Các nhà quản trị đánh giá xem việc thực hiện có lệch hay không và lệch bao nhiêu so với tiêu chuẩn và mục tiêu đã thiết lập trong bước 1. Nếu việc thực hiện cao hơn các nhà quản trị có thể
nhận định rằng công ty đã đặt mục tiêu quá thấp và có thể phải tăng lên trong kỳ tới. Người Nhật nổi tiếng về cách thức mà họ sử dụng các mục tiêu trên dây chuyền sản xuất để kiểm soát chi phí. Họ luôn cố tăng hiệu suất và tăng tiêu chuẩn làm đích để các nhà quản trị hướng tới. Mặt khác, nếu
Thiết lập các tiêu chuẩn và mục tiêu Tạo ra các hệ thống đo lường và giám sát So sánh việc thực hiện với các mục tiêu đã thiết lập Đánh giá kết quả và hành động sửa chữa nếu cần
thực hiện quá thấp, các nhà quản trị phải quyết định xem có điều chỉnh hay không. Quyết định này sẽ dễ dàng nếu khi nguyên nhân của việc hoạt động kém có thể nhận diện ví dụ chi phí lao động cao. Tuy nhiên, thường gặp hơn là các nguyên nhân dẫn đến thực hiện kém rất khó phát hiện. Chúng có thể phát sinh từ những nhân tố bên ngoài như khủng hoảng hay từ nhân tố bên trong. Ví dụ, phòng thí nghiệm nghiên cứu phát triển có thểđã ước lượng không hết các vấn đề cần phải tính
đến, hay chi phí quá mức của công việc không dự kiến trước được. Tuy nhiên dù sao thì cũng cần phải có bước 4
d.Các hành động điều chỉnh bắt đầu khi các tiêu chuẩn và mục tiêu không đạt được
Giai đoạn cuối cùng trong quá trình kiểm soát là thực hiện hành động sửa chữa cho phép tổ chức
đáp ứng các mục tiêu của mình. Hành động điều chỉnh như vậy có thể làm thay đổi loại chiến lược hay cơ cấu. Ví dụ, các nhà quản trị có thể đầu tư các tài nguyên nhiều hơn để cải thiện hoạt động R&D, đa dạng hoá hay thậm chí quyết định thay đổi cơ cấu tổ chức. Mục đích là liên tục nâng cao vị thế cạnh tranh của công ty.
8.6.2. Các cấp của kiểm soát chiến lược
Các hệ thống kiểm soát chiến lược được phát triển để đo lường sự thực hiện ở bốn cấp trong tổ
chức: Cấp công ty, cấp bộ phận, cấp chức năng và cá nhân. Các nhà quản trị ở tất cả các cấp phải phát triển một loạt các thước đo để đánh giá sự thực hiện ở từng cấp. Cách tiếp cận phiếu khi điểm chỉ ra rằng các thước đo này phải liên quan chặt chẽ với mục tiêu đạt được sự vượt trội về chất lượng, hiệu quả, cải tiến, và đáp ứng khách hàng. Tuy nhiên phải cẩn thận để đảm bảo rằng các tiêu chuẩn được sử dụng ở từng cấp không gây ra các khó khăn cho cấp khác- ví dụ các cố gắng của các bộ phận để cải thiện sự thực hiện của mình có thể gây xung đột với hiệu suất của công ty. Hơn nữa, việc kiểm soát ở mỗi cấp có thể dựa vào điều mà các quản trị ở các cấp dưới có thể chọn làm hệ
thống kiểm soát của họ. Hình 8-13 diễn tả các mối liên hệ này Hình 8-13: Các cấp kiểm soát Các nhà quản trị cấp công ty (đặt các sự kiểm soát cung cấp bối cảnh cho) Các nhà quản trị cấp bộ phận (đặt sự kiểm soát cung cấp bối cảnh cho) Các nhà quản trị cấp chức năng (đặt sự kiểm soát cung cấp bối cảnh cho) Quản trị viên cấp cơ sở
8.6.3. Các loại kiểm soát
Bảng 8-1 chỉ các hệ loại hệ thống kiểm soát chiến lược khác nhau mà các nhà quản trị có thể sử
dụng để giám sát và phối hợp các hoạt động của tổ chức. Mỗi loại trong số các hệ thống này kiểm soát này và việc sử dụng nó ở các cấp khác nhau –công ty, bộ phận, chức năng, cá nhân - sẽ thảo luận ở phần tiếp theo.
Bảng 8-1