MẠNH
S1: Doanh thu tăng trưởng đều đặn qua các năm.
S2: Doanh nghiệp có trách nhiệm với xã hội.
S3: Dịch vụ mua sắm qua điện thoại tiện lợi.
S4: Có mặt tại 14 quốc gia châu Á.
S5: Hoạt động chuỗi cung ứng linh hoạt.
S6: Doanh nghiệp bảo vệ môi trường.
S7: Thanh toán bằng mã QR. S8: Dự án mở rộng kinh doanh TTTM AEON Mall ở Huế (tổng vốn đầu tư từ 150 triệu - 160 triệu USD). S9: Hợp tác chặt chẽ với các doanh nghiệp Việt Nam. S10: Hỗ trợ tuyến xe buýt miễn phí đến AEON Mall. S11: Xây dựng hệ thống tổ
WEAKNESSES - ĐIỂM YẾU
W1: AEON Mall toàn cầu lỗ ròng 1,8 tỷ yên (năm tài chính kết thúc vào tháng 02/2021)
W2: Tỷ lệ thay thế nhân viên cao. W3: Thời gian giao hàng thời điểm dịch chậm
W4: Vay ngắn hạn năm 2019 tăng gấp đôi so với 2 năm trước đó.
W5: Hệ thống tổ chức không chính thức của các nhóm quản trị cấp cao (có xu hướng quan liêu, chống lại sự đổi mới).
W6: Tiêu chuẩn lựa chọn hàng hóa vào AEON Mall rất nghiêm ngặt.
W7: Quản lý chi phí bữa ăn cho nhân viên kém.
chức không chính thức, tạo mối liên kết giữa các nhân viên.
OPPORTUNITIES - CƠ HỘI
O1: Tầng lớp trung lưu đang gia tăng nhanh chóng, dự kiến đạt 26% dân số trước năm 2026.
O2: Phân khúc chi tiêu tiêu dùng tại Việt Nam tăng trưởng nhanh chóng (Vietnam Consumer Finance Market 2019, FiinGroup, 2019).
O3: Quá trình đô thị hóa tại Việt Nam được ước tính tăng từ 36% lên 55% vào năm 2030. (McKinsey).
O4: Môi trường chính trị Việt Nam ổn định.
O5: Chính sách phát triển của Chính phủ (Biện pháp kích cầu, chính sách bình ổn giá).
O6: Người tiêu dùng Việt Nam đang thích ứng dần với mô hình bán lẻ hiện đại.
O7: Xu hướng thương mại điện tử và thanh toán điện tử ngày càng phổ biến, với tỷ lệ tăng trưởng dự kiến 14% giaiđoạn 2021 - 2025.
O8: Thị trường lao động ngày càng linh hoạt và năng động.
CHIẾN LƯỢC SO
1. Tăng cường dịch vụ giao hàng tại nhà, bán hàng online. (S3, O6, O7)
2. Đưa ra các chính sách tuyển dụng, đào tạo phù hợp. (S8, S11, O8) 3. Phát triển hệ thống chuỗi cung ứng cung cấp sản phẩm kịp thời đến khách hàng. (S5,O2, O5) 4. Phát triển hệ thống cơ sở hạ tầng, thiết bị hiện đại, gia tăng trải nghiệm, mức độ nhận diện thương hiệu đến với khách hàng trong nước. (S8, O1, O6)
5. Mở rộng thêm nhiều trung tâm mua sắm, tăng độ bao phủ thị trường. (S1, S8, O1, O2, O8)
CHIẾN LƯỢC WO
1. Cải thiện chất lượng, hiệu quả hệ thống phân phối và cung cấp; phát triển ứng dụng đặt hàng, theo dõi đơn hàng trên smartphone, giúp khách hàng có thể theo dõi đơn hàng, yên tâm và dễ dàng sắp xếp thời gian chờ hàng. (W3, O7)
2. Phát triển các chính sách tuyển dụng, đào tạo mới để lựa ra những nhân viên phù hợp, gắn bó lâu dài với công ty. (W2, O8)
T1: Nhiều thương vụ M&A xảy ra trong nhiều năm vừa qua, như: Central Group và Big C (2016), ThaiBev và Sabeco (2017), Masan và VinCommerce (2019)
T2: Thị trường bán lẻ Việt Nam đang thu hút ngày càng nhiều các nhà bán lẻ lớn đến từ nước ngoài.
T3: Tại Việt Nam, mô hình chợ trời và cửa hàng tạp hóa nhỏ vẫn phát triển mạnh và chiếm được thị hiếu cao hơn so với TTMS.
T4: Khách hàng có thể thay đổi thương hiệu sử dụng dễ dàng tại các thành phố lớn, đặc điểm chung là độ co giãn của cầu theo giá là cao. T5: Ô nhiễm môi trường và an toàn thực phẩm đang là những vấn đề được quan tâm nhiều nhất. Tuy nhiên, việc tuân thủ các tiêu chuẩn môi trường được xem là tốn kém và thường được bỏ qua.
T6: 69% người tiêu dùng ở Việt Nam tin rằng các thương hiệu địa phương phù hợp nhất với nhu cầu và thị hiếu của họ.
T7: Khoảng 65% dân số vẫn sống tại nông thôn với hạn chế về cơ sở hạ tầng và công nghệ.
1. Đẩy mạnh phong trào trồng cây phủ xanh đô thị, tăng cường đầu tư vào hệ thống thiết kế sinh thái
(Ecosystem) để hình thành mô hình siêu thị thân thiện với môi trường. (S1, S2, S6, T5)
2. Đẩy mạnh hợp tác với các doanh nghiệp sản xuất trong nước, cung cấp sản phẩm giá rẻ, chất lượng, chất lượng cao, giúp gia tăng lòng trung thành của khách hàng. (S8, T1, T2, T3, T4)
3. Tăng cường đa dạng hóa, khác biệt hóa sản phẩm, cung cấp sản phẩm giá rẻ, chất lượng cao hơn các đối thủ cạnh tranh. (S5, S9, T1, T2) 4. Tăng cường hợp tác với các doanh nghiệp sản xuất trong nước, cung cấp các sản phẩm nội địa phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng. (S9, T6)
1. Giảm thủ tục rườm rà trong quy trình đưa sản phẩm mới vào hệ thống, gia tăng mức độ đa dạng của sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh. (W3, T2, T3)
2. Nâng cao chất lượng bữa ăn cho nhân viên, cung cấp các chính sách phúc lợi, chế độ đãi ngộ cho nhân viên, giúp giữ nhân nhân tài, xây dựng lòng trung thành của nhân viên, đảm bảo nhân viên không rời bỏ công ty và gia nhập với đối thủ cạnh tranh. (W2, W7, T2)
2. Ma trận SPACE.
2.1. Định nghĩa và các bước thành lập.
2.1.1. Định nghĩ.
Ma trận vị thế chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE - Strategic Position Action Evaluation Matrix)
Ma trận SPACE cho thấy một công ty nên lựa chọn giữa các chiến lược:
● Tấn công.
● Thận trọng.
● Phòng thủ.
● Cạnh tranh.
2.1.2. Các bước thành lập
❖ Bước 1: Chọn một tập hợp các biến để xác định vị thể tài chính (FP), vị thế cạnh tranh (CP), vị thế bền vững (SP), và vị thế ngành (IP).
❖ Bước 2: Ấn định một dãy giá trị bằng số từ +1 (kém nhất) đến - 7 (tốt nhất) cho mỗi biến trên khía cạnh FP và IP.
❖ Ấn định một dãy giá trị bằng số từ -1 (tốt nhất) đến -7 (kém nhất) cho mỗi biến trên khía cạnh SP và CP.
❖ Trên trục FP và CP, thực hiện so sánh với các đối thủ cạnh tranh. ❖ Trên trục IP và SP, hãy so sánh với các ngành công nghiệp khác.
❖ Bước 3: Tính điểm trung bình cho FP, CP, IP, và SP bằng cách cộng giá trị của các biến trên mỗi khía cạnh và sau đó chia cho số lượng biến trong từng khía cạnh tương ứng.
❖ Bước 4: Biểu diễn lên sơ đồ các điểm trung bình của FP, CP, IP, và SP trên trục thích hợp trong ma trận SPACE.
❖ Bước 5: Thêm hai điểm trên trục x và biểu diễn điểm kết quả là X. Thêm hai điểm trên trục y và biểu diễn điểm kết quả là Y. Vẽ giao điểm là điểm xy mới.
❖ Bước 6: Vẽ một vector định hướng từ góc của ma trận SPACE qua giao điểm mới. Vector này cho thấy loại hình chiến lược được đề xuất cho tổ chức: tấn công, cạnh tranh, phòng thủ hay thận trọng.
2.2. Phân tích kết quả ma trận SPACE.
Vector định hướng gắn liền với mỗi hồ sơ gợi ý loại chiến lược để theo đuổi: tấn công, thận trọng, phòng thủ hay cạnh tranh.
A. Khi vector định hướng nằm ở góc tấn công.
→ Tổ chức đang ở một vị trí tuyệt vời để sử dụng sức mạnh bên trong nhằm: (1) Tận dụng cơ hội bên ngoài.
(2) Khắc phục những điểm yếu bên trong. (3) Tránh các nguy cơ bên ngoài.
→Thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm, hội nhập về phía sau, hội nhập về phía trước, hội nhập ngang và đa dạng hóa có thể khả thi.
B. Khi vector định hướng nằm ở góc thận trọng. → Không thể chấp nhận rủi ro quá mức.
→Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và đa dạng hóa có liên quan.
C. Khi vector định hướng nằm ở góc phòng thủ.
→ Công ty nên tập trung vào chấn chỉnh những điểm yếu bên trong và tránh thách thức bên ngoài.
→ Cắt giảm chi tiêu, loại bỏ, thanh lý công ty và đa dạng hóa có liên quan. D. Khi vector định hướng nằm ở góc cạnh tranh.
→ Các chiến lược cạnh tranh là thích hợp nhất.
→ Hội nhập về phía sau, hội nhập về phía trước và hội nhập ngang; thâm nhập thị trường; phát triển thị trường và phát triển sản phẩm.
2.3. Phân tích đối với AEON mall VN.
Phân tích bên trong Điểm Phân tích bên ngoài Điểm Vị thế tài chính Vị thế bền vững
Doanh thu tăng trưởng đều đặn qua các
năm 5
Quá trình đô thị hóa tại Việt Nam được ước tính tăng từ 36% lên 55% vào năm 2030
-1
Vốn điều lệ tăng gấp 37 lần (2015 - 2021) 5 Tầng lớp trung lưu đang gia tăng
Vốn chủ sở hữu tăng 15% (2016 - 2019) 4 Thị trường lao động ngày càng linh
hoạt và năng động -2 Vay ngắn hạn năm 2019 tăng gấp đôi so
với 2 năm trước đó 3
Môi trường chính trị Việt Nam ổn
định -3
AEON Mall toàn cầu lỗ ròng 1,8 tỷ yên
(2020) 2 Tuân thủ các tiêu chuẩn môi trường -4 Nợ phải trả tăng 85% (2016 - 2019) 1 Độ co giãn của cầu theo giá là cao -5
Khoảng 65% dân số vẫn sống tại nông thôn với hạn chế về cơ sở hạ tầng và công nghệ
-6
Trung bình Vị thế tài chính (FP) 3,33 Trung bình Vị thế bền vững (SP) -2,83
Vị thế cạnh tranh Vị thế ngành
Hoạt động chuỗi cung ứng linh hoạt -1 Phân khúc chi tiêu tiêu dùng tại Việt
Nam tăng trưởng nhanh chóng 7
Doanh nghiệp có trách nhiệm với xã hội -2 Người tiêu dùng Việt Nam đang thích
ứng dần với mô hình bán lẻ hiện đại. 6 Hợp tác chặt chẽ với các doanh nghiệp
Việt Nam -3
Xu hướng thương mại điện tử và
thanh toán điện tử ngày càng phổ biến 5 Dịch vụ mua sắm qua điện thoại tiện lợi,
thanh toán bằng mã QR -3
Các rào cản đối với công ty nước
ngoài được gỡ bỏ 5
Có mặt tại 14 quốc gia châu Á -3 Nhiều thương vụ M&A xảy ra trong
nhiều năm vừa qua 3
Dự án mở rộng kinh doanh TTTM AEON tại Huế, Thanh Hóa và Cần Thơ -4
69% người tiêu dùng tin rằng các thương hiệu địa phương phù hợp nhất với nhu cầu và thị hiếu của họ
3
Tiêu chuẩn lựa chọn hàng hóa vào AEON Mall rất nghiêm ngặt -5
Mô hình chợ trời và cửa hàng tạp hóa nhỏ vẫn phát triển mạnh và chiếm được thị hiếu cao hơn so với TTTM
2
Trung bình Vị thế cạnh tranh (CP) -3,00 Trung bình Vị thế ngành (IP) 4,43
Kết quả: Trục y: 3,33 – 2,83 = 0,5 Trục x: 4,43 – 3,00 = 1,43 Tọa độ: (x, y) = (1,43, 0,5)
Kết luận: Vector định hướng nằm ở góc tấn công. → AEON Mall đang ở một vị trí tuyệt vời để sử dụng sức mạnh bên trong.
3. Ma trận QSPM
3.1. Định nghĩa và các bước xây dựng
3.1.1. Định nghĩa
● Ma trận QSPM là ma trận hoạch định chiến lược dựa trên cơ sở định lượng.
● Ma trận QSPM là một công cụ cho phép các chiến lược gia đánh giá các phương pháp chiến lược thay thế một cách khách quan, dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến sự thành công đến từ các yếu tố bên ngoài - bên trong của tổ chức được xác định trước đó.
● Ma trận QSPM vận dụng kết quả nghiên cứu từ các ma trận EFE, IFE, CPM, SPACE, SWOT, BCG, IE,... từ đó xác định và đánh giá các chiến lược.
3.1.2. Các bước lập ma trận
Bước 1: Lập danh sách các yếu tố quan trọng về cơ hội, thách thức đến từ môi trường bên ngoài - điểm mạnh, điểm yếu đến từ môi trường bên trong của doanh nghiệp (các thông tin này được lấy từ ma trận EFE và IFE để đưa vào ma trận QSPM), điền vào cột bên trái của ma trận QSPM.
Bước 2: Phân trọng số cho mỗi yếu tố chủ yếu bên ngoài và cơ bản bên trong. Những trọng số này giống như trong ma trận EFE và IFE. Các trọng số được trình bày theo cột dọc bên cạnh cột liệt kê các yếu tố chủ yếu (cột thứ 2 của ma trận QSPM).
Bước 3: Kiểm tra lại các ma trận ở giai đoạn 2 (giai đoạn kết hợp, từ các ma trận SWOT, Space,...) và xác định các phương án chiến lược mà tổ chức cần cân nhắc thực hiện. Ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùng của ma trận QSPM. (Nhóm các chiến lược cần cân nhắc lựa chọn vào thành từng nhóm và sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn).
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS – Attractiveness Score) của chiến lược đối với từng yếu tố bên trong và bên ngoài.
• 1- không hấp dẫn • 2- ít hấp dẫn • 3- khá hấp dẫn • 4- rất hấp dẫn
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS – Total Attractiveness Score) bằng cách nhân trọng số với điểm hấp dẫn tương ứng cho từng yếu tố bên trong và bên ngoài. Tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược có thể thay thế. => Tổng số điểm càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn.
Bước 6: Tính tổng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược trong ma trận QSPM bằng cách cộng tổng số điểm hấp dẫn của tất cả các yếu tố. Chiến lược nào có tổng điểm hấp dẫn cao hơn thì sẽ hấp dẫn hơn.
3.2. Ứng dụng và hạn chế
3.2.1. Ứng dụng:
Một điểm tích cực của ma trận QSPM là các tập hợp chiến lược có thể được đánh giá tuần tự hoặc đồng thời. Ví dụ, các chiến lược cấp công ty có thể được đánh giá trước, tiếp theo là chiến lược cấp bộ phận, và kế đến là chiến lược cấp chức năng. Không có giới hạn về số lượng các chiến lược có thể được đánh giá hay số lượng tập hợp chiến lược có thể được xem xét cùng một lúc bằng cách sử dụng ma trận QSPM.
Một điểm tích cực khác của ma trận QSPM là đó là yêu cầu các chiến lược gia tích hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp vào quá trình ra quyết định. Phát triển ma trận QSPM làm cho các yếu tố chủ yếu sẽ ít có khả năng bị bỏ qua hoặc đánh giá không dùng trọng số.
Một ma trận QSPM thu hút sự chú ý đến các mối quan hệ quan trọng có ảnh hưởng lên các quyết định chiến lược. Mặc dù phát triển một ma trận QSPM đòi hỏi một số quyết định chủ quan, nhưng đưa ra những quyết định nhỏ trong suốt quá trình cũng làm tăng khả năng cho các quyết định chiến lược cuối cùng tốt nhất cho tổ chức. Ma trận QSPM có thể được áp dụng phù hợp cho các tổ chức lợi nhuận và phi lợi nhuận với quy mô lớn và nhỏ. Vì vậy có thể được áp dụng cho hầu hết các loại hình tổ chức. Ma trận QSPM đặc biệt có thể nâng cao lựa chọn chiến lược trong các công ty đa quốc gia bởi vì nhiều yếu tố và chiến lược trọng điểm có thể được cân nhắc cùng lúc.
3.2.2. Hạn chế:
Ma trận QSPM không phải không có hạn chế. Đầu tiên, nó luôn luôn đòi hỏi phán đoán bằng trực giác và các giả thuyết sách vở. Các điểm xếp hạng và điểm hấp dẫn đòi hỏi các quyết định dựa trên phán đoán, mặc dù chúng nên được dựa trên những thông tin khách quan.
Thảo luận giữa các chiến lược gia, các nhà quản lý và người lao động trong suốt quá trình xây dựng chiến lược, bao gồm cả phát triển ma trận QSPM, sẽ xây dựng và cải thiện các quyết định chiến lược.
Thảo luận mang tính xây dựng trong quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược có thể phát sinh do sự khác biệt trong việc giải thích thông tin và các ý kiến khác nhau.
Một hạn chế khác của ma trận QSPM là chỉ tốt khi có các thông tin tiên quyết và phân tích kết hợp được ra dựa trên đó.
3.3. Áp dụng QSPM cho AEON Mall Việt Nam.
Các yếu tố
Mở rộng thêm nhiều trung tâm
thương mại Giảm thủ tục rườm rà trong đưa sản phẩm mới vào hệ thống nhằm gia tăng mức độ đa dạng của sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh Trọng số AS (Điểm hấp dẫn) TAS (Tổng số điểm hấp dẫn) AS (Điểm hấp dẫn)