2019
3.2.1. Giải pháp về quản trị điều hành dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Quản trị điều hành là một nhân tố đóng vai trò quyết định đến kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Do đó, để có thể hoàn thành tốt các mục tiêu đã đề ra, xây dựng và thống nhất quan điểm chỉ đạo trong công tác phát triển DVNH bán lẻ là điều đầu tiên Agribank tỉnh Nam Định phải thực hiện. Cụ thể:
- Thứ nhất, nội bộ Ban Giám đốc và toàn thể các cấp lãnh đạo trong toàn CN từ hội sở đến cơ sở phải có sự thống nhất từ tu tuởng, định huớng đến quan điểm chỉ đạo trong việc hoạch định chiến luợc kinh doanh, kế hoạch kinh doanh cụ thể. Để đạt đuợc sự thống nhất này, cần phải có thời gian để Ban
Giám đốc và các cấp lãnh đạo trao đổi, bàn luận và đưa ra quan điểm cuối cùng. Khi đã có sự thống nhất một lòng về đường lối, việc chỉ đạo triển khai các hành động cụ thể sẽ đem lại kết quả tốt, đúng với kế hoạch được định ra. Đối với dịch vụ ngân hàng bán lẻ quan điểm thống nhất của đội ngũ lãnh đạo được thể hiện qua:
+ Ban lãnh đạo phải nhận thức được tầm quan trọng và sự cần thiết phải phát triển DVNH bán lẻ đến kết quả hoạt động của CN. Đây là dịch vụ không những đem lại cho CN nguồn doanh thu lớn, ổn định mà còn là dịch vụ giúp phân tán rủi ro trong quá trình hoạt động cho chính ngân hàng. Trong tương lai, phát triển mảng bán lẻ là xu hướng tất yếu không chỉ của hệ thống NHTM trong nước mà còn của cả các NHTM trên thế giới. Do vậy, khi CN bắt kịp được xu hướng của thị trường càng sớm, thì CN càng có nhiều lợi thế cạnh tranh hơn so với các đối thủ khác trong cuộc đua về phát triển dịch vụ bán lẻ. Để giải pháp này đạt hiệu quả như kế hoạch đã đề ra, Ban giám đốc Agribank tỉnh Nam Định cần chuyên môn hóa trong hoạt động quản lý bằng cách phân công cho một Phó Giám đốc phụ trách và quyết định trực tiếp các vấn đề về định hướng, chính sách nội bộ, hoạt động triển khai nghiệp vụ liên quan đến mảng phát triển SPDV ngân hàng bán lẻ. Khi đã có sự phân hóa trong hoạt động quản lý, Phó Giám đốc phụ trách về công tác phát triển dịch vụ, trong đó có dịch vụ bán lẻ sẽ phải tập trung nghiên cứu sâu từ lý luận đến thực tiễn về phát triển dịch vụ, gắn với thực trạng và tình hình thực tế về hoạt động phát triển dịch vụ của CN để từ đó đưa ra các phương hướng hoạt động và các giải pháp cụ thể phù hợp với CN. Sau khi đã xây dựng được kế hoạch triển khai cụ thể, các nhiệm vụ cần thực hiện trong mỗi giai đoạn, CN cần có sự phổ biến đến các đơn vị để bắt đầu triển khai. Đồng thời, trong quá trình triển khai hoạt động, Phó Giám đốc phụ trách là người luôn phải sát sao theo dõi, tháo gỡ những thắc mắc của các đơn vị trực tiếp thực hiện để kịp thời đưa ra những điều chỉnh phù hợp, giúp kế hoạch đạt kết quả cao nhất. Ngoài ra, tỉnh Nam Định là một địa bàn có nhiều tiềm năng và thuận lợi cho hoạt động bán lẻ nên
CN cần phải biết tận dụng và khai thác tối đa các lợi thế sẵn có trên địa bàn kết hợp cùng lợi thế của CN để phục vụ tốt nhất công tác phát triển SPDV.
+ Cần có sự đổi mới tư duy và cách thức triển khai của đội ngũ Ban lãnh đạo về hoạt động phát triển DVNH bán lẻ. Thay vì là đơn vị đơn thuần chỉ cung cấp dịch vụ cho khách hàng một cách bị động theo phương thức truyền thống, CN cần định hướng cho người lao động, đặc biệt là những người làm việc trực tiếp với khách hàng để họ luôn chủ động và sẵn sàng trong công tác tìm kiếm khách hàng, mở rộng đối tượng khách hàng tiềm năng, tiếp tục hỗ trợ và chăm sóc khách hàng một cách tận tình, chu đáo không chỉ trong quá trình đang sử dụng dịch vụ mà còn cả khi ngân hàng đã kết thúc quá trình cung ứng dụng dịch vụ đến khách hàng để giữ chân khách hàng trong thời gian tới. Đồng thời, toàn bộ người lao động của CN cần phải nhận thức rằng công tác phát triển DVNH nói chung và DVNH bán lẻ nói riêng là nhiệm vụ của tất cả mọi người trong CN, không chỉ là những người trực tiếp đảm nhận nhiệm vụ này. Khi đó, mỗi người lao động sẽ tự nhận thức được trách nhiệm của mình trong công tác phát triển dịch vụ bán lẻ của toàn CN.
+ Bên cạnh định hướng hoạt động phát triển dịch vụ bán lẻ tuân theo đường lối, chính sách của Nhà nước, của ngành ngân hàng và của của nội bộ Agribank, ban lãnh đạo của CN cần xác định và xây dựng chiến lược phát triển riêng cho CN đảm bảo vừa phù hợp với nguồn lực hiện tại vừa khai thác, tận dụng tối đa nguồn tài nguyên của mình. Để từ đó làm căn cứ đưa ra các hoạt động thích hợp để triển khai định hướng nội bộ ấy.
- Thứ hai, CN cần chú trọng đến công tác triển khai nghiên cứu, xây dựng và từng bước hoàn thiện mô hình hoạt động DVNH chuyên trách. Cần phân tách riêng biệt quyền hạn, chức năng, phạm vi chỉ đạo và có sự phân công cụ thể về nhiệm vụ, trách nhiệm của từng thành viên trong Ban Giám đốc, từng phòng ban, từng bộ phận, thống nhất cách thức tác nghiệp trong toàn CN. Trong thời gian tiếp theo, CN nên định hướng cách thức vận hành hoạt động của mình là chuyển từ đơn vị giao dịch thành đơn vị tư vấn và cung cứng
SPDV, đặc biệt là các dịch vụ bán lẻ. Đồng thời, tiến hành xây dựng cơ chế quản trị và điều hành hoạt động kinh doanh thống nhất để đảm bảo sự đồng bộ trong công tác triển khai. Ngoài ra, hoạt động xây dựng và tăng cuờng mối quan hệ liên kết trong khối ngân hàng, mối quan hệ tuơng hỗ với các khối đơn vị trực thuộc để đảm bảo hiệu quả hoạt động theo quy mô, nâng cao chất luợng của các đơn vị trong toàn CN cũng là vấn đề Ban Giám đốc phải quan tâm và chú ý.
- Thứ ba, CN nên chủ động định huớng, tháo gỡ khó khăn về mặt pháp lý, thủ tục hồ sơ cho cán bộ trong quá trình triển khai các hoạt động dịch vụ mà Agribank chua có quy định rõ ràng và cụ thể, thông qua việc tu vấn, tham gia ý kiến của các cơ quan chức năng và các ban nghiệp vụ tại Trụ sở chính. Thông thuờng, các quy định, quy trình tác nghiệp, hệ thống DMSP,... do Trụ sở chính Agribank ban hành và đuợc nghiên cứu dựa trên đặc điểm chung của khách hàng trên toàn quốc, không dành riêng cho một địa bàn cụ thể nào và đua vào áp dụng trong toàn hệ thống. Vì vậy đôi khi những quy chế, quy trình này còn phát sinh một số khó khăn, vuớng mắc cho CN khi thực hiện triển khai trong thực tế, ở trên địa bàn của mình. Để hạn chế tối đa nhất tình hình trên, CN cần luôn chủ động, sát sao trong công tác giám sát, quản lý để kịp thời đua ra các giải pháp, huớng giải quyết đúng đắn.
- Thứ tu, CN nên xây dựng các cơ chế khen thuởng rõ ràng, nhằm khích lệ, động viên kịp thời những tập thể, cá nhân nguời lao động có thành tích tốt và nổi bật trong công tác phát triển mảng dịch vụ bán lẻ. Bộ tiêu chí đuợc đua ra để đánh giá và phân loại nguời lao động cần cụ thể, rõ ràng, dễ áp dụng vào thực tiễn, có sự công bằng và minh bạch. Đây là một hoạt động tuy nhỏ nhung mang ý nghĩa rất lớn đến việc thúc đẩy nguời lao động không ngừng cố gắng, cống hiến vì mục tiêu chung của ngân hàng. Hoạt động này CN nên giao cho Phòng Tổng hợp nghiên cứu, triển khai và đề xuất thực hiện. Truớc tiên, CN cần phải tự xây dựng một bộ tiêu chí chuẩn để đánh giá cán bộ trong công tác phát triển dịch vụ bán lẻ dựa trên việc nghiên cứu các đặc điểm tại CN. Sau
khi xây dựng xong bộ chỉ tiêu, Phòng Tổng hợp cần lấy ý kiến tham gia, góp ý của toàn thể người lao động trong CN để đánh giá về sự phù hợp có thể áp dụng của bộ tiêu chí này vào thực tiễn CN không. Bước tiếp theo là tiến hành chỉnh sửa bộ tiêu chí theo những phản hồi đã nhận được và chính thức đưa vào áp dụng trong toàn CN. Và cuối cùng, khi đã có bộ tiêu chí chuẩn, CN cần phải nghiêm túc thực hiện cơ chế khen thưởng minh bạch theo đúng bộ tiêu chí đã được xây dựng trước đó.