016 2017 2018 Số tiền Tỷ