Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh c a Michael E. Porter
Khách hàng
ây là một phần củ công ty, khách hàng người mua sản phẩm, dịch vụ của công ty, c được khách hàng trung thành là một lợi th lớn của công ty. Sự trung thành củ khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn nh ng nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn ác do nh nghiệp cần lập bảng phân loại các khách hàng hiện tại và tương l i ác thông tin thu được từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan trọng cho việc hoạch định k hoạch nhất là các k hoạch liên quan trực ti p đ n marketing (2, tr 48).
Doanh nghiệp phải thường xuyên nghiên cứu nhu cầu khách hàng, thu thập thông tin, định hướng tiêu thụ trong hiện tại và tương l i, làm cơ sở hoạch định k hoạch sản xuất kinh doanh.
ỐI THỦ TIỀM NĂN Nguy cơ cạnh tranh từ
nhà cung cấp mới) NHÀ CUNG ỨNG (Quyền lực thương lượng) KHÁCH HÀNG ( Quyền lực thương lượng củ người mua)
SẢN PHẨM THAY THẾ Nguy cơ đe doạ) ỐI THỦ C NH TRANH TRONG NGÀNH
Cuộc cạnh tranh của các đối thủ hiện tại.
12
Nhà cung ứng
Nhà cung ứng là nh ng công ty kinh doanh và nh ng cá thể cung cấp cho công ty và các đối thủ cạnh tranh các nguồn vật tư cần thi t để sản xuất ra nh ng mặt hàng cụ thể hay dịch vụ nhất định. Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của một doanh nghiệp. Việc nghiên cứu để hiểu bi t về nh ng nhà cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường.
ây là nhân tố c tác động rất lớn đ n hoạt động doanh nghiệp, là nguồn đầu vào góp phần tạo nên sản phẩm có chất lượng.
ối th tiềm ẩn mới
ối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là y u tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đư vào kh i thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thi t. Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới, nhưng các do nh nghiệp cần đề phòng, n u có thì cần các biện pháp để phòng chống.
Sản phẩm thay thế
Sức ép do có sản phẩm thay th làm hạn ch tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống ch . N u không chú ý tới các sản phẩm thay th tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé. Vì vậy, các doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay th tiềm ẩn. Phần lớn sản phẩm thay th mới là k t quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chi n lược của mình.
ối th cạnh tranh
ối thủ cạnh tranh là nh ng doanh nghiệp sản xuất nh ng sản phẩm có chức năng tương đương và sẵn sàng thay th nên việc nghiên cứu về đối thủ cạnh tranh là quan trọng cho một doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cạnh tr nh xác định bản chất và mức độ cạnh tranh trong kinh doanh hay dùng nh ng thủ đoạn để gi v ng vị trí.
13
Nhưng do nh nghiệp cũng phải nhận ra rằng sự cạnh tranh có tích chất không ổn định.
Hình 1.2: Những yếu tố ro p â í đối th cạnh tranh.
Từ hình 1.2, cho thấy nh ng ngành trưởng thành thường gặp sự cạnh tranh lớn khi tốc độ tăng trưởng giảm sút. Nh ng doanh nghiệp cạnh tranh mới cải ti n kỹ thuật thường th y đổi mức độ và bản chất cạnh tranh. Các doanh nghiệp phải phân tích mỗi đối thủ cạnh tr nh để c được hiểu bi t về nh ng hành động và đáp ứng của họ.
iều gì đối thủ cạnh tranh muốn đạt tới
iều gì đối thủ cạnh tranh đ ng làm và c thể làm được
Mụ đí ươ lai
Ở tất cả các cấp quản trị và đ chiều
Chiế lược hiện tại
Doanh nghiệp hiện đ ng cạnh tr nh như th nào? Nh định Ảnh hưởng của nó và ngành công nghiệp Các tiềm Cả mặt mạnh và mặt y u
Vài vấ đề cần trả lời đối th cạnh tranh
1. ối thủ bằng lòng với vị trí hiện tại không? 2.Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng như
th nào?
3. iểm y u củ đối thủ cạnh tranh là gì? 4. iều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh trả đũ
14
Doanh nghiệp phải thường xuyên phân tích, đánh giá nh ng điểm mạnh, điểm y u củ đối thủ để xác định vị th của mình, từ đ , xây dựng các chi n lược kinh doanh phù hợp, nâng c o năng lực cạnh tranh so với đối thủ.
1.2. Â AO Ă LỰC C NH TRANH CỦA DOANH NGHI P 1.2.1. Sự cần thiết phải nâng ao lực cạnh tranh c a doanh nghiệp
rong điều kiện hội nhập kinh t với khu vực và th giới, để tồn tại và đứng v ng trên thị trường các doanh nghiệp cần phải cạnh tranh gay gắt không chỉ với các doanh nghiệp trong nước mà còn phải cạnh tranh với các công ty tập đoàn xuyên quốc gi ối với các doanh nghiệp, cạnh tr nh luôn là con d o h i lưỡi. Quá trình cạnh tranh sẽ đào thải các doanh nghiệp không đủ năng lực cạnh tr nh để đứng v ng trên thị trường. Mặt khác cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải không ngừng cố gắng trong hoạt động tổ chức sản xuất kinh doanh củ mình để tồn tại và phát triển ặc biệt trong gi i đoạn hiện nay, cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật công nghệ đ ng phát triển nhanh nhiều công trình khoa học công nghệ tiên ti n r đời tạo ra các sản phẩm, dịch vụ tốt đáp ứng nhu cầu mọi mặt củ con người Người tiêu dùng đòi hỏi ngày càng cao về sản phẩm, dịch vụ mà nhu cầu củ con người thì vô tận, luôn có "ngách thị trường" đ ng chờ các nhà doanh nghiệp tìm ra và thoả mãn. Do vậy các doanh nghiệp phải đi sâu nghiên cứu thị trường, phát hiện ra nh ng nhu cầu mới củ khách hàng để qu đ c thể lựa chọn phương án phù hợp với năng lực kinh doanh của doanh nghiệp để đáp ứng nhu cầu khách hàng nh ng phương án, giải pháp phù hợp với năng lực hiện tại của doanh nghiệp, đáp ứng tối đ nhu cầu của khách hàng. Trong cuộc cạnh tranh này doanh nghiệp nào nhạy bén hơn thì doanh nghiệp đ sẽ thành công.
Tóm lại, việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong điều kiện hội nhập là cần thi t cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
1.2.2. Chỉ iê đ i lực cạnh tranh c a doanh nghiệp
1.2.2.1. Chất lượng nguồn nhân lực
ây là y u tố c liên qu n đ n toàn bộ quá trình sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp rong đ , đối với người công nhân, chất lượng l o động được thể
15
hiện ở khả năng t y nghề, chuyên môn nghiệp vụ) quy t định chất lượng sản phẩm, còn đối với cán bộ quản lý, chất lượng l o động được thể hiện ở trình độ tổ chức quản lý, điều hành công việc) quy t định hiệu quả công việc, khả năng ti t giảm chi phí, cắt giảm giá thành sản phẩm.
1.2.2.2. Mức độ tiếp cận và ứng dụng công nghệ hiện đại trong sản xuất
rong điều kiện kinh doanh toàn cầu hóa, việc ứng dụng công nghệ sản xuất hiện đại là phương tiện hỗ trợ đắc lực cho cạnh tranh của các doanh nghiệp. Logistics là ngành có tốc độ phát triển nhanh, việc kịp thời nắm bắt thông tin, đầu tư, ứng dụng công nghệ mới, hiện đại vào sản xuất sẽ giúp doanh nghiệp tăng năng suất sản xuất, nâng cao chất lượng, mẫu mã sản phẩm, đáp ứng yêu cầu đòi hỏi ngày càng cao nhu cầu thời trang thị trường nội địa và xuất khẩu Năng lực ti p cận và ứng dụng công nghệ hiện đại được đánh giá thông qu các tiêu chí: khả năng trang bị công nghệ mới, mức độ đáp ứng và hiệu quả của công nghệ trong sản xuất.
1.2.2.3. Năng lực tài chính
Hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh thể hiện ở các chỉ tiêu lợi nhuận là cơ sở để xác định năng lực kinh doanh của doanh nghiệp; tiềm lực tài chính với quy mô, cơ cấu tài sản, nguồn vốn hợp lý với từng ngành hoạt động sản xuất, kinh doanh, khả năng th nh toán, khả năng sinh lời tốt,...là một trong nh ng y u tố quan trọng thể hiện sức mạnh của doanh nghiệp giúp cho doanh nghiệp đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, khả năng tài chính sẵn c để có thể đầu tư đổi mới công nghệ sản xuất, mở rộng quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh khi cần thi t. Phát huy hiệu quả hoạt động tài chính để doanh nghiệp phát huy được năng lực nội tại của mình. Doanh nghiệp nào có tiềm lực tài chính tốt, phát huy tốt tiềm lực đ tất y u sẽ thu được nguồn lợi nhuận c o, làm tăng thêm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Năng lực tài chính thể hiện qua các chỉ tiêu: ơ cấu tài sản, cơ cấu nguồn vốn, khả năng th nh toán, các tỷ suất sinh lời,...
1.2.2.4. Hình ảnh thương hiệu
Trong bối cảnh hội nhập kinh t th giới, để trở thành một doanh nghiệp có sức cạnh tr nh trên thương trường, công việc đầu tiên bao giờ cũng cần c thương
16
hiệu mạnh uy nhiên, để xây dựng một thương hiệu mạnh thì điều này không dễ dàng. Cần có sản phẩm tốt không đơn thuần là có chất lượng c o mà đòi hỏi các sản phẩm phải đ dạng về mẫu mã, màu sắc, luôn cải ti n để gây ấn tượng tốt cho khách hàng, sản phẩm còn phải m ng nét đặc trưng văn h và đáp ứng tốt nhu cầu thị trường, tạo sự khác biệt so với các doanh nghiệp khác. ạt đ n điều này sẽ tạo cho doanh nghiệp một lợi th cạnh tranh rất mạnh của doanh nghiệp mà các doanh nghiệp khác không thể bắt chước được.
1.2.2.5. Mạng lưới phân phối, thị trường tiêu thụ
Mạng lưới phân phối đảm bảo hợp lý, đáp ứng được cho việc thực hiện thị trường mục tiêu của doanh nghiệp. rong đ , thể hiện cho thấy thị trường tiêu thụ của doanh nghiệp hiện th m gi vào ngành đ ng nắm gi trong mối tương qu n với các đối thủ cạnh tranh. Tiêu chí phản ánh thực trạng năng lực cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp, qu đ , c thể xác định vị th của doanh nghiệp trên thị trường so với đối thủ cạnh tranh.
1.2.2.6. Công tác nghiên cứu và phát triển
Phản ánh quá trình đầu tư, nghiên cứu nhằm mục đích nâng c o chất lượng sản phẩm, cũng như phát triển đ dạng hóa chủng loại, mẫu mã sản phẩm, tạo ra sự khác biệt so với đối thủ qu đ nâng c o năng lực cạnh tranh doanh nghiệp.
Ngoài ra, còn có một số tiêu chí khác đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện qua quá trình doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh tạo ra sản phẩm có giá trị gi tăng c o cho sản phẩm sản xuất.
1.3. CHUỖI GIÁ TRỊ VÀ Ă LỰC CỐT LÕI CỦA DOANH NGHI P
Theo Michael Porter, chuỗi giá trị của doanh nghiệp là một chuỗi hoạt động chuyển hóa các y u tố đầu vào thành đầu ra. Khách hàng sẽ nhìn nhận và đánh giá giá trị các sản phẩm đầu ra) của doanh nghiệp theo qu n điểm của họ. Khách hàng sẽ sẵn sàng trả mức c o hơn cho sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp n u như họ đánh giá c o và ngược lại, n u họ đánh giá thấp họ sẽ trả mức giá thấp o đ , hoạt động của doanh nghiệp là các hoạt động chuyển h làm gi tăng giá trị sản phẩm. Các hoạt động chuyển h làm gi tăng giá trị gồm các các hoạt động chính, các
17
hoạt động hỗ trợ và giá trị cận biên, trong đ :
Hình 1.3: Chuỗi giá trị c a doanh nghiệp 1.3.1. Hoạ động chính
- Chi phí sản xuất: Gắn liền với các y u tố đầu vào như quản lý vật tư, tồn tr , kiểm soát tồn kho, kiểm soát chi phí đầu vào...
- Hoạt động sản xuất: Bao gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các y u tố đầu vào thành sản phẩm cuối cùng như triển khai sản xuất, quản lý chất lượng, vận hành và bảo trì thi t bị...
- Hoạt động tiêu thụ sản phẩm: Bao gồm các hoạt động nhằm đư sản phẩm đ n các khách hàng của công ty; bảo quản, quản lý hàng hóa, phân phối, x lý các đơn hàng
- Marketing: Xoay quanh bốn vấn đề chủ y u: Sản phẩm, Giá cả, Chiêu thị và Kênh phân phối ây là hoạt động có vai trò quan trọng, n u thực hiện kém sẽ làm cho ba hoạt động trên kém theo.
- Dịch vụ hậu m i: đây cũng là hoạt động quan trọng, ngày càng được các nhà quản trị quan tâm. Nó bao gồm các hoạt động như lắp đặt, s a ch a, huấn luyện khách hàng, giải quy t các thắc mắc và khi u nại của khách hàng.
- Các hoạt động hỗ trợ: Gồm bốn hoạt động, là nh ng hoạt động tác động một cách gián ti p đ n sản phẩm và nhờ nó mà các hoạt động chính được thực hiện một cách tốt hơn ạng chung nhất của hoạt động hỗ trợ bao gồm các hoạt động như
18
quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, kiểm soát chi tiêu và cấu trúc hạ tầng của công ty (7, tr. 76)
- Nguồn nhân lực: Bao gồm nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa hành ở tất cả các bộ phận. Nhà quản trị các cấp là nguồn nhân lực quan trọng, có vai trò lãnh đạo doanh nghiệp. Mục đích của việc phân tích nhà quản trị các cấp là xác định khả năng hiện tại và tiềm năng của từng nhà quản trị nhằm xem xét và đánh giá đạo đức nghề nghiệp, các kỹ năng chuyên môn, kỹ năng nhân sự, kỹ năng tư duy và nh ng k t quả đạt được trong quá trình thực hiện các chức năng quản trị ối với nhân viên thừa hành, việc phân tích do nhà quản trị thực hiện nhằm đánh giá t y nghề, trình độ chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp và k t quả đạt được trong từng thời kỳ liên qu n đ n nghề nghiệp và các nhiệm vụ, mục tiêu cụ thể trong các k hoạch tác nghiệp, từ đ hoạch định các k hoạch đào tạo, đào tạo lại, huấn luyện để nâng cao chất lượng.
- Phát triển công nghệ: Công nghệ gắn liền với tất cả các hoạt động tạo giá trị trong một doanh nghiệp. Nó gắn liền với việc đổi mới và đầu tư công nghệ - kỹ thuật, khai thác và s dụng thi t bị mới, khả năng cạnh tranh công nghệ.
- Kiểm soát mua sắm chi tiêu: ây là hoạt động thu mua các y u tố đầu vào được s dụng trong dây chuyền giá trị của doanh nghiệp. Các hoạt động mua sắm được hoàn thiện sẽ dẫn tới y u tố đầu vào có chất lượng tốt hơn với mức chi phí thấp.
- Cấu trúc hạ tầng: ng v i trò hỗ trợ cho toàn bộ các hoạt động trong dây chuyền giá trị kể cả các hoạt động chính cũng như các hoạt động hỗ trợ khác. Cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động như: ài chính và k toán, nh ng vấn đề pháp luật và chính quyền, hệ thống thông tin và quản lý chung.
Các hoạt động trong chuỗi giá trị đều có liên quan mật thi t, hỗ trợ nhau, tùy theo chức năng kinh do nh của mỗi doanh nghiệp, từng hoạt động trên có mức độ quan trọng khác nhau. Việc nâng cao hoạt động chuỗi giá trị mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng tạo lợi th cạnh tranh cho doanh nghiệp.
19
1.3.2. lực cốt lõi c a doanh nghiệp
Năng lực cốt lõi là khái niệm do Mich el Porter đư r đầu tiên khi bàn về quản trị chi n lược. Theo ông, một doanh nghiệp muốn thành công khi hoạch định