3.3.2.1.Thị ph n ầ
Thương hiệu Herbalife chiếm 17% thị phần trên thịtrường ngành hàng thực phẩm bổ sung ch c ứ năng, con s ố này tương đối cao.
3.3.2.2.Chất lượng s n ph m ả ẩ
Các s n ph m chả ẩ ức năng của Herbalife được tuy n ch n k càng t khâu nguyên li u. ể ọ ỹ ừ ệ Các s n phả ẩm dược qu n lý b ng hả ằ ệ thống điệ ử ện đạn t hi i, thi t l p m t quy chu n toàn c u ế ậ ộ ẩ ầ vềchất lượng.
Do v y các s n ph m cậ ả ẩ ủa Herbalife đảm b o chả ất lượng đồng nhất trên toàn c u. Các s n ầ ả phẩm được nghiên c u b i các nhà khoa h c, tiứ ở ọ ến sĩ hàng đầu trong các phòng thí nghiệm đẳng cấp thế giới được chứng nhận ISO 17025.
3.3.2.3.Khảnăng phân phối
Dịch vụ, Herbalife thông qua những thành viên độ ập và đây cũng là kênh phân phốc l i duy nh t t i Vi t Nam, các s n ph m cấ ạ ệ ả ẩ ủa Herbalife Nutrition được cung c p tr c tiấ ự ếp đến người tiêu dùng. H ọ cũng chính là những người chăm sóc khách hàng, khuyến khích khách hàng xây dựng những thói quen lành mạnh hơn, như thường xuyên luyện tập thể d c thụ ể thao, chọn đế độdinh dưỡng cân bằng, hợp lý.
3.3.2.4.Giá thành
Với đa dạng các dòng s n phả ẩm và đa dạng v ềchức năng thì giá thành trung bình c a mủ ột sản ph m Herbalife có th ẩ ể dao động t 700.000 VND t i 800.000 ừ ớ VND.
3.3.2.5.Quy mô sản xuất
Ban đầu là một sản phẩm Mark Hughes chởđi bán trên thùng xe. ay thương hiệ đã N u phát tri n thành m t Tể ộ ập đoàn Quố ế ớc t v i quy mô l n tớ ại 81 nước. Công ty Herbalife đã góp phần vào việc chăm sóc sức khỏe và nâng cao chất lượng cuộc sống bằng cách “thay đổi thói quen dinh dưỡng” cho hàng chục triệu người trên thế giới.
30
3.3.3.Ma trận GE
3.3.3.1. Bảng điểm sức hấp dẫn thịtrường Bảng 3.13: V ịthế c nh tranh ạ
Phân khúc 1 Phân khúc 2 Phân khúc 3 Điểm số Tầm quan trọng Giá tr ị Điểsốm Tầm quan trọng Giá tr ị Điểsốm Tầm quan trọng Giá tr ị Thị ph n ầ 0.2 3 0.6 0.3 4 1.2 0.25 4 1 Chất lượng sản phẩm 0.15 2 0.3 0.25 4 1 0.1 3 0.3 Khả năng phân phối 0.15 3 0.45 0.15 3 0.45 0.3 3 0.6 Giá thành 0.3 1 0.3 0.1 4 0.4 0.2 4 1.2 Quy mô s n xu t ả ấ 0.2 2 0.4 0.2 3 0.6 0.15 3 0.45 Tổng cộng 1 2.05 1 3.65 1 3.55 Bảng 3.14: S c h p d n c a th ứ ấ ẫ ủ ị trường
Phân khúc 1 Phân khúc 2 Phân khúc 3 Điểm số Tầm quan trọng Giá tr ị Điểsốm T ầm quan trọng Giá tr ị Điểsốm T ầm quan trọng Giá tr ị Quy mô th ị trường 0.2 1 0.2 0.25 4 1 0.2 4 0.8 Tăng trưởng thị trường 0.25 2 0.5 0.3 5 1.5 0.25 3 0.75 Số lượng đối thủ cạnh tranh 0.1 2 0.2 0.2 3 0.6 0.15 4 0.6 Nhà cung c p ấ 0.2 3 0.6 0.2 3 0.8 0.05 3 0.15 Sự nha c m v giá ỵ ả ề của khách hàng 0.25 1 0.25 0.05 4 0.2 0.35 2 0.7 Tổng cộng 1 2.55 1 4.1 1 3
31
3.3.3.2.Mô hình GE
Hình 3.19: Mô hình ma tr n GE ậ
Thông qua b n phân tích ma tr n GE dành cho 3 phân khúc. ta có th ả ậ ểthấy:
- Phân khúc 1 nằm ở ị v trí có vị thế ạ c nh tranh và s c h p d n thứ ấ ẫ ịtrường cao nh t vì th ấ ế những sản phẩm tập trung vào phân khúc này đang đem lạ ợi l i nhuận tối đa cho công ty vì bán rất chạy ởthị trường hấp dẫn, có khảnăng cạnh tranh cao so với đối th . ủ
- Phân khúc 2 nằm ở ị v trí có s c h p d n thứ ấ ẫ ịtrường và vị thế ạ c nh tranh th p nh t. Th ấ ấ ị trường ở phân khúc này r t kém h p d n và s n ph m cấ ấ ẫ ả ẩ ủa công ty cũng không có được s c c nh ứ ạ tranh m nh so vạ ới đối th . Vì th công ty nên t p trung phát tri n nh ng chiủ ế ậ ể ữ ến lược Marketing để nâng cao s c h p d n cho th ứ ấ ẫ ị trường. Đồng thời đầu tư cải ti n s n phế ả ẩm đểđểtăng sức c nh ạ tranh so với đối th t i phân khúc này. ủ ạ
- Phân khúc 3 năm ở ị v trí có thịtrường kém h p dấ ẫn hơn một ít so v i phân khúc 3 vì ớ thế Công ty nên t p trung vào xây d ng nh ng hoậ ự ữ ạt động nhằm làm tăng sức h p d n th ấ ẫ ị trường.
3.4.Tuyên b ố định vị
Herbalife Nutrition là tập đoàn toàn cầu đã và đang thay đổi cu c s ng c a nhi u ộ ố ủ ề người với những sản phẩm dinh dưỡng tuy t v i là công ty chuyên v ệ ờ ềchế ph m b ẩ ổ sung dinh dưỡng, thực ph m qu n lý cân n ng, chẩ ả ặ ất b dùng trong th thao và s n phổ ể ả ẩm làm đẹp cá nhân phù hợp cho mọi đối tượng khách hàng, những người có l i s ng lành m nh và qố ố ạ uan tâm đến s c khứ ỏe trong việc như:
- Quản lý cân n ng và th ng ặ ểtrạ
- C n m t ch ầ ộ ế độ ăn dinh dưỡng, khoa h c ọ - Cung cấp dinh dưỡng cho các hoạt động th thao ể Điểm khác bi t: ệ
Herbalife s d ng Cellular Nutrition, công ngh này khác v i các ch t b sung dinử ụ ệ ớ ấ ổ h dưỡng khác là các ch t b sung hi m khi hi u qu ấ ổ ế ệ ả hơn Cellular Nutrition. Đơn giản là tiêu th ụthức ăn ngon và b sung ch t bổ ấ ổsung dinh dưỡng s không t o ra b t k s khác biẽ ạ ấ ỳ ự ệt nào đố ớ ải v i c m nhận của người tiêu dùng nếu cơ thể bạn không th tiêu hóa và h p th ể ấ ụ đầy đủ t t c ấ ả dinh dưỡng bạn ăn vào.
32
Với Cellular Nutrition điều này cho phép các t bào phát tri n, s a ch a và th c hi n các ế ể ử ữ ự ệ chức năng của chúng với hiệu quả tốt nh t có th ấ ể để chúng ta c m thả ấy và trông đẹp hơn, đồng thời có khảnăng ngăn ngừa và ch ng l i b nh t t. Mố ạ ệ ậ ột khi cơ thể ắt đầ b u tựloạ ỏi b độc tố, cơ thể có th h p th ể ấ ụdinh dưỡng hiệu qu ả hơn.
=> Là m t công ty cung cộ ấp dược ph m l n, v i vi c s n phẩ ớ ớ ệ ả ẩm được s n xu t theo tiêu ả ấ chuẩn cao nhất được gọi là "Tiêu chuẩn Dược điển Hoa Kỳ và Dược điển Anh", bên cạnh đó còn s h u công ngh Cellular Nutrition và k t h p các lo i th o mở ữ ệ ế ợ ạ ả ộc dinh dưỡng xây d ng sự ức khỏe v i công nghớ ệ hiện đạ ối t t nhất để giúp cải thiện sức khỏe đồng th i làm sờ ạch và giải độc để các t bào - ế được nuôi dưỡng đầy đủ nhất có thể.
Điều này mang l i m t hình nh t t vạ ộ ả ố ềthương hiệu giúp thương hiệu chiếm thị ph n cao ầ tại các thịtrường mới.
Hình 3.20: Mô hình radar định v ị thương hiệu
CHIẾN LƯỢC MARKETING THEO SỰTHAY ĐỔI CỦA KHÁCH HÀNG
4.1.Mô hình d báo Markov ự
4.1.1.Markov Chain
Xác định 2 lựa chọn ban đầu của khách hàng đối với sự tiện lợi là sử dụng ngay và sau khi ch bi n. Gi nh xác xuế ế ả đị ất ban đầu là 50% và 50%.
Bảng 4.1: Xác xuất ban đầu
Sử dụng ngay 50%
Sau khi chế biến 50%
Xác định xác suất chuyển đổi (Xác định người tiêu dùng thực phẩm chức năng này sẽ quan tâm đến độ tiện lợi là sử dụng ngay hay sau khi chế biến).
33
Bảng 4.2: Xác su t chuyấ ển đổi
Sử dụng ngay Sau khi chế biến
Sử dụng ngay 0,9 0,1
Sau khi chế biến 0,4 0,6
Xác định được 2 xác suất này rồi sau đó chạy Python để vẽra sơ đồ Markov. Sơ đồ Markov
Hình 4.1: Sơ đồ Markov
Sơ đồ kết hợp xác suất ban đầu với bảng ma trận chuyển đổi
Hình 4.2: Sơ đồ ế ợ k t h p xác xuất ban đầu v i ma tr n chuyớ ậ ển đổi
Giải thích cho sơ đồ này:
- Xác su t mà khách hàng l a ch n s dấ ự ọ ử ụng ngay sau 1 năm là: (0,5 x 0,9) + (0,5 x 0,6) = 0,75
- Xác su t mà khách hàng l a ch n s d ng sau ấ ự ọ ử ụ chế ến sau 1 năm là: bi (0,5 x 0,1) + (0,5 x 0,4) = 0,25
34
4.1.2.Markov n ẩ
Bảng 4.3: N l c Marketing th p ỗ ự ấ
Không mua Mua Dừng hẳn
Không mua 0,6 0,2 0,2
Mua 0,3 0,7 0
Dừng Hẳn 0 0 1
Giảđịnh đố ới v i Hoạt động Marketing thấp cho th y r ng: ấ ằ
- Khách hàng không mua chuy n sang tr ng thái mua là 20% và d ể ạ ự định d ng h n là 20%. ừ ẳ - Khách hàng mua v n gi ẫ ữ ý định mua kho ng 70% và chuy n sang ả ể trạng thái không mua khoảng 30%.
- Còn nhóm khách hàng d ng h n v n gi ừ ẳ ẫ ữ ý định là t b 100%. ừ ỏ
Bảng 4.4: N l c Marketing cao ỗ ự
Không mua Mua Dừng hẳn
Không mua 0,53 0,37 0,1
Mua 0,13 0,86 0,01
Dừng Hẳn 0,1 0,1 0,8
Giảđịnh đố ới v i Hoạt động Marketing cao cho thấy r ng: ằ
- Nhóm khách hàng không mua v n gi ẫ ữ ý định không mua là 53% và 37% đã chuyển sang trạng thái mua và 10% chuy n sang tr ng thái dể ạ ừng h n . ẳ
- Nhóm khách hàng mua v n giẫ ữý định mua trong th i gian ti p theo là 86% và chuyờ ế ển sang tr ng thái không mua 13% và t b ạ ừ ỏchỉ1%.
- Những khách hàng trước đó trong trạng thái d ng h n v n gi nguyên tr ng thái là 80% ừ ẳ ẫ ữ ạ và chuy n thành không mua ho c mua là 10%. ể ặ
35 Dân s ố HCM 9.937.888 người 2020 Tỉ lệ nam 15 - 24 7,1% Tỉ lệ nữ 25-34 9% Khách hàng tiềm năng 9.937.888 x 16,1% ~ 1.600.000 người
Không mua: 944.000 người (59%) Mua: 656.000 người (41%) Dừng hẳn: 0 người (0%) Xác xuất ban đầu: X = [ 0,59 0,41 0 ] 0
P là xác su t khách hàng chuy n sang ấ ể trạng thái khác trong vòng 1 năm.
P= 0,53 0,37 0,1 0,13 0,86 0,01 0,1 0,1 0,8
Xác suất trong giai đoạn 1 của năm 2022: X1 = [0,366 0,571 0,0631]
= 585.600 913.600 100.960
Vậy sau 1 năm với n l c Marketing cao s khách hàng ỗ ự ố đã thay đổi từ trạng thái này sang trạng thái khác là:
- Không mua = 585.600 (giảm 358.400 người) - Mua = 913.600 (tăng 257.600 người) - D ng hừ ẳn = 100.960 (tăng 100.960 người) X2(2023) = [0,275 0,633 0,093] = 440.000 1.012.800 148.800 X3(2024) = [0,237 0,655 0,108] = 379.200 1.048.000 172.800 Hình 4.4: Tháp dân s t l nam n ố ỉ ệ ữ tại Vi t Nam (2020) ệ
36
4.1.3.Mô hình chuyển đổi AER
Hình 4.5: Mô hình chuyển đổi AER
4.2.Phân tích giá trịvòng đời khách hàng - CLV
Giá trịvòng đời khách hàng (Customer Lifetime Value CLV) là giá tr c a m t khách – ị ủ ộ hàng đóng góp cho công ty bạn trong suốt cuộc đời họ.
Bảng 4.5: Các thông tin trong CLV
Khách hàng 1.048.000 người
Trùng bình số lần mua của khách hàng 1,97
Tổng số lần mua 2.064.560 đồng
Số tiền trung bình mà khách hàng chi trả 618.141 đồng
Lợi nhuận biên 55%
Tỉ lệ khách hàng rời đi 11%
Trung bình vòng đời khách hàng 9 tháng
Từ bảng này cho thấy giá tr trung bình cị ủa khách hàng là 9 tháng tương đương vớ ỉi t lệ rời đi của khách hàng là 16%.
37
Bảng 4.6: Bảng giá tr khách hàng theo t ng tháng ị ừ
Months Transactions Revenue Gross Profit
0 2.064.560 1.276.189.182.960 đ 701.904.050.628 đ 1 1.841.588 1.276.189.182.960 đ 701.904.050.628 đ 2 1.642.696 1.138.360.751.200 đ 626.098.413.160 đ 3 1.465.285 1.015.417.790.071 đ 558.479.784.539 đ 4 1.307.034 905.752.668.743 đ 498.163.967.809 đ 5 1.165.874 807.931.380.519 đ 396.371.135.283 đ 6 1.039.960 642.841.913.949 đ 353.563.052.672 đ 7 927.644 573.414.987.243 đ 315.378.242.983 đ 8 827.459 511.486.168.620 đ 281.317.392.741 đ 9 738.093 456.245.662.409 đ 250.935.114.325 đ 10 658.379 406.971.130.869 đ 223.834.121.978 đ … … … … 130 1 450.138 đ 247.576 đ 131 1 401.524 đ 220.838 đ 132 1 358.159 đ 196.987 đ 133 1 319.478 đ 175.713 đ 134 0 284.974 đ 156.736 đ
=> Sau 11 năm thì số lần mua sẽ không còn nữa và tổng lợi nhuận thu được cũng không đạ ết k t qu cao th nên bả ế ắt đầu tính từ tháng th 134. ứ
Bảng 4.7: B ng giá tr CLV ả ị
Tổng lợi nhuận gộp 6.499.108.349.978 đồng
Tổng số khách hàng 1.048.000 người
Giá trị CLV của từng khách hàng 6.201.439 đồng
Với tổng số khách hàng là 1.048.000 người thì tổng l i nhuợ ận thu được là 6.499.108.349.978đồng.
=> Giá tr lâu dài c a khách hàng là 6.201.439 ị ủ đồng, điều này nói lên là công ty có th ể chi tiêu m t kho n chi phí thu hút khách hàng mua lộ ả ại (CAC), có nghĩa là số tiền mà công ty chi tiêu để mang 1 khách hàng m i v công ty trong khoớ ề ảng dưới 6.201.439 đồng. N u công ty ế chi tiêu chi phí CAC cao hơn giá trị CLV của khách hàng thì công ty sẽ không có lợi nhuận.
4.3.Phân tích RFM
Sử dụng đểxác định lượng khách nào là khách hàng t t nh t b ng cách ki m tra mố ấ ằ ể ức độ gần đây khách hàng đã mua, tần suất họ mua, và số tiền khách hàng chi tiêu.
38
Với việc khảo sát tuần suất mua hàng, lần gần đây mua hàng và giá tiền mà các đáp viên chi tr cho s n phả ả ẩm Thực ph m b sung chẩ ổ ức năng.
Với việc ch n l c 170 khách hàng - nhọ ọ ững người mua hàng trong 3 năm gần đây trong số 10.000 khách hàng g n bó vắ ới công ty 10 năm, sau khi thu thập được dữ liệu ti n hành chế ạy phân tích RFM trên ph n m m SPSS Modeler thì có k t quầ ề ế ảđược th hi n t i các bể ệ ạ ảng dưới đây. Bảng 4.8: B ng mô t các nhóm khách hàng ả ả Nhóm khách hàng Dấu hiệu (RFM Score) Size R F M Giá tr nh t ị ấ 5 3 5 4% Cốt lõi > 2 > 2 > 3 30,6% Tiềm năng > 3 < 3 > 2 19% Không chắc chắn < 3 < 3 > 1 26,4% Đã mất 1 < 3 < 3 20%
Hình 4.6: Biểu đồ tròn phần trăm kích thương củ ừa t ng nhóm khách hàng
- Đố ới v i nhóm khách hàng giá tr nh t: V i m c tiêu c a công ty là các ch s R, F, M ị ấ ớ ụ ủ ỉ ố đều ph i cao, tuy nhiên chả ỉ chi m mế ột lượng rất nh ỏ4% nhưng nó vẫn là một thông điệp t t ố cho doanh nghi p. ệ
- Đố ới v i nhóm khách hàng C t lõi: Các ch s RFM phố ỉ ố ải đạt yêu c u là (>2, >2, >3), ầ chiếm 30,6% nhưng nếu đáp ứng được các ch sỉ ố trên thì chứng minh rằng nhóm khách hàng này s là nhóm khách hàng c t lõi mà doanh nghi p s Marketing và liên lẽ ố ệ ẽ ạc thường xuyên để giữ chân họ.
- Đố ới v i nhóm khách hàng tiềm năng: Với các ch sỉ ốR, F, M đều phải đạt là (>3, <3, >2) tuy ch chi m mỉ ế ột lượng khá nhỏ19% nhưng nó ẫ v n là một nhóm khách hàng để doanh nghiệp quan tâm.
- Đố ới nhóm khách hàng Đã mấi v t: Vì các ch s ỉ ố RFM đều khá thấp, đặc bi t là ch sệ ỉ ố R cho th y r ng h ấ ằ ọ đã không sử ụ d ng s n ph m ho c không có nhu c u s d ng. ả ẩ ặ ầ ử ụ
- Đố ới v i nhóm khách hàng Không ch c ch n: Vì ch có ch sắ ắ ỉ ỉ ốR, M là tương đối trung bình (<3, <3) chưa xác định được là khách hàng còn đang có nhu cầu sử d ng Thụ ực ph m chẩ ức năng và chỉ s F thì ch cố ỉ ần (>1) trên thang điểm 5 thếnên nhóm khách hàng chưa đảm b o s ả ẽ mua và s d ng s n phử ụ ả ẩm.
39
4.4.Lưới chiến lược AER
4.4.1.Nhóm khách hàng
4.4.1.1.Nhóm giá trị nhất:
Bảng 4.9: Lưới chiến lược AER nhóm giá tr ịnhất
Acquisition strategy Expansion strategy Retention strategy
+ Truy n thông liên t c và trề ụ ực tiếp khi các sản ph m mẩ ới ra mắt.
+ Tối ưu hóa công cụ tìm kiếm cho khách hàng. + S d ng hình nh cử ụ ả ủa người có sức ảnh hưởng để truy n tề ải thông điệp của sản ph m. ẩ + Truyền thông và qu ng bá các ả chiến d ch, s ki n v i các phị ự ệ ớ ần