BÀI TẬP TÌNH HUỐNG:
Để trả lời các câu hỏi dựa trên tài liệu tham khảo, chúng tôi khuyên bạn nên đưa ra những lý do... Xin lưu ý rằng giáo viên chấm bài rất quan tâm đến khả năng phân tích tình huống trong tài liệu tham khảo và hiện được sự lĩnh hội của bạn về các vấn đề kinh doanh và ảnh hưởng của nó đến việc đưa ra quyết định trong kinh doanh.
- Sự hiểu biết sâu.
- Giải thích vấn đề một cách logic.
- Các kết luận được đưa ra lựa trên những lập luận chặt chẽ kèm theo dẫn chứng cụ thể được cho trong Bài tập tình huống.
- Trích dẫn và ghi rõ tài liệu tham khảo từ Bài tập tình huống.
TRẢ LỜI CÁC CÂU HỎI SAU:
1. Để quản trị sản xuất đạt hiệu quả hãy nêu ra ba lĩnh vực cần được tập trung vào và cải thiện để liên kết hoạt động ở ba nước Chile, Brazil và Argentina.
2. Nếu Coke đề ra một chiến lược toàn diện, Andina với chức năng là một công ty đóng chai nên xem xét những vấn đề gì để hoạt động sản xuất thành công?
3. Tại sao hoạt động của công ty Andina ở Chi le thành công hơn ở Brazil và Argentina?
4. Nếu tập trung hóa (Andina đề ra tất cả các mục tiêu cho tất cả các hoạt động sản xuất) hay phân hóa quản trị sản xuất (đưa ra quyết định cá nhân)?
5. Hãy cho biết bản thân chiến lược của công ty Andina hay viêc triển khai chiến lược của công ty ở các quốc gia khác nhau là không phù hợp?
CHÚ Ý:
1. Các học viên bị điểm kém khi: sao chép nội dung Bài tập tình huống hoặc thuần túy lặp lại lý thuyết mà không chỉ ra được việc áp dụng lý thuyết vào tình huống.
2. Học viên điền đầy đủ các thông tin, chữ ký trước khi nộp bài và nộp bài cùng Case study cho cán bộ trông thi.
TRẢ LỜI:Câu 1: Câu 1:
Coca Cola đã xác định được công thức, số lượng nguyên liệu chuẩn và thông số kỹ thuật cho các sản phẩm, nên không có công ty nào có thể thay đổi được chi phí sản phẩm. Để tạo ra sự liên kết hoạt động ở ba nước Chilê, Brazil và Argentina thì cần phải tập trung xử lý các mâu thuẫn dẫn tới sự xung đột ảnh hưởng tới liên kết này. Thứ nhất, sự khác biệt vể văn hóa, khí hậu, thị trường và các tình huống khác biệt giữa ba quốc gia này. Cần Công ty tuy cùng mang một cái tên là Công ty đóng chai Andina, nhưng thực chất đó lại là các Công ty khác nhau. Giữa các công ty không có sự hiểu nhau. Điều đó được lý giải bởi mỗi quốc gia có một đặc thù về văn hóa, điều kiện, khí hậu, con người, môi trường kinh doanh, môi trường pháp lý... Khác nhau, chính các yếu tố này sẽ ảnh hưởng và tác động tới các công ty có địa điểm sản xuất tại các quốc gia và dẫn đến sự hình thành nên văn hóa doanh nghiệp. Và để có được sự thống nhất giữa các quốc gia, các công ty phải xây dựng một văn hóa doanh nghiệp chung trên cơ sở tôn trọng thị trường, văn hóa, pháp
luật và đặc thù kinh doanh tại các nước đó.
Thứ hai, hệ thống thông tin từ dưới các hệ thống là cực kỳ quan trọng. Chính thông tin hỗn đơn với rất nhiều thông tin cần phải được sàng lọc, xử lý, theo các cấp đó để lọc ra được những thông tin đúng, thông tin có ích... Nguồn thông tin khi đến với các cấp lãnh đạo, đến với các nhà quản lý cấp cao phải là những thôn tin sát thật nhất và cập nhật nhất. Quá trình sàng lọc thông tin phải được thực hiện theo 1 quy trình chuẩn và việc báo cáo được thực hiện kịp thời. Dựa trên các thông tin được cung cấp, các nhà quản lý tập trung thống nhất trong việc quản lý giữa các quốc gia.
Thứ ba, xây dựng quy trình kinh doanh tương tự nhau, tạo ra sự thống nhất để cùng gây dựng hình ảnh Coca - Cola là đồng nhất. Các quốc gia có sự khác biệt về mặt pháp lý, thị trường, khí hậu, thị hiếu... nên hệ thống sản xuất không giống nhau. Tuy nhiên quy trình kinh doanh phải tương tự. Hiện các nhà máy tại ba quốc gia đang có hoạt động độc lập, sự hiểu biết về nhau là rất ít. Với việc xây dựng quy trình kinh doanh tương tự nhau cùng với đó là hệ thống thông tin được cập nhật kịp thời, giúp các công ty tại các quốc gia nắm bắt được các thông số kinh doanh của nhau như: doanh số bán, lợi nhuận... Từ đó thúc đẩy quá trình sản xuất, bán hàng tại các nước khác.
Câu 2:
Do Coke đã xác định được công thức, số lượng nguyên liệu chuẩn và thông số kỹ thuật cho các sản phẩm nên Andina không thay đổi được chi phí của sản phẩm. Với tư cách là một Công ty đóng chai Andina phải tập trung vào hệ thống thông tin, giám sát thông tin quản lý thông tin và xử lý các thông tin kịp thời.
Nguồn thông tin đáng tin cậy nhất là nguồn thông tin trực tiếp từ người công nhân, từ các nhà quản lý cấp thấp trực tiếp quản lý các khâu sản xuất, các phân xưởng. Nguồn thôn tin đó sẽ luôn được cập nhật và ph ản ánh lên các cấp quản lý cao hơn. Tuy nhiên, chi phí đầu tư để có được nguồn thông
tin này là rất lớn. Với việc đóng gói phần mềm cho phép người thăm dò kinh doanh qản lý truy cập nhanh chóng và dễ dàng có các thông tin trong khi kinh doanh.
Cơ sở dữ liệu bao gồm các thông tin quản lý quan trọng, thông tin về tình hình sản xuất kinh doanh, thông tin về các sự cố kỹ thuật và giải pháp (nếu có)... Các thông tin này phải được cập nhật và chuyển về một nơi để tập hợp và cũng khai thác.
Hệ thống thông tin được xây dựng dựa trên 3 cấp độ:
+ Toàn cầu: Hệ thống đưa ra một quan điểm chung về Andina và mội trường của nó. Tại đó sẽ cập nhật các thông tin về môi trường kinh doanh, về nội bộ từng công ty tại các quốc gia, thông tin về giá thành, chênh lệch giá giữa các khách hàng hay tất cả các thông tin ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của Andina.
+ Điều hành: Hệ thống thông tin được cập nhật hàng tháng nhằm đảm bảo thông tin luôn mới, luôn cập nhật, tình hình kinh doanh từ đó cải thiện tốt hơn quá trình sản xuất nâng cao năng suất, chất lượng... Các thông tin phải được phân loại theo các công đoạn của quy trình kinh doanh được chuẩn hóa. Điều này giúp các nhà quản lý tổng hợp dễ dàng và người khai thác thông tin dễ tìm kiếm thông tin khi cần.
+ Hoạt động: Nhà quản lý tập đoàn cấp cao thường quan tâm tập trung vào 3 lĩnh vực: sản xuất, phân phối và bán hàng quá trình truyền thông tin giữa các giai đoạn truyền tin có thể bị chậm trễ gnuyeen nhân có thể là do có quá nhiều thông tin nên việc tập trung báo cáo các thông tin quan trọng luôn được ưu tiên và cập nhật nhanh nhất.
Để hoạt động sản xuất thành công Andina xây dựng, thu thập xử lý và truyền thông tin nhanh nhất và các thông tin luôn được cập nhật.
Câu 3:
Brazil và Argentina.
Thứ nhất: Andina được thành lập ở Chile vào năm 1946, đây là nơi khởi đầu của Andina. Với lời thề ban đầu của Công ty tại Chile, Công ty đã chiếm lĩnh được thị trường và gây dựng được thương hiệu tại nơi đây.
Thứ hai, Chile là một nước theo định hướng thị trường, là nước có giao dịch thương mại nước ngoài với tần số lớn. Nền kinh tế Chile, Brazil và Argentina trong một thời gian dài, luôn có sự biến động và có những biến cố lớn. Đối mặt với các cuộc khủng hoảng kinh tế, các cuộc suy thoái, chính sách vĩ mô của Chính phủ là rất quan trọng. Trong ba nước Chile xử lý các vấn đề vĩ mô được xem là hiệu quả hơn cả, điều đã giúp cho Andina ổn định hoạt động hơn so với tại Brazil, Argentina. Đồng thời khách hàng của Andina tại Chile ổn định trong hoạt động từ đó nhu cầu tăng trưởng trở lại sau cái biến cố nền kinh tế.
Chính là nơi khởi đầu, việc nắm được các đặc thù văn hóa, con người, thị hiếu, môi trường kinh doanh... đã trải qua một quá trình tích lũy lâu dài hơn so với 2 quốc gia còn lại. Hạn chế tại Brazil, đó là lòng tự trọng của người quản lý cao và miễn cưỡng nghe theo các gợi ý, các đề nghị. Họ không thích thỏa thuận về các quyết định tốt hay xấu với hội đồng nước ngoài. Điều này dẫn tới việc nhận thông tin của các nhà quản lý cấp cao bị hạn chế. Dẫn tới các định hướng, xử lý, thông tin, nắm bắt việc sản xuất kinh doanh tại Brazil giảm sút.
Tại Argentina, việc truyền thông tin cũng bị hạn chế. Câu thành ngữ: "Rõ ràng mọi người làm những gì tôi kiểm tra, không phải làm những gì tôi nói với họ". Có rất nhiều thông tin sai lệch và tại đây họ không tận dụng được những hiểu biết của nhân viên.
Như vậy, ngoài các nguyên nhân do biến động kinh tế và chính sách của từng quốc gia thì nguyên nhân thứ hai xuất phát từ nội tại của Andina.
Câu 4:
Đối với Andina, Công ty đang có 3 công ty con tại 3 quốc gia có đặc thù về văn hóa, con người, môi trường kinh doanh, cách thức quản lý... khác nhau. Khách hàng là nhân tố quyết định sự tồn tại của Công ty. Tại m ỗi quốc gia sẽ có một chính sách phát triển, khách hàng khác nhau tùy thuộc vào rất nhiều yếu tố như: chính trị, điều kiện kinh tế, thị hiếu... trong từng giai đoạn cụ thể. Việc ra quyết định quản lý cụ thể sẽ phụ thuộc vào các giai đoạn phát triển đó. Việc tập trung hóa hay phân hóa quản trị sản xuất không nên có sự tách biệt rõ ràng mà nên sử dụng cả hai phương thức này.
Dựa trên các thông tin tổng thể của 3 quốc gia cung cấp cho các nhà quản lý cấp cao. Cùng với đó là việc đăng ký kế hoạch kinh doanh do các công ty gửi lên trong từng giai đoạn. Các chuyên gia, các nhà quản lý cấp cao sẽ tập hợp lại toàn bộ dữ liệu nhận được để từ đó dựa vào năng suất sản xuất từng công ty, lợi thế và hạn chế từng thị trường, thế mạnh khách hàng từng công ty... tại các quốc gia để đưa ra một kế hoạch kinh doanh tổng thể cho toàn bộ Công ty và sự phân bố kế hoạch đó cho các công ty con. Như vậy, kế hoạch tổng thể nên tập trung hóa. Các chỉ tiêu kinh doanh được chi tiết hóa giữ cho các Công ty con.
Trong quá trình triển khai kế hoạch sản xuất kinh doanh, các công ty con dựa trên thế mạnh, năng lực sản xuất, đối tượng khách hàng của mình... để thực hiện mục tiêu tổng thể được đặt ra. Trong quá trình này, Andina nên kết hợp cả 2 phương thức quản lý tập trung và phân hóa quản trị sản xuất. Nghĩa là: Công ty con sẽ được quyền quyết trong một mức cụ thể; các bộ phận kinh doanh sẽ được quyết theo một mức cụ thể... nếu bị vượt quá mức phán quyết sẽ được chuyển lên cho nhà quản lý cấp cao hơn quyết định. Với việc quy định mức phán quyết cho từng cấp có hai tác dụng: thứ nhất phát huy tính sáng tạo, năng lực của người quản lý; thứ hai, tận dụng tối đa cơ hội kinh doanh; thứ ba giảm thiểu thời gian gián đoạn sản xuất; thứ tư hạn chế các rủi
ro lớn ảnh hưởng tới Công ty.
Như vậy, việc sử dụng kết hợp có hai phương thức tập trung hóa và phân hóa quản trị sản xuất là tối ưu.
Câu 5:
Năm 2000, khi nhãn hiệu B được tung ra thị trường, thay đổi cho Coca - Cola đã làm sụt giảm đáng kể doanh số của Công ty tại cả 3 Quốc gia. Với chiến lược tung ra dòng sản phẩm mới. TAI tương tự một dòng sản phẩm tung ra gần đây ở Argentina, chiến lược này đã thất bại hoàn toàn. Sự thất bại này hoàn toàn dễ hiểu bởi: sản phẩm mới, Công ty tung ra thị trường là một sản phẩm tương tự sản phẩm cũ, không có nhiều sự khác biệt trong bối cảnh nhãn hiệu B đang được thị trường ưa chuộng. Việc nghiên cứu sản phẩm chưa được thực hiện kỹ lưỡng, việc đánh giá thị hiếu, khả năng tiêu thụ chưa đúng. Sự thất bại này lại là một bước kéo Công ty đi xuống. Như vậy, bản thân chiến lược của Công ty Andina về sản phẩm không phù hợp.
Chiến lược của Công ty ở các quốc gia chưa phù hợp. Cụ thể: - Tại Argentina:
+ Các thông tin có nhiều sai lệch và không tận dụng được hiểu biết của nhân viên.
+ Sau khi đóng tài khoản bán hàng dành cho người mới nợ. Công ty không đưa ra phương thức quản lý thay thế giúp cho nhân viên bán hàng theo dõi, chăm sóc khách hàng tốt hơn dẫn tới việc nhân viên bán hàng không hoàn thành nhiệm vụ bị bỏ sót khách hàng.
- Tại Brazil:
+ Tại một số nhà phân phối ... Andina có thể cung cấp được có tỷ suất lợi nhuận cao. Như vậy, không tối đa hóa được lợi nhuận.
+ Do lòng tự trọng cao của người quản lý và việc miễn cưỡng nghe theo các gợi ý và đề nghị sẽ làm giảm hiệu quả trong kinh doanh và có trường hợp dẫn tới sự thất thoát về doanh thu, lợi nhuận.
+ Việc không thích thảo luận về các quyết định tốt hay xấu với các đồng nghiệp nwocs ngoài làm giảm việc trau dồi kinh nghiệm, hiểu biết giữa các nhà quản lý, người lao động.
Như vậy, cả bản thân chiến lược của Công ty Andina và việc triển khai ở các quốc gia khác nhau vẫn mắc phải thiếu sót cần khắc phục.