5. Kết cấu đề tài
1.5 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn giải pháp
1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Đây là bước cuối cùng trong việc thực hiện phân tích nội bộ. Dựa vào ma trận IFE nhà quản trị nhìn nhận một cách nhanh chóng và có thể xác định được các điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp cũng như xác định được năng lực lõi của doanh nghiệp và nó cũng là cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận. Ma trận IFE được phát triển theo 5 bước:
Bước 1: Liệt kê các yếu tố như đã được xác định trong quy trình phân tích nội bộ. Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Không kể yếu tố chủ yếu đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4)
Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số
Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức.
Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà doanh nghiệp có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Nếu số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, ngược lại lớn hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ.
1.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, công nghệ,… Cách lập ma trận EFE gồm có 5 bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm cả những cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh của doanh nghiệp (10-20 yếu tố)
Bước 2: : Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 4 là phản ứng ít.
Bước 4: Nhân mỗi tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà doanh nghiệp có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Nếu số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng kém với những yếu tố bên ngoài, ngược lại lớn hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng mạnh với những yếu tố bên ngoài
(Nguồn: Fred R.David, Khái luận quản trị chiến lược (2012), trang 178, 179, 180)
1.5.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu và nhược điểm đặc biệt. Ma trận này bao gồm cả các yếu tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. Ngoài ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng. Tổng số điểm được đánh giá của các công ty cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu. Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng.
Theo Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2010, tr.69) cho rằng: Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí chiến lược của một công ty, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa. Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cần trải qua 5 bước sau:
Bước 1: Lập 1 danh sách bao gồm các yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Tổng số điểm tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố phụ thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp.
1.5.4 Ma trận SWOT
Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược như sau: các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO), các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO), các chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT), các chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST). Ma trận này giúp cho chúng ta hình thành các chiến lược dựa trên cơ sở kết hợp các yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài. Các chiến lược đó đều có tính khả thi nhưng mức độ có khác nhau, cho nên muốn thực hiện đạt mục tiêu thì cần phải lựa chọn. Từ đó đi đến quyết định chọn các chiến lược thích hợp nhất để thực hiện mục tiêu của tổ chức.
Sự kết hợp bao giờ cũng dựa trên các yếu tố bên trong (mặt mạnh, mặt yếu) để tận dụng cơ hội và né tránh các nguy cơ bên ngoài. Yếu tố bên trong, chúng ta có thể biết được và chủ động. Vì vậy mới giữ được tính chủ động để lựa chọn các yếu tố bên ngoài hợp lý:
Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong của doanh nghiệp bằng cách để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
Các chiến lược ST sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để né tránh những nguy cơ bên ngoài.
Các chiến lược WT là chiến lược phòng thủ nhằm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.
Sau khi phân tích SWOT qua các bước trên, doanh nghiệp sẽ lựa chọn chiến lược phù hợp với thời điểm hiện tại của mình để phát triển.
(Nguồn: Fred R.David, Khái luận quản trị chiến lược (2012), trang 264, 265, 266)
1.6 Vai trò của ngành công nghiệp Chế Biến Đồ Gỗ Xuất Khẩu
Đuợc đánh giá là một trong các ngành hàng có tiềm năng xuất khẩu lớn nhất, nó không chỉ đóng vai trò trụ cột quan trọng của Việt Nam ở thời điểm hiện tại và sẽ vẫn giữ vai trò này trong tương lai, được xếp vào nhóm những ngành hàng có chỉ số tiềm năng xuất khẩu cao.
Ngành chế biến đồ gỗ xuất khẩu phát triển giúp tạo công ăn việc làm, thu nhập ổn định cho công nhân đặc biệt là người lao động sống chung quanh các khu công nghiệp chuyên ngành chế biến đồ gỗ. Giảm bớt tỷ lệ thất nghiệp trong xã hội góp phần rất lớn cho việc giải quyết vấn mạng của nhà nước. Cùng với ngành chế biến gỗ đi sau đó là một hệ thống các ngành hỗ trợ cũng sẽ được có cơ hội phát triển.
Xuất khẩu mang về cho doanh nghiệp cả ngân sách nhà nước nguồn thu ngọai tệ đáng kể. Người tiêu dùng có cơ hội sử dụng các lọai mặt hàng từ nhiều nhà sản xuất trong nước với giá cả phù hợp với thu nhập của họ.
1.7 Quy mô và năng lực sản xuất của ngành
Sức cạnh tranh kém, số lượng và chất lượng đội ngũ công nhân chế biến gỗ của Việt Nam chưa đáp ứng yêu cầu của ngành, hiện còn thiếu nhiều kỹ năng, trong đó chưa biết hoặc chưa được đào tạo về khả năng tận dụng thời gian thao tác, đứng máy, chưa có ý thức tiết kiệm năng lượng và nguyên liệu gỗ.
Sau khi Việt Nam gia nhập WTO, những hỗ trợ trực tiếp từ nhà nước đã và đang bị cắt giảm như : hỗ trợ tín dụng đầu tư, thưởng kim ngạch xuất khẩu, các chính sách trợ cước, trợ giá… Trong khi đó, rào cản kỹ thuật trong thương mại (TBT), yêu cầu chứng chỉ nguồn gốc nguyên liệu gỗ… buộc các doanh nghiệp chế biến gỗ phải nỗ lực nhiều hơn nữa để thích nghi. Chứng nhận FSC đang trở thành áp lực từ phía người tiêu dùng tại các thị trường có trách nhiệm cao về xã hội, môi trường. Các doanh nghiệp chế biến gỗ Việt Nam đã phải nỗ lực rất nhiều để đáp ứng.
Chưa xây dựng được thương hiệu “Gỗ Việt”. Khoảng hơn 90% sản phẩm gỗ của Việt Nam phải bán qua các thị trường trung gian và còn bị động, phụ thuộc vào các kênh phân phối này. Thị trường trong nước chưa được quan tâm, khai thác, hiện được đánh giá là không nhiều tiềm năng cho công nghiệp chế biến gỗ nhưng thực tế cho thấy, mức sống của người dân Việt Nam đang được cải thiện và nhu cầu tiêu dùng sản phẩm gỗ chất lượng cao cũng dần gia tăng. Hiện nay đã xuất hiện các sản phẩm gỗ của Đài Loan, Trung Quốc và một số nước EU xâm nhập thị trường Việt Nam với chất lượng đáp ứng yêu cầu của người tiêu dùng.
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Marketing là một công việc quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nó có ảnh hưởng to lớn đến chi phí và lợi nhuận của doanh nghiệp. Nhờ có các hoạt động Marketing các nhà sản xuất sẽ hiểu rõ hơn về nhu cầu, thị hiếu và nguyện vọng của người tiêu dùng từ đó làm căn cứ để hoạt động sản xuất kinh doanh mang lại hiệu quả cao.
Trong chương 1, tác giả đã trình bày các lý thuyết cơ bản về Marketing – mix, tập trung vào 4P, bao gồm: chính sách sản phẩm (Product), chính sách giá cả (Price), chính sách phân phối (Place) và chính sách chiêu thị (Promotion). Hệ thống các ma trận IFE, EFE, SWOT, QSPM để phân tích điểm mạnh - điểm yếu và cơ hội – nguy cơ mà doanh nghiệp phải đối diện trong hoạt động Marketing
Trên cơ sở lý luận về marketing ở chương 1, là nền tảng để tác giả phân tích thực trạng hoạt động Marketing tại Công ty Cổ Phần Chế Biến Hàng Xuất Khẩu Đồng Nai ở chương 2.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN HÀNG XUẤT KHẨU ĐỒNG NAI
2.1 Tổng quan về Công ty Cổ Phần CBHXK Đồng Nai 2.1.1 Giới thiệu chung về công ty 2.1.1 Giới thiệu chung về công ty
Tên tiếng Việt: Công ty Cổ phần chế biến hàng xuất khẩu Đồng Nai
Tên giao dịch: Dongnai Export Processing Company
Địa chỉ: Đường 2, khu công nghiệp Biên Hoà I – TP.Biên Hòa - Đồng Nai
Điện thoại: 061.383669 – Fax: 061.3836696
Mã số thuế: 3600676821
Vốn điều lệ: 6.300.000.000 VND.
Website: www.dongnai.com.vn
Email: depe@ hcm.vnn.vn
Việc sử dụng và bố trí các phân xưởng
Bảng 2.1: Diện tích các phân xưởng
STT Diễn giải Diện tích (m2) Cơ cấu (%)
1 Văn phòng – Kho bãi 690 7 2 Phân xưởng đũa 1700 17 3 Phân xưởng mộc 5300 54 4 Phân xưởng nguyên liệu 2140 22
Tổng Cộng 9830 100
(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)
Công ty Cổ phần Chế biến hàng xuất khẩu Đồng Nai là công ty chuyên sản xuất và chế biến các sản phẩm gỗ từ rừng trồng, rừng tự nhiên, và sản phẩm đũa ăn từ cây tre, lồ ô, luồng. Các sản phẩm của công ty bao gồm: đũa đóng gói, hàng mộc gia dụng (bàn, ghế, kệ, thớt,…), chủ yếu để xuất khẩu. Sản phẩm của công ty đã có mặt trên thị trường của nhiều quốc gia trên thế giới như: Mỹ, Úc, Na Uy, Thụy Điển, Nhật, Singapore…
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của công ty
Công ty Cổ Phần Chế Biến Hàng Xuất Khẩu Đồng Nai được thành lập ngày 14/12/1983 do UBND Tỉnh Đồng Nai ra quyết định số 2160/QĐ – UBT có tên gọi ban đầu là “ Xí nghiệp Bao Bì Đóng Gói Xúât Khẩu Đồng Nai”, trực thuộc Công ty Liên Hiệp Xuất Khẩu Đồng Nai, là đơn vị sản xuất kinh doanh của Nhà nước, có tư cách pháp nhân, hạch toán kinh tế độc lập, có tài khoản riêng tại Ngân hàng… nhiệm vụ của Công ty là sản xuất và gia công các mặt hàng xuất khẩu như: sản xuất ván sàn, bao bì gỗ, pallet, gia công sơ chế đóng gói các mặt hàng nông sản để xuất khẩu.
Năm 1989, do nhu cầu mở rộng thị trường và sự đòi hỏi ngày càng cao về sản phẩm, hoạt động của xí nghiệp không còn bó hẹp ở khâu gia công và sản xuất bao bì mà tập trung vào các khâu sản xuất hàng hóa chất lựơng cao, số lựơng lớn và mẫu mã ngày càng đa dạng… Để phù hợp với sự thay đổi của nền kinh tế và đáp ứng yêu cầu của thị trừơng, Xí nghiệp đã đầu tư thêm máy móc thiết bị phục vụ sản xuất, đồng thời Xí nghiệp cũng đã đựơc UBND Tỉnh Đồng Nai ký quyết định số 2634/QĐ – UBT ngày 1/12/1989 đổi tên “ Xí nghiệp Bao Bì Đóng Gói Xúât Khẩu Đồng Nai” thành “ Xí nghiệp Chế Biến Hàng Xuất Khẩu Đồng Nai” với ngành nghề kinh doanh chính là khai thác, chế biến và sản xuất các sản phẩm từ gỗ rừng trồng, gỗ tự nhiên và cây Lồ Ô, Tre, Luồng.
Đầu năm 1996, theo quyết định của UBND Tỉnh Đồng Nai, Xí nghiệp chuyển đổi vị trí sản xuất kinh doanh từ khu căn cứ Long Bình thuộc phường Tam Hoà – TP Biên Hòa đến Khu công nghiệp Biên Hòa I thuộc phường An Bình – TP Biên Hòa. Sự thay đổi này đã phần nào ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp như: diện tích bị thu hẹp gây khó khăn cho việc lắp đặt máy móc thiết bị tại các nhà xưởng sản xuất, qui trình sản xuất bị gián đoạn, thiếu vốn xây dựng cơ bản…
Cuộc khủng hoảng kinh tế năm 1997 cũng đã ảnh hưởng đến hoạt động của Xí nghiệp, nhưng nhờ sự đoàn kết, sự nỗ lực cố gắng của toàn xí nghiệp thì hoạt động sản xuất cũng dần ổn định.
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, xu hướng hội nhập vào nền kinh tế thế giới, sự đòi hỏi tất yếu phải đưa Xí nghiệp ngày càng đi lên, tháng 6/2004 Xí nghiệp đã được Nhà nước cho phép cổ phần hoá và đổi tên là “Công Ty Cổ Phần Chế Biến Hàng Xuất Khẩu Đồng Nai”. Trong giai đoạn này Công ty đã từng bước khẳng định mình trên trường quốc tế, tạo ra nhiều công ăn việc làm cho cán bộ công nhân viên trong công ty. Đặc biệt công ty đã có thêm nhiều
thị trường mới, tuyển thêm nhiều cán bộ có năng lực cũng như những lao động có trình độ tay