Tình huống 2:
Ngay sau khi Gerard van Grinsven trở thành CEO của Henry Ford Health Systems, một bệnh viện với 300 giường bệnh và 1300 nhân viên, ông đã thuê một người đồng nghiệp cũ, Sven Gierlinger làm quản lý mảng dịch vụ của bệnh viện. Sven và Gerard đã làm việc với nhau tại Ritz Carlton và chia sẻ niềm vui thích trong vấn đề dịch vụ. Bởi mối quan hệ làm việc trước
đây của mình, Gerard thường chia sẻ với Sven những gì anh quan sát và nghe được trong bệnh viện.
Vài năm sau, Gerard tái cơ cấu lại một bộ phận đểđem lại hiệu quả tốt hơn. Những thay đổi đó
đã đem lại một số bất mãn trong bộ phận này. Gerard là một nhà giao tiếp hiệu quả, đặc biệt là trong những lúc căng thẳng. Ông tổ chức một cuộc họp gặp gỡ những người bất mãn yêu cầu họ
dừng lại và tập trung vào việc tái cơ cấu để cải thiện hiệu quả công việc. Mặc dù vậy, những người phản đối ra về với thái độ khó chịu.
Gerard hỏi Sven và yêu cầu một đánh giá một cách khách quan: ông phải làm gì trong tình huống này? Sven có thểđơn giản là làm cho Gerard khuây khỏa và nói "Ông đã làm một việc đúng đắn" nhưng Sven đã nghe nói từ một số người trong cuộc họp rằng mọi việc đang diễn ra không thật sự tốt. Ông đã nói thật với Gerard, chia sẻ những điều ông được nghe, và nói ra những điều mà Gerard cần sửa đổi. Sven nói: "Tôi phải đưa ra những lời góp ý này bởi vì ông ấy tin tưởng tôi. Nếu không có sự tin tưởng, lời góp ý có thể bị hiểu sai". Gerard cảm ơn sự trung thực của Sven và lập tức sửa chữa những sai lầm của mình trong cuộc họp.
Trong một cuộc họp quản lý sau đó, Gerard nói về những ý kiến phản hồi ông nhận được cho nhóm biết rằng ông sẽ thay đổi thế nào dựa vào những lời góp ý nhận được. Điều này khẳng định quan điểm của Sven về Gerard rằng ông là một nhà quản lý không chỉ sẵn sàng lắng nghe những ý kiến phản hồi, mà còn biết vận dụng nó.
(Trích từ: Bài viết của Amy Gallo trên Harvard Business Publishing –Quốc Dũngdịch – http://www.tuanvietnam.net)
Câu hỏi: