- Nghiêncứu của Lam,Zhang Qui, H, Baum, T(2001)
c. Phân tích nhân tố khám phá EFA
3.4.4. Sự khác biệt về mức độ hài lòng côngviệc theo bộ phận đảm
Kết quả kiểm định phương sai đồng sai đồng nhất, Levene test có giá trị sig.= 0.364, nghĩa là phương sai giữa các nhóm bộ phận làm việc là không khác nhau.
Bảng 3.17: Kiểm định Levene về mức độ hài lòng của nhân viên theo bộ phận đảm nhiệm
Test of Homogeneity of Variances
HL Levene
Statistic df1 df2 Sig.
1.096 5 199 .364
( Nguồn: Xử lý số liệu, 2018)
Kết quả kiểm định ANOVA với sig. = 0.027, nghĩa là có sự khác biệt ý nghĩa thống kê về mức độ hài lòng của những nhân viên làm việc ở các bộ phận khác nhau.
Bảng 3.18: Kết quả One – Way kiểm định sự hài lòng về công việc theo bộ phận đảm nhiệm ANOVA HL Sum of Squares df Mean Square F Sig. Between Groups 4.490 5 .898 2.588 .027
Within Groups
69.055 199 .347 Total 73.545 204
( Nguồn: Xử lý số liệu, 2018)
Để xem sự khác nhau giữa các bộ phận ta sử dụng kiểm định sâu Post Hoc bằng kiểm định LSD. Kết quả kiểm định sâu cho thấy, nhóm nhân viên văn phòng có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về mức độ hài lòng so với với các bộ phận nhà hàng, lễ tân và an ninh. Cũng như bộ phận an ninh có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê so với nhóm bộ phận buồng. Sự khác biệt giữa các bộ phận chủ yếu là sự khác biệt về cơ hội thăng tiến. Trong đó, yếu tố “ công ty luôn tạo cơ hội thăng tiến cho người có năng lực” và yếu tố “ chính sách thăng tiến của khách sạn công bằng đối với anh/chị” có sự khác biệt giữa bộ phận văn phòng với các bộ phận còn lại. Điều này, đòi hỏi lãnh đạo cần công tư phân minh, để nhân viên thấy được sự công bằng, tạo nên niềm tin, động lực làm việc, phấn đấu đạt kết quả tốt.
3.4.5. Sự khác biệt về mức độ hài lòng của nhân viên theo trình độ học vấn
Với điều kiện phương sai đồng nhất, kết quả kiểm định Levene Test cho thấy, các giá trị sig. lớn hơn 0,05 ( 0.836 >0.05), nghĩa là phương sai giữa các nhóm bộ phận làm việc là không khác nhau.
Bảng 3.19: Kiểm định Levene Test sự hài lòng công việc theo trình độ học vấn
Test of Homogeneity of Variances
HL Levene
Statistic df1 df2 Sig.
.285 3 201 .836
Kết quả phân tích ANOVA cho thấy không có sự khác biệt giữa sự hài lòng nhân viên ở các trình độ khác nhau thể hiện qua giá trị sig. > 0,05 (0.159 >0.05).
Bảng 3.20: Kết quả One – Way sự hài lòng công việc theo trình độ học vấn
ANOVA
HL
Sum of
Squares df SquareMean F Sig.
Between Groups 1.865 3 .622 1.743 .159 Within Groups 71.680 201 .357 Total 73.545 204 ( Nguồn: Xử lý số liệu, 2018) 3.6. THỐNG KÊ MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỪNG NHÓM NHÂN TỐ VÀ SỰ HÀI LÒNG CHUNG
3.6.1. Đánh giá mức độ hài lòng công việc của nhân viên đối với bản chất công việc bản chất công việc
Bảng 3.21 : Thống kê mức độ hài lòng đối với bản chất công việc Tiêu chí (GTTB)Mean 1Thang điểm đánh giá (%)2 3 4 5
Anh/Chị cảm thấy công việc
phù hợp với năng lực 3.27 0.5 26.8 24.9 41.0 6.8 Công việc Anh/Chị đang làm
ổn định đảm bảo 3.26 1.0 18.5 40.0 34.1 6.3
Khối lượng công việc được
giao hợp lý 3.15 1.0 21.0 43.4 31.2 3.4
Công việc có tính thử thách
khi Anh/Chị thực hiện 3.25 2.4 22.4 29.8 38.0 7.3
Biểu đồ 3.4: Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên đối với bản chất công việc
( Nguồn: Xử lý số liệu, 2018)
Kết quả thống kê cho thấy, vẫn có một số nhân viên đánh giá ở mức độ “ rất không hài lòng” và “ không hài lòng”. Mức độ hài lòng về các nhân tố bản chất công việc không cao trong đó yếu tố “ khối lượng công việc được giao hợp lý” chiếm tỷ lệ hài lòng thấp nhất với 31.2% và giá trị trung bình chỉ là 3.1. Ngược lại, thì nhân viên cảm thấy công việc phù hợp với năng lực với tỷ lệ hài lòng cao nhất 41%.
3.6.2. Đánh giá mức độ hài lòng công việc của nhân viên đối với thu nhập
Bảng 3.22: Thống kê mức độ hài lòng đối với thu nhập
Tiêu chí
Mean Thang điểm đánh giá (%)
(GTTB) 1 2 3 4 5
Mức lương hiện tại của Anh/Chị hợp lý 2.97 1.5 30. 2
39. 5
27.
8 1.0 Chính sách lương, thưởng của khách
sạn công bằng 2.91 0.5 31. 2 45. 9 21. 5 1.0
Anh/Chị cảm thấy mức lương phù hợp
mặt bằng chung với thị trường 2.98 1.5 28. 8 41. 0 28. 3 0.5 Anh/Chị nhận được các khoản thưởng
thỏa đáng từ hiệu quả làm việc 2.92 0.5 28. 3 50. 2 20. 5 0.5 Các khoản trợ cấp của khách sạn ở mức hợp lý 2.89 1.5 28. 8 49. 8 19. 5 0.5 ( Nguồn: Xử lý số liệu, 2018)
Biểu đồ 3.5: Mức độ hài lòng đối với thu nhập
(Nguồn: Xử lý số liệu, 2018)
Biểu đồ cho thấy, mức độ nhân viên đánh giá về nhân tố thu nhập có sự hài lòng không cao với tỷ lệ không hài lòng của các yếu tố đều có tỷ lệ trên 20% và tỷ lệ hài lòng cũng dưới 30%. Cụ thể, yếu tố “ Anh/Chị nhận được các khoản thưởng thỏa đáng từ hiệu quả làm việc” chiếm tỷ lệ thấp nhất là 20.5% và yếu tố “ Anh/chị cảm thấy mức lương phù hợp mặt bằng chung với thị trường” có tỷ lệ hài lòng cao nhất với 28.3%, tuy nhiên vẫn có một số nhân viên đánh giá rất không hài lòng về yếu tố này. Mặt khác, yếu tố “ chính sách lương, thưởng của khách sạn không công bằng” chiếm tỷ lệ không hài lòng cao với 31.2%. Điều này cho thấy, việc xét thưởng nhân viên chưa đem lại thỏa mãn cho nhân viên.
3.6.3. Đánh giá mức độ hài lòng công việc của nhân viên đối với cơ hội thăng tiến
Bảng 3.23: Thống kê mức độ hài lòng đối với cơ hội thăng tiến Tiêu chí
Mean Thang điểm đánh giá (%)
(GTTB) 1 2 3 4 5
Công ty luôn tạo cơ hội thăng tiến
cho người có năng lực 2.86 2.0
38. 0 33. 2 25. 9 1.0 Anh/Chị hiểu rõ tiêu chuẩn quy định
về thăng tiến 2.92 1.0 32. 2 41. 5 24. 9 0.5 Chính sách thăng tiến của khách sạn
công bằng đối với Anh/Chị 3.02 1.5 32. 2 30. 7 33. 7 2.0 ( Nguồn: Xử lý số liệu, 2018)
Biểu đồ 3.6: Mức độ hài lòng đối với cơ hội thăng tiến
Dựa vào biểu đồ, ta thấy nhân viên đánh giá mức độ hài lòng không cao, trong đó yếu tố “công ty luôn tạo cơ hội thăng tiến cho người có năng lực” mức độ không hài lòng chiếm tỷ lệ cao 38%. Hai yếu tố “Anh/Chị hiểu rõ tiêu chuẩn quy định về thăng tiến” và “ chính sách thăng tiến của khách sạn công bằng đối với Anh/chị” thì mức độ không hài lòng tương đương nhau
chiếm 32.2%. Mặt khác, nhân viên cũng đánh giá ở mức độ hài lòng về các yếu tố chiếm tỷ lệ thấp lần lượt là 25.9% đối với công ty luôn tạo cơ hội thăng tiến cho người có năng lực, 24.9% đối với anh/chị hiểu rõ tiêu chuẩn quy định về thăng tiến và 33.7% đối với chính sách thăng tiến công bằng đối với anh/chị.
3.6.4. Đánh giá mức độ hài lòng công việc của nhân viên đối với lãnh đạo Bảng 3.24: Thống kê mức độ hài lòng công việc đối với lãnh đạo
Tiêu chí
Mean Thang điểm đánh giá (%)
(GTTB) 1 2 3 4 5
Lãnh đạo luôn khen ngợi nhân viên 2.80 0.0 40.5 41.5 15.6 2.4 Lãnh đạo lắng nghe quan điểm và tôn
trọng ý kiến của Anh/Chị 2.82 0.0 33.
2
54.
6 9.3 2.9 Lãnh đạo ghi nhận sự đóng góp của
Anh/Chị 2.83 2.4 28. 8 52. 2 16. 1 0.5 Quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới tốt 2.82 1.5 35.6 44.9 15.1 2.9
(Nguồn: Xử lý số liệu, 2018)
(Nguồn: Xử lý số liệu, 2018)
Nhân viên đánh giá nhân tố thu nhập đều có giá trị trung bình khoảng 2.8, mức độ đánh giá về sự hài lòng của nhân viên khá thấp. Đặc biệt, yếu tố “ lãnh đạo luôn khen ngợi nhân viên” chiếm tỷ lệ không hài lòng cao nhất với 40.5% , mức độ hài lòng chỉ chiếm 15.6%. Các nhân tố còn lại cũng có mức hài lòng thấp chiếm tỷ lệ dưới 20%. Mặt khác, đây là nhân tố tác động mạnh nhất đến sự hài lòng của nhân viên, do đó cần đưa ra các giải pháp để làm tăng sự hài lòng của nhân viên đối với lãnh đạo.
3.6.5. Đánh giá mức độ hài lòng công việc của nhân viên đối với đồng nghiệp
Bảng 3.25: Thống kê mức độ hài lòng đối với đồng nghiệp
Tiêu chí
Mean Thang điểm đánh giá (%)
(GTTB) 1 2 3 4 5
Đồng nghiệp thân thiện, hòa đồng 2.72 1.5 42.0 40.5 15.1 1.0 Có sự phối hợp tốt với nhau trong
công việc 2.86 0.0 39. 0 38. 5 19. 5 2.9 Đồng nghiệp đáng tin cậy 2.73 2.0 41.5 41.0 13.2 2.4 Đồng nghiệp có trách nhiệm 2.97 1.0 34.1 34.6 27.8 2.4
( Nguồn: Xử lý số liệu, 2018)
( Nguồn: Xử lý số liệu, 2018)
Đối với nhân tố đồng nghiệp ta thấy các nhân viên đánh giá ở mức độ trung bình. Các yếu tố được đánh giá mức công hài lòng cũng cao lần lượt là 42.2%,39.0%,41.5% và 34.1% ứng với các yếu tố DN2, DN3, DN4 và DN5. Yếu tố “ đồng nghiệp có trách nhiệm” chiếm tỷ lệ hài lòng cao nhất với 27.8%, còn yếu tố “ đồng nghiệp đáng tin cậy “ thì chiếm tỷ lệ hài lòng thấp nhất với 13.2%.
TÓM TẮT CHƯƠNG 3
Trong chương này, tác giả đã phân tích các nhân tố để biết được biến nào cần loại bỏ hay giữ lại nhằm làm tăng độ tin cậy của thang đo. Sau đó, phân tích khẳng định nhân tố để kiểm định sự phù hợp của các biến độc lập và biến phụ thuộc. Tiếp tục, sử dụng phân tích mô hình SEM để kiểm định nhân tố nào tác động mạnh nhất hay yếu nhất đến sự hài lòng nhân viên trong công việc. Đồng thời, kiểm định sự khác nhau ở những nhân viên có độ tuổi, thời gian làm việc, bộ phận đảm nhiệm và trình độ học vấn khác nhau đối với các thang đo trong mô hình nghiên cứu.
CHƯƠNG 4: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý GIẢI PHÁP 4.1. KẾT LUẬN
Từ các nghiên cứu liên quan, tác giả đã xây dựng mô hình nghiên cứu dựa trên nền tảng chỉ số mô tả công việc JDI gồm năm nhân tố tác động đến sự hài lòng công việc của nhân viên bao gồm : bản chất công việc, thu nhập, cơ hội thăng tiến, lãnh đạo và đồng nghiệp cùng với 24 biến quan sát và nhân tố sự hài lòng chung với 3 biến quan sát. Sau khi kiểm định độ tin cậy của các nhân tố bằng hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố EFA ta rút trích được 6 nhân tố, giữ lại được 20 biến quan sát để xem xét mức ảnh hưởng của các biến độc lập đến sự hài lòng của nhân viên và 3 biến quan sát sự hài lòng chung như ban đầu. Bằng phương pháp phân tích nhân tố khẳng định CFA, kết quả cho thấy số liệu nghiên cứu phù hợp với mô hình lý thuyết. Sau đó, để kiểm định mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc như thế nào,
ta thực hiện phân tích mô hình SEM. Kết quả cho biết, các nhân tố đều tác động cùng chiều đến sự hài lòng nhân viên về công việc, trong đó nhân tố lãnh đạo tác động mạnh nhất đến sự hài lòng.
Ngoài các yếu tố về thành phần công việc, sự hài lòng của nhân viên còn phụ thuộc vào các đặc điểm nhân khẩu học. Phân tích thống kê với độ tin cậy 95%, thì giữa nhân viên nam nữ không có sự khác nhau về sự hài lòng công việc, hay giữa những nhân viên thuộc độ tuổi khác nhau, giữa những nhân viên có thời gian đảm nhiệm và trình độ học vấn khác nhau thì cũng không có sự khác biệt về đánh giá mức độ hài lòng công việc của nhân viên. Nhưng có sự khác biệt giữa những nhân viên làm việc tại các bộ phận khác nhau, giữa nhân viên bộ phận văn phòng với nhân viên lễ tân, nhà hàng và an ninh.
Nghiên cứu cho kết quả sự hài lòng trung bình của nhân viên về công việc chỉ đạt 2.64 với thang đo Likert, cho thấy sự hài lòng không cao. Thống kê mức độ hài lòng của nhân viên đối với từng nhân tố thì nhân viên hài lòng cao nhất với bản chất công việc, tiếp đến là thu nhập và cơ hội thăng tiến, đồng nghiệp, cuối cùng là lãnh đạo nhưng nhân tố lãnh đạo ảnh hưởng mạnh nhất đến sự hài lòng. Do đó, nhà quản lý cần có các giải pháp để cải thiện sự hài lòng của nhân viên.
4.2. GỈAI PHÁP CẢI THIỆN MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
4.2.1. Giải pháp nhằm cải thiện mức độ hài lòng của nhân viên về bản chất công việc
Đây là nhân tố nếu được đáp ứng tốt sẽ đem lại sự hài lòng cho nhân viên, đồng thời đây cũng là nhân tố nhân viên hài lòng cao nhất, chỉ có yếu tố “ khối lượng công việc được giao hợp lý” mức độ đánh giá thấp hơn các yếu tố còn lại nên nhà quản lý cần nắm rõ được trình độ, cũng như các kĩ năng, động lực của nhân viên để phân công công việc đúng người đúng việc, cần
đưa ra thời gian để nhân viên thực hiện công việc. Đối với ngành khách sạn, do tính chất đặc thù theo mùa vụ nên nhà quản lý phải đánh giá, nắm bắt và dự đoán được tình hình để có sự chuẩn bị nhân sự phù hợp để trách việc chồng việc làm khối lượng công việc tăng lên khiến nhân viên áp lực, khiến nhân viên không hài lòng. Ngoài ra, các tổ trưởng và các nhà quản lý cần thảo luận và sắp xếp thời gian làm việc, phân lịch cho nhân viên theo tháng và linh động trong thời gian làm việc để nhân viên nắm bắt được thời gian làm việc, sắp xếp cân bằng giữa cuộc sống và công việc. Nhà quản lý cần hướng đến coi trọng chất lượng làm việc hơn là số lượng thời gian làm việc. Khi nhân viên hoàn thành xong công việc được giao, họ có thể nghỉ ngơi, không bắt buộc nhân viên phải là đúng giờ mới được nghỉ, gây cảm giác gò bó, mệt mỏi cho nhân viên
Tiếp đến là nhân tố “anh/chị cảm thấy công việc phù hợp với năng lực” có mức không hài lòng cao. Do đó, để nhân viên có được những công việc phù hợp với năng lực và kiến thức chuyên môn, thì tổ chức hay ban quản lý cần:
Đối với nhân viên mới, cần thực hiện việc chọn đúng người ngay từ giai đoạn tuyển dụng nhân viên. Đăng tin tuyển dụng mô tả đầy đủ, rõ ràng vị trí công việc đang cần người cũng như những kỹ năng cần thiết cho vị trí đó. Trong quá trình phỏng vấn cần tìm hiểu thông tin và trình độ ứng cử viên một cách chuẩn xác thông qua hồ sơ và các câu hỏi phỏng vấn. Đồng thời, nhà tuyển dụng cần mô tả chi tiết vị trí công việc cho người xin việc càng kỹ càng tốt. Đến giai đoạn thử việc, cần quan sát thái độ và kết quả làm việc để phát hiện nhân viên có phù hợp với vị trí đó hay không. Nếu không phù hợp với vị trí công việc thì phải từ chối người đó và tìm người khác phù hợp hơn. Mặt khác, nếu cảm thấy người đó phù hợp với vị trí khác cần tuyển trong công ty thì có thể trao đổi và điều chuyển nhân viên sang vị trí khác.
Đối với nhân viên đang làm việc với vị trí hiện tại, cần dựa vào kết quả công việc của nhân viên, quan sát thái độ làm việc, nhà quản lý cần có sự xem xét và nhìn nhận khách quan về nhân viên. Đồng thời, để mức độ hài lòng nhân viên tăng lên, đòi hỏi ban lãnh đạo cần lắng nghe những ý kiến, mong muốn của nhân viên về công việc hiện tại đồng thời đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên để có sự điều chuyển công việc phù hợp với năng lực của từng nhân viên,đồng thời cân đối khối lượng công việc hợp lý tạo sự thích thú trong công việc cho nhân viên.
Mặt khác, nhân viên không thể có sự thỏa mãn cao nếu họ chưa thực sự hiểu rõ được bản chất công việc của họ và mối quan hệ giữa công viêc họ đang làm và công việc của các đồng nghiệp. Khi nhân viên mới vào đảm nhận công việc, doanh nghiệp cần phải dành lượng thời gian nhất định để giới thiệu