Phân tích Mô hình SWOT

4. Phạm vi nghiên cu ứ

3.2. Phân tích Mô hình SWOT

Bảng 3.1. Mô hình SWOT

Điểm mạnh

-Trung Nguyên có mạng lưới phân phối rộng rãi với hơn 1,000 cửa hàng trên khắp cả nước. Thương hiệu Trung Nguyên cũng có mặt trong các tòa nhà thương mại, tòa nhà văn phòng nổi tiếng, làm tăng độ nhận diện thương hiệu.

-Trung Nguyên có lợi thế lớn là có nhàmáy sản xuất lớn ngay tại thủ phủ cà phê Buôn Mê Thuột và có trang trại cà phê riêng để cung cấp nguyên vật liệu. Do đó, Trung Nguyên có thể chủ động trong việc cung cấpnguyên liệuđầu vào với mức giá vận chuyển và thu mua là thấp nhất có thể.

-Quy mô lô hàng mỗi lần đặt hàng của các nhà bán buôn lớn, đồng thời điều kiện về kho bãi tốt do đó sản phẩm được dự trữ với số lượng lớn nên tránh được tình trạng khan hiếm trong các giai đoạn tiêu dùng nhanh.

-Trung Nguyên là một tập đoàn có bề dày kinh nghiệm trong hoạt động sản xuất cà phê, có nguồn vốn lớn và độ nhận diện thương hiệu cao. Điều này sẽ dễ dàng trong việc mở rộng thêm các thành viên trong kênh phân phối gia nhập vào hệ thống kênh.

Điểm yếu

- Chưa khai thác triệt để các thị trường nông thôn vì hầu hết các đại lý phân phối sản phẩm của Trung Nguyên đều tập trung ở các thành phố, tỉnh. - Kiểm soát chưa hiệu quả các thành viên kênh phân phối trong các tình huống lấn vùng, phá giá. - Tập đoàn Trung Nguyên chưa có nhiều kinh nghiệm trong việc hợp tác với các đối tác nước ngoài. Do đó, các kênh phân phối có thể không được quản lý tốt. - Một số các đại lý vẫn chưa có các chính sách thỏa đáng khi giải quyết các vấn đề về sản phẩm hỏng, bị lỗi đối với người tiêu dùng.

- Hệ thống nhượng quyền còn ồ ạt, thiếu nhất quán. - Với việc sử dụng phân phối đa kênh dẫn đến thường xuyên xảy ra xung đột gay gắt giữa các thành viên trong kênh và giữa các cửa hàng nhượng quyền trong việc kinh doanh, thu hút khách hàng.

Cơ hội

-Hiệp định Thương mại Tự do giữa EU và Việt Nam đã có hiệu lực, trong đó thuế đối với cà phê mặt hàng chủ lực của Việt - Nam xuất khẩu sang thị trường này bằng 0%, giúp cho cà phê Việt Nam có giá cạnh tranh hơn trước đây.

-Trong cuộc sống hiện đại gần đây, cà phê hòa tan đã trở thành một sản phẩm thân thuộc, được tiêu thụ hàng ngày của mọi người, bởi vì uống cà phê đã trở thành thói quen của nhiều người Việt Nam.

-Sự phát triển trong trí tuệ nhân tạo trong kênh phân phối có thể sử dụng để dự đoán tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng, phục vụ cho các phân khúc thích hợp, tạo ra các công cụ đề xuất tốt hơn để phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng.

-Chính phủ hỗ trợ cắt giảm chi phí, giảm thuế cho doanh nghiệp, hợp tác xã trong tình hình dịch bệnh Covid-19 và các chính sách khác để làm cho môi trường kinh doanh trở nên thân thiện hơn. Đây là yếu tố tích cực đối với việc quản lý kênh phân phối của Trung Nguyên.

-Sự phát triển mạnh mẽ của các phương tiện truyền thông xã hội có thể nâng cao tác dụng của truyền miệng (eWOM). Trung Nguyên có thể tận dụng cơ hội này để phát triển nơi giúp các khách hàng của mình có thể cập nhật thông tin của Trung Nguyên nhanh nhất và họ có thể giao tiếp thuận tiện với công ty. Thông qua đó, công ty có thể khắc phục những điểm yếu về hệ thống kênh phân phối cũngnhư những khía cạnh khác và tạo nên mối quan hệ bền chặt giữa Trung Nguyên với khách hàng.

Thách thức

-Hiện nay, trên thị trường có nhiều sản phẩm đáp ứng được các nhu cầu nạp năng lượng hay giúp tỉnh táo cho người tiêu dùng như trà, nước tăng lực, nước ép hay các đồ uống được sản xuất từ các nguyên liệu thiên nhiên dùng để thay thế cho cà phê. Do đó, đây cũng là một thách thức không nhỏ đối với các sản phẩm cà phê của Trung Nguyên.

- Nếu các đại lý nhượng quyền không thực hiện đúng cam kết như: kinh doanh nhiều mặt hàng cà phê, cách thức pha chế đồ uống không đủ tiêu chuẩn đặt ra, đội ngũ nhân viên phục vụ không tốt..., điều này khiến Trung Nguyên khó có thể phát triển và mở rộng thương hiệu trong tương lai.

-Việc mở rộng các đại lý nhượng quyền quá nhanh sẽ khiến cho doanh nghiệp không thể tổ chức quản lý và đào tạo cũng như chuyển giao công nghệ, giám sát hoạt động một cách tốt nhất và hiệu quả nhất nên rất có thể sẽ giảm đi uy tín thương hiệu.

- Nếu dịch bệnh Covid-19 diễn ra phức tạp thêm lần nữa, Chính phủ có thể tiếp tục không cho phép mở cửa và buôn bán tại chỗ. Điều này sẽ gây ra không ít khó khăn cho việc kinh doanh của các thành viên trong kênh, đặc biệt là các cửa hàng nhượng quyền dẫn đến họ sẽ đóng cửa và rút ra khỏi hệ thống phân phối của Trung Nguyên.

3.3. S thành công trong c u trúc kênh phân ph i cự ấ ố ủa Trung Nguyên

3.3.1. Trung Nguyên với các thành viên trong kênh phân phối Trung Nguyên định vị nhãn hiệu cà phê của mình như một phần văn hóa truyền thống Việt Nam. Họ đã thành công khi đưa giá trị và văn hóa quốc gia thổi hồn vào từng ly cafe “Ban Mê”. Khác với nhiều thương hiệu khác chỉ xoay quanh chiến lược tạo cảm xúc hằng ngày cho người tiêu dùng. Trung Nguyên đưa vào thương hiệu những cảm xúc trách nhiệm xã hội, trách nhiệm quốc gia một cách đậm nét như một lời cam kết và luôn tạo nên tính thời sự cho thị trường,

Tính hiện tượng Trung Nguyên: “Uống cafe” có thể coi là một nét văn hoá mang đậm đà bản sắc của người Nam Bộ. Các quán cafe Trung Nguyên đã trở thành điểm hẹn thường xuyên của nhiều tầng lớp: từ sinh viên, học sinh tới cán bộ công chức, từ công nhân lao động tới giới văn nghệ sĩ...

Trung Nguyên đã có những cải tổ mang tính đồng bộ: Một loạt các quán với diện mạo mới của chuỗi cửa hàng nhượng quyền Trung Nguyên gắn liền với tinh thần sáng tạo, văn hóa nghệ thuật như: Hội quán không gian sáng tạo, Cà phê thứ 7, Hội quán sáng tạo thanh niên, Cà phê sách, góp phần mang đến hình ảnh mới chuyên nghiệp hơn của chuỗi quán cà phê nhượng quyền Trung Nguyên.

Kích thích thành viên trong kênh phân phối bằng cách khuyến khích và động viên liên tục:Trung Nguyên đã thực hiện chính sách chiết giá một cách nhất quán và đưa ra các chế độ khen thưởng cụ thể đối với các nhà phân phối. Tăng mức chiết khấu, phần quà cho các nhà phân phối thanh toán nhanh, thanh toán ngay, đúng thời hạn. Ngoài ra, Trung Nguyên còn tổ chức Hội nghị khách hàng để các nhà phân phối có cơ hội tiếp xúc và chia sẻ với nhau để hoàn thành công việc với hiệu quả cao hơn.

Kiểm tra, kiểm soát hoạt động của các nhà phân phối: Trung Nguyên đã tiến hành xem xét kiểm tra để đánh giá thường xuyên hiệu quả phân phối thông qua doanh số bán. Với các nhà phân phối hoạt động không hiệu quả trong thời gian dài, thực hiện nhắc nhở hoặc cắt hợp đồng. Với việc sử dụng các biện pháp thân thiện và cần thiết để công ty hoàn thành các mục tiêu phân phối.

Trung Nguyên đã thành công trong chiến lược phát triển chuỗi cửa hàng nhượng quyền rộng lớn không chỉ trong nước mà còn trên thế giới để mở rộng thương hiệu một cách nhanh chóng, khi các cửa hàng Trung Nguyên xuất hiện ở Nhật Bản với 400 cửa hàng. Thành công tại thị trường Nhật Bản đã tạo ra một cú hích lớn. Đến nay, thương hiệu cà phê Trung Nguyên đã có mặt tại Nhật Bản, Thái Lan, Singapore, Trung Quốc, Cộng hòa Séc và đang triển khai hợp đồng ở các nước khác như: Úc, Canada, Đài Loan, Malaysia, Philippines, ...điều này đã làm cho thương hiệu Trung Nguyên trở thành thương hiệu cà phê Việt đầu tiên vươn tầm thế giới.

3.3.2. M i quan h v i khách hàng trong kênh phân ph i c a Trung ố ệ ớ ố ủ

Nguyên.

Khách hàng của Trung Nguyên chủ yếu là các khách hàng cá nhân, những người mua hàng tại những điểm bán lẻ hoặc là thưởng thức cà phê trong chuỗi cửa hàng của Trung Nguyên. Do đó, công ty luôn tìm mọi cách để đáp ứng tốt nhất các yêu cầu khách hàng.

Đối với những khách hàng tổ chức, mua với số lượng lớn, sẽ nhận được những mức giá chiết khấu của công ty và những ưu đãi khác cho khách hàng lâu dài. Ngoài ra, tích cực thu thập các ý kiến của khách hàng góp phần thúc đẩy sự phát triển của Trung Nguyên.

Hệ thống kênh phân phối của Trung Nguyên sẵn có và phủ rộng trên mọi miền đất nước. Điều này giúp cho Trung Nguyên dễ dàng cho ra mắt những sản phẩm mới và cung cấp những sản phẩm này tới hệ thống kênh phân phối của mình chỉ trong thời gian ngắn. Từ đó, giúp cho các sản phẩm của Trung Nguyên tới gần và nhanh chóng tới các khách hàng, tạo điều kiện thuận lợi để nâng cao mối quan hệ bền chặt với họ.

3.4. Những khó khăn và thất bại của cấu trúc kênh phân phối Trung Nguyên

Trung Nguyên đã phải chi ra một khoản chi phí không nhỏ từ việc đầu tư hỗ trợ nhà cung ứng, tập huấn và hỗ trợ cho người trồng cà phê, đến việc đầu tư xây dựng các nhà máy và xây dựng hệ thống các cửa hàng…

3.4.1. Khó khăn cho cấu trúc kênh phân phối Trung Nguyên

Thứ nhất, một số cửa hàng nhượng quyền sau khi chấm dứt hợp đồng nhượng quyền của Trung Nguyên sử dụng bất hợp pháp hình ảnh thương hiệu, công thức pha chế. Đây là hành vi sử dụng trái phép quyền sở hữu trí tuệ của Trung Nguyên.

Thứ hai, Trung Nguyên gặp vấn đề với các sự tranh chấp của các cơ sở kinh doanh của mình. Sự ảnh hưởng từ việc hoạt động kém của một đơn vị sẽ ảnh hưởng đến uy tín thương hiệu.

Thứ ba, Trung Nguyên còn gặp khó khăn trong việc kiểm soát kỹ càng số lượng mặt hàng tại các cửa hàng đại lý vì số lượng tồn kho tương đối nhiều, thế nên Trung Nguyên khó có thể nắm bắt được doanh số bán được tại từng đơn vị.

Thứ tư, việc quản lý đa kênh là một hoạt động quản lý lớn và phức tạp. Nếu Trung Nguyên không xử lý đúng cách, việc quản lý kém có thể làm suy yếu các kênh nhất định hoặc thậm chí cả hoạt động kinh doanh tổng thể chẳng hạn như sự mâu thuẫn giữa các hệ thống kênh phân phối.

Thứ năm, việc quản lý, giám sát các đại lý ngoài thị trường cũng là một vấn đề nan giải đối với Trung Nguyên. Trung Nguyên khó kiểm soát được các công việc, lộ trình, hiệu suất kinh doanh của các đại lý điều này có thể dẫn đến nhiều tình trạng kinh doanh không hiệu quả, không đạt KPI làm trì trệ tình hình hoạt động của Trung Nguyên.

Thứ sáu, vẫn còn một số trung gian bán phá giá, gây ảnh hưởng xấu đến hoạt

động và cấu trúc phân phối của toàn bộ kênh.

Thứ bảy, tình hình dịch bệnh Covid 19 diễn ra phức tạp, các cửa hàng nhượng - quyền Trung Nguyên E Coffee giảm đi ⅓ doanh thu, nhiều cửa hàng nhượng quyền - buộc phải đóng cửa, trả mặt bằng.

3.4.2. Thấ ạ ủt b i c a c u trúc kênh phân ph i Trung Nguyên ấ ố

Thứ nhất, Trung Nguyên thất bại với chiến lược phát triển chuỗi cửa hàng G7 Mart trong toàn quốc. Có thể kể đến những lý do khiến cho G7 Mart thất bại sau:

Chuỗi G7 Mart bị cô lập trên thị trường: Chủ tịch Đặng Lê Nguyên Vũ đã tuyên bố sẽ chi mạnh tay hỗ trợ từ 50 tới 200 triệu cho 1 cửa hàng tùy theo quy mô. Như vậy, nếu theo kế hoạch, tổng mức chi thấp nhất của Trung Nguyên phải lên tới con số 475 tỷ VNĐ cho mục tiêu 10.000 điểm bán lẻ G7 Mart. Số tiền này quá lớn so với số vốn mà G7 Mart có trước đó. Điều này khiến những người trong ngành bán lẻ nghi ngờ vào tính khả thi của chiến lược. Và khi đã nghi ngờ, sự hợp tác sẽ khó dẫn tới thành công.

Các cửa hàng G7 có hình thức kinh doanh cũ, hông nắm bắt được sự thay đổi k chóng mặt của thị trường. Điều đó dẫn đến không hấp dẫn khách hàng, làm cho hình ảnh “sáng tạo” của cà phê Trung Nguyên cũng dần mất đi.

G7 Mart gặp nhiều khó khăn và thách thức khi đối đầu trực diện với những thương hiệu bán lẻ trong nước cũng như nước ngoài như Coopmart, Maximart hay Metro.

G7 Mart không giữ được niềm tin khi không đủ hàng cung cấp cho chuỗi mini shop do mình mở ra. Giá cả phân phối cao hơn so với những nhà phân phối khác khiến G7 Mart mất uy tín với khách hàng và nhà phân phối.

G7 Mart không thành công do các hạn chế về mặt hạ tầng kỹ thuật, nhân sự chuyên môn, công nghệ quản lý... Tại thời điểm đó, G7 Mart chưa đạt được các bước phát triển tương xứng với sứ mạng cam kết và tiềm năng của thị trường Việt Nam.

Việc thuê một doanh nghiệp khác làm logistics cũng khiến hàng hoá của G7 Mart không thể cạnh tranh. Không chỉ vướng vấn đề giá cao, theo nhận xét của một nhân viên bán hàng của hệ thống này, việc giao đứt khâu giao hàng cho một doanh nghiệp khác khiến G7 Mart mất dần khách hàng.

Thứ hai, Trung Nguyên bị tụt lại đằng sau những thành công vốn có của họ. Do sử dụng mô hình nhượng quyền không toàn diện (tức là bên nhượng quyền là chủ thể sở ữu thương hiệ h u/sản phẩm/dịch vụ thường không nỗ lực kiểm soát chặt chẽ hoạt động của bên nhận quyền và thu nhập của bên nhượng quyền chủ yếu từ việc bán s n ph m hay d ch vả ẩ ị ụ, và bên nhượng quyền thường có ý định mở rộng nhanh chóng hệ thống phân phối nhằm gia tăng độ bao phủ thị trường, doanh thu và đi trước

đối thủ), do đó hệ thống nhượng quyền của Trung Nguyên bị vượt quá tầm kiểm soát, không đảm bảo sự đồng nhất và tạo phong cách riêng đã từng đạt được lợi thế thương hiệu đi đầu.

Thứ ba, tại các siêu thị, sản phẩm cà phê Trung Nguyên “nằm” ở những góc khuất, khó nhìn thấy.

3.5. M t sộ ố giải pháp hoàn thi n c u trúc kênh phân ph i c a công ty ệ ấ ố ủ

Trung Nguyên

Thứ nhất, hợp lý hóa tối đa hóa quy trình sản xuất và phân phối sản phẩm, Trung Nguyên sẽ đánh giá những công đoạn chưa phù hợp rồi từ đó sẽ được thiết kế lại cho hợp lý và phù hợp nhất, đưa quy trình tự động hóa vào quá trình sản xuất.

Thứ hai, đồng bộ các cửa hàng trong chuỗi cửa hàng nhượng quyền của mình

thông qua ứng dụng Bộ phần mềm quản trị doanh nghiệp BRAVO 8R2 (ERP-VN). Với ERP VN, phần mềm có thể giúp Trung Nguyên đồng bộ hoá chuỗi cửa hàng - nhượng quyền của mình. Phần mềm giúp cập nhật mô tả sản phẩm, giá cả, SKU, mã vạch và QR, dữ liệu kỹ thuật như kích thước và trọng lượng, nhãn, bản sao quảng cáo, ảnh,... Không những vậy, phần mềm hỗ trợ quản lý hàng tồn kho, điểm bán hàng, kho hàng, đối tác hậu cần, trung tâm liên hệ,.... Đặc biệt, giúp quản lý giá bán của mỗi cửa hàng nhượng quyền như có thể cài đặt nhiều giá bán khác nhau cho mỗi cửa hàng nhượng quyền, đơn giá bán sẽ hiển thị theo từng cửa hàng khác nhau,...

Thứ ba, liên kết với các nhà phân phối để tiếp cận người tiêu dùng, việc này sẽ giúp Trung Nguyên hạn chế các chi phí trung gian, tổ chức vận chuyển và phân phối hàng hóa hợp lý để đảm bảo chất lượng của sản phẩm không bị thay đổi và hư hỏng trong quy trình vận chuyển và phân phối.