Hình 2 .17 Chiến lược đẩy của Vinamilk
Hình 2.40 Khóa huấn luyện "hiệu suất & văn hóa bán hàng vinamilk” Hà nội
Nguồn: vinamilk.com.vn
Chính sách quản lý mâu thuẫn, xung đột trong kênh
Một công ty lớn, có đội ngũ nhân viên hùng hậu như Vinamilk sẽ không tránh khỏi những tình huống xung đột trong các kênh phân phối. Có rất nhiều lý do dẫn đến sự xung đột này. Chẳng hạn như vì mục tiêu lợi nhuận các đại lý Vinamilk vẫn bán những mặt hàng khác có lợi nhuận cao hơn. Những hệ thống phân phối của Vinamilk khác nhau, có mức chiết khấu khác nhau dẫn đến cạnh tranh về giá bán, hệ thống đại lý còn ít dẫn đến có những khu vực đại lý độc quyền nên giá bán cao hơn so với quy định… dẫn đến những mâu thuẫn, xung đột trong kênh phân phối.
Việc mâu thuẫn trong kênh phân phối gây ra rất nhiều trở ngại cho công ty Vinamilk, như trở ngại cho việc vận hành có hiệu quả hoạt động phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. Nhưng đôi khi sự trở lại đó lại đem đến những hiệu quả trong công việc, sự canh tranh lành mạnh trong hoạt động của kênh. Chúng có thể đòi hỏi phải cải tiến kênh phân phối, làm cho nó năng động và thích ứng linh hoạt hơn với môi trường đã thay đổi. Vấn đề không chỉ là loại bỏ mâu thuẫn, mà là quản lý tốt hơn mâu thuẫn đó.
Để giải quyết những mâu thuẫn đó, Vinamilk đã có các chính sách sau:
- Chủ trương mở rộng rãi và không hạn chế ngặt nghèo về các điều kiện của đại lý. Vinamilk sản xuất ra các mặt hàng bán trực tiếp đến tay người tiêu dùng, chính vì thế việc mở rộng kênh phân phối sẽ khiến sản phẩm được nhiều người biết đến và tin dùng hơn. Từ những chính sách như vậy đã tạo ra các ưu điểm như sau: Bằng chính sách quản lý hiệu quả và khuyến khích các đại lý trong mạng lưới của mình, hệ thống đại lý đã mở rộng và phủ khắp cả nước, mỗi một tỉnh đều có đại lý chính thức của Vinamilk. Hơn thế nữa, tại mỗi tỉnh Vinamilk đều có nhân viên tiếp thị cắm chốt tại địa bàn, người này ngoài lương chính còn được thưởng theo doanh số bán hàng của các đại lý. Điều đó đã khuyến khích nhân viên mở rộng thêm đại lý nhỏ, bán lẻ, đưa thương hiệu của công ty len lỏi khắp mọi ngóc ngách. Mặt khác đối với các đại lý các sản phẩm sữa của Vinamilk, điều kiện thiết yếu là phải giữ cam kết không bán bất kỳ sản phẩm sữa nào khác.
- Tại Vinamilk, các quy tắc chống xung đột lợi ích, tham nhũng và hối lộ luôn được đặt ra rõ ràng, nghiêm khắc, và được phổ biến đến các cấp phân phối bằng nhiều hình thức: triển khai trực tiếp thông qua cấp quản lý, gửi email cho toàn thể nhân viên, quy định trong Bộ Quy tắc ứng xử.
- Năm 2017, Vinamilk đã triển khai kê khai xung đột lợi ích trực tuyến hoàn toàn. Việc kê khai xung đột lợi ích cũng được áp dụng cho các đối tác (nhà thầu, nhà cung cấp) có giao dịch giá trị lớn, tất cả các Nhà phân phối và Cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm của Vinamilk.
- Vinamilk thường xuyên tổ chức đánh giá các thành viên trong kênh, để nhà quản trị có thể đánh giá chính xác hoạt động của các thành viên kênh, từ đó có những biện pháp giúp đỡ, điều chỉnh kịp thời. Đồng thời cũng tiếp cận được mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh để phát hiện những xung đột, mâu thuẫn xảy ra, giúp các thành viên tìm hướng giải quyết các mâu thuẫn. Cùng hướng họ đến mục tiêu chung giúp Công ty ngày càng vững mạnh trên thị trường.
CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY VINAMILK
3.1. NHẬN XÉT, ĐÁNH GIÁ Những mặt đạt được
Nói đến những mặt đã đạt được của Vinamilk, phải kể đến Vinamilk đã có hệ thống kênh phân phối rộng lớn, trải dài ở khắp mọi nơi. Với gần 251.000 điểm bán lẻ toàn quốc, hơn 200 nhà phân phối, 430 cửa hàng Giấc mơ sữa Việt, 3.899 siêu thị lớn nhỏ, 1.356 cửa hàng tiện lợi… Vinamilk đã đem sản phẩm của mình đến với người tiêu dùng mọi lúc, mọi nơi. Điều này khiến Vinamilk dễ dàng tiếp cận tiếp hàng, đảm bảo được việc đưa sản phẩm mới và các chiến lược chiêu thị được hiệu quả hơn. Việc làm của Vinamilk như một sự “phủ đầu” đối với các đối thủ cạnh tranh, vì để làm được điều này, đầu tư chi phí khổng lồ là một điều không thể tránh khỏi.
Về việc chuẩn hóa thống nhất tiêu chuẩn công nghệ của từng sản phẩm và các tiêu chuẩn về dây chuyền máy móc tại các nhà máy do công ty ban hành, Vinamilk về cơ bản đã hoàn thành. Điều này đã giúp công ty đảm bảo ổn định chất lượng và tính chuyên môn hóa cao. Vinamilk đã quản lý hệ thống 13 nhà máy hoạt động hiệu quả không chỉ về mặt công suất mà còn đảm bảo sản xuất sản phẩm với chất lượng an toàn, cung ứng kịp thời cho tiêu thụ vốn có thể có khả năng biến động.
Đội ngũ nhân viên bán hàng, nhân viên giao hàng năng động, nhiệt tình, có kiến thức, hỗ trợ tốt cho các đại lý là một yếu tố quyết định thành công của Vinamilk. Không dừng lại ở những bước cơ bản, Vinamilk còn mở rộng thêm các khóa học để nâng cao trình độ cho nhân viên, đóng góp những kinh nghiệm, bài học thực tế thông qua các chương trình đào tạo do Vinamilk xem xét kỹ lưỡng.
Công ty đã cải tiến và áp dụng thành công trong việc quản lý các chuyến xe của xí nghiệp, kho vận và các đơn vị vận chuyển khác bằng phần mềm chia tuyến đường, giúp tiết kiệm 1,5 tiếng thời gian vận chuyển hàng ngày cho mỗi xí nghiệp. Ngoài ra, Vinamilk đã mã hóa và áp dụng truy xuất nguồn gốc ngay trên hệ thống ERP của Công ty đối với nguyên vật liệu của hơn 500 nhà sản xuất trên toàn cầu mua để đảm bảo minh bạch trong chất lượng, đáp ứng kịp thời nhu cầu điều vận chứa trữ cũng như truy xuất nguồn gốc khi cần thiết.
Việc giải quyết kịp thời các mâu thuẫn trong nội bộ giữa các đại lý thông qua việc xem xét, nắm bắt thông tin và phản hồi giúp công ty nhanh chóng nắm bắt được những vấn đề xảy ra. Từ đó, giảm chi phí lưu thông hàng hóa, giảm chi phí xúc tiến thương mại và giải quyết tận gốc, góp phần hoàn thiện hệ thống kênh phân phối.
Các chính sách khuyến khích thành viên kênh được công ty áp dụng đảm bảo được tính công bằng giữa các đại lý, hạn chế được những tranh chấp, mâu thuẫn không đáng có. Điều này, giúp công ty nâng cao sự hài lòng của đại lý và khách hàng đối với chính sách phân phối của công ty.
Những mặt chưa đạt được
Các chuỗi cửa hàng “Giấc mơ sữa Việt” của Vinamilk có nhiều sự tiện lợi, tuy nhiên “Giấc mơ sữa Việt” vẫn có mặt hạn chế do thói quen mua sắm của người Việt, đó là họ thường sẽ mua hàng ở các siêu thị, các chợ nơi có nhiều hàng hóa để chọn lựa và ở thời kỳ Covid-19 như hiện nay người tiêu dùng có xu hướng mua sắm trực tuyến, thanh toán online nhiều hơn. Chính vì thế, nguồn thu của Vinamilk đến từ các trung gian rộng khắp là chủ yếu. Ngoài ra, việc phân phối trực tiếp này cũng gây trở ngại cho các trung gian trong việc bán hàng đồng thời dẫn đến những mâu thuẫn giữa các trung gian và Vinamilk.
Thông tin giữa nhà sản xuất của Vinamilk với các trung gian chưa thực sự hiệu quả do khả năng cung cấp thông tin cho trung gian còn hạn chế.
Khả năng cung ứng sản phẩm đến nhà bán lẻ còn chậm trễ dẫn đến tình trạng phân phối thiếu hàng, làm ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa Vinamilk và các nhà bán lẻ, điều này tạo điều kiện cho các sản phẩm thay thế của đối thủ cạnh tranh được người tiêu dùng sử dụng thay thế.
Sự hỗ trợ và các chương trình khuyến mãi chưa đồng đều và nhất quán. Các hoạt động xúc tiến chủ yếu tập trung cho các siêu thị những nhà phân phối lớn, ảnh hưởng đến khả năng tăng sản lượng bán cho siêu thị và gây mâu thuẫn giữa các thành viên trong kênh.
Hiện tại, Vinamilk đưa ra các tiêu chuẩn về tiềm lực tài chính và diện tích mặt bằng như nhau cho tất cả các đại lý thì chưa thực sự hiệu quả. Bởi lẽ, đại lý ở các khu vực khác nhau có điều kiện tài chính, nhân lực, vật lực và mức sống của người dân cũng không giống nhau.
Áp dụng tỷ lệ chiết khấu theo số lượng hàng nhập. Việc Vinamilk áp dụng một mức chiết khấu như nhau cho tất cả các đại lý không phân biệt số lượng sẽ không khuyến khích các đại lý đặt lô hàng có quy mô lớn hơn.
Công ty vẫn áp dụng cách điều chỉnh đại lý là loại bỏ đại lý yếu kém và bổ sung các đại lý có đủ tiềm lực kinh tế. Tuy nhiên, trước khi loại bỏ thành viên kênh, Vinamilk chưa áp dụng đầy đủ các tiêu chuẩn để đánh giá lại thành viên kênh một cách toàn diện hơn.
3.2. GIẢI PHÁP
3.2.1. Đối với hoạt động lựa chọn nhà phân phối
Hiện tại, Công ty đưa ra các tiêu chuẩn về tiềm lực tài chính, diện tích mặt bằng như nhau cho tất cả các đại lý thì chưa thực sự hiệu quả. Bởi lẽ, đại lý ở các khu vực khác nhau có điều kiện tài chính, nhân lực, vật lực và mức sống của người dân cũng không giống nhau. Do đó, Công ty nên đưa ra từng mức tiêu chuẩn tuyển chọn riêng cho các đại lý ở từng khu vực thị trường khác nhau. Cụ thể, Công ty có thể điều chỉnh tiêu chuẩn tuyển chọn theo một số cách khác nhau như:
- Đối với các đại lý ở nội thành khu vực thành phố Hồ Chí Minh hoặc đặt tại thành phố các tỉnh có đông dân cư thì các tiêu chuẩn hiện tại Công ty đưa ra là khá hợp lý. Tuy nhiên để việc tuyển chọn được hiệu quả hơn thì ngoài các tiêu chuẩn về tài chính, doanh số bán, diện tích mặt bằng nên kết hợp thêm một số tiêu chuẩn như:
Năng lực bán hàng: Hầu hết các Công ty đã chú ý đến khả năng bán hàng của các trung gian tiềm năng như là tiêu chuẩn quan trọng đặc biệt. Thước đo đánh giá sức mạnh bán hàng, đặc biệt với các trung gian bán buôn là chất lượng của lực lượng bán, số lượng người bán thực sự đang làm việc và khả năng trợ giúp kỹ thuật của lực lượng bán của họ. Đây là yếu tố quan trọng Công ty cần xem xét khi tiến hành lựa chọn các thành viên kênh. Vì các đại lý này cũng bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng nên lực lượng bán hàng của họ cũng ảnh hưởng không nhỏ tới hình ảnh và thương hiệu của Công ty.
Dòng sản phẩm: Đây là tiêu chuẩn biểu hiện khả năng kinh doanh với mặt hàng và lòng trung thành của các trung gian có thể trở thành thành viên kênh. Tiêu chuẩn này thể hiện ở việc các trung gian chấp nhận mô hình chuẩn mà Công ty đưa ra và luôn đầu tư lấy hàng hóa đa dạng hơn để phục vụ nhu cầu của khách hàng thay vì bán hàng bên ngoài.
Danh tiếng: Hầu hết các nhà sản xuất đều loại bỏ ra những trung gian không có hình ảnh tốt trong cộng đồng của họ. Bởi vì danh tiếng của nhà phân phối sẽ ảnh hưởng đến hình ảnh và danh tiếng của nhà sản xuất. Do đó, Công ty cần xem xét kỹ lưỡng uy tín của nhà phân phối, trước khi quyết định cho họ trở thành các thành viên kênh. Hoạt động bán: Khả năng này là thước đo quan trọng biểu hiện thông qua doanh số
bán và thị phần chiếm lĩnh của các thành viên trong tương lai. Công ty có thể đo lường hoạt động bán dựa vào tình hình kinh tế, dân cư của khu vực mà thành viên kênh tương lai sẽ hoạt động.
Quy mô: Kinh tế ngày càng phát triển và đời sống của người dân ngày càng nâng cao, do đó khách hàng thường thích mua sản phẩm ở những nơi có quy mô lớn với với tâm lý là quy mô lớn hàng hóa đa dạng hơn, mẫu mã nhiều hơn, chất lượng hàng hóa và chất lượng dịch vụ tốt hơn. Đôi khi thành viên kênh tiềm năng được đánh giá qua quy mô hoạt động. Người ta tin rằng, tổ chức và quy mô càng lớn thì doanh số bán sản phẩm của nhà sản xuất càng cao. Cũng có nhiều lý do để coi quy mô là một chỉ tiêu quan trọng. Nhìn chung, các trung gian có quy mô lớn thì dễ thành công, đạt nhiều lợi nhuận, được tổ chức tinh vi và có dòng sản phẩm tốt hơn. Các trung gian lớn thường tuyển nhân viên bán hàng giỏi (những người sẽ khai thác thị trường nhiều hơn để bán các sản phẩm của nhà sản xuất) và thường được trang bị tốt hơn về trụ sở, nhân lực so với các trung gian nhỏ khác.
- Đối với các đại lý ở ngoại ô thành phố, những khu vực thưa thớt dân cư và những đại lý chuyên bán hàng nhóm sản phẩm kem, sữa chua, sữa tươi… thì công ty nên giảm một số chỉ tiêu như sau:
Số vốn ban đầu khoảng 300 triệu đồng thay vì 500 triệu đồng giống như hiện tại. Doanh số khoảng 60 - 80 triệu đồng/tháng
3.2.2 Đối với quyết định khuyến khích thành viên kênh
Đây là việc làm quan trọng nhất để duy trì hoạt động của kênh phân phối được thuận lợi. Bởi mục đích cuối cùng của người làm kinh doanh là lợi nhuận. Nếu như họ được đảm bảo đầy đủ về quyền lợi thì họ sẽ có ý thức trách nhiệm với Công ty. Lúc đó, họ không những không bán hàng ngoài mà còn là một lực lượng chống lại các cửa hàng đại lý bán hàng giả trên cả nước. Để làm được điều này, ngoài việc dùng các tiêu chuẩn đối với các đại lý, Công ty còn phải chú ý đến các chính sách đãi ngộ đối với các đại lý hiện có trên thị trường. Công ty nên xây dựng các chương trình khuyến khích cho từng đối tượng thành viên kênh khác nhau. Cụ thể:
- Áp dụng tỷ lệ chiết khấu theo số lượng sản phẩm. Việc Công ty áp dụng một mức chiết khấu như nhau cho tất cả các đại lý không phân biệt số lượng sẽ không khuyến khích các đại lý đặt lô hàng có quy mô lớn hơn. Công ty nên đưa ra các khung chiết khấu giá lũy tiến theo doanh số bán. Chẳng hạn như Công ty có thể tăng mức chiết khấu theo doanh số như dưới đây:
Mức chiết khấu là 15% nếu các đại lý bán hàng với doanh số từ 60 - 150 triệu đồng/tháng.
Mức chiết khấu là 20% đối với các đại lý bán hàng với doanh số từ 150 - 300 triệu đồng/tháng.
Mức chiết khấu là 25% đối với các đại lý bán hàng với doanh số trên 300 triệu đồng/tháng.
- Có các chính sách hỗ trợ giá, phương tiện vận chuyển đối với các đại lý lấy hàng ở xa hoặc ở các tỉnh lân cận thuộc khu vực quản lý của chi nhánh miền Bắc.
- Tăng mức chiết khấu đối với các đại lý mua hàng trả tiền ngay hoặc trả tiền trong khoảng nhất định dưới một tháng để khuyến khích các đại lý thanh toán tiền hàng nhanh hơn.
- Có những lớp đào tạo ngắn hạn cho các đại lý về cách tuyển chọn, khuyến khích, đánh giá thành viên để họ hiểu được trách nhiệm cũng như quyền lợi khi trở thành thành viên kênh Công ty.
- Tăng cường kết hợp giữa chính sách khuyến khích về vật chất và tinh thần: Ngoài việc có những chính sách khuyến khích về mặt vật chất như chiết khấu hay tặng thưởng vào những dịp lễ tết, Công ty nên kết hợp với các chính sách khuyến khích về mặt tinh thần cho các đại lý. Đối với các đại lý, đặc biệt là các đại lý bán hàng đạt doanh số cao thì nên