động phân phối hàng hoá
3.2.1 Nâng cấp hệ thống phân phối
Phân tích các yếu tố của hệ thống phân phối sản phẩm của công ty TNHH Đức Quân cho thấy công ty phụ thuộc rất lớn vào các khách hàng bán buôn. Thị trường bán các sản phẩm của công ty được phát triển trên lãnh thổ của khu vực miền Bắc. Sử dụng trình độ chuyên môn cao cũng như danh tiếng tốt đối với người mua, cần phải tìm cách mở rộng sản xuất. Trên một dây chuyền sản xuất nhất định, cần tăng sản lượng để tối đa hóa khoản tiết kiệm từ việc tăng năng suất mỗi ca làm việc. Điều này có nghĩa là cần phải xem xét lại các quan điểm truyền thống về vai trò và mức độ tham gia của nhân viên vào việc phát triển và thực hiện sứ mệnh và chiến
lược thị trường của công ty, trong việc tổ chức các mối quan hệ của công ty với người tiêu dùng, nhà cung cấp và trung gian.
Về vấn đề này, có vẻ thích hợp để phát triển các biện pháp sau:
1. Thực hiện phương pháp luận để đánh hoạt động phân phối nguyên vật liệu xây dựng, có tính đến các thông số hợp tác với họ và các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến chi phí mua lại của họ.
2. Phát triển một hệ thống chiết khấu đặc biệt cho khách mua buôn.
Hành động 1: Thực hiện phương pháp luận để đánh giá các nhà cung cấp
nguyên vật liệu, có tính đến các thông số hợp tác với họ và các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến chi phí. Là biện pháp đầu tiên để để đánh giá hoạt động phân phối nguyên vật liệu xây dựng. Trong quá trình hoạt động, công ty Đức Quân phân phối 60% nguyên liệu thô và được tiêu thụ, được mua. Yếu tố ưu tiên của sự lựa chọn là mức giá thấp. Các mối quan hệ này trong những năm tồn tại của công ty đã được thiết lập, quan hệ đối tác được hình thành, việc cung cấp nguyên vật liệu được thực hiện theo hợp đồng.
Thông thường, 40% nguyên liệu thô còn lại được mua từ các hình thức khác nhau, cung cấp sản phẩm với giá trung bình và thấp. Cần lưu ý rằng do thực tế là các mối quan hệ và đối tác đã được thiết lập với nhiều đối tượng, tuy nhiên, có sự chậm trễ trong việc cung cấp nguyên vật liệu.
Vì vậy, từ một số lượng lớn đối tác, công ty Đức Quân có thể chọn những đối tác chất lượng, đúng thời gian và giá cả hợp lý. Theo quan điểm trên, có đề xuất cho công ty TNHH Đức Quân là nên thay đổi hệ thống lựa chọn đối tác và giới thiệu phương pháp đánh giá đối tác dựa trên các yếu tố chính. Để làm được điều này, ban đầu dịch vụ thương mại của doanh nghiệp cần giám sát độc lập các đối tác để xác định chất lượng của họ cung cấp nguyên liệu thô cho công ty Đức Quân
Sau đây là các yếu tố ưu tiên: nguồn cung cấp đáng tin cậy, tuân thủ nghiêm ngặt các thời hạn đã thỏa thuận, độ chính xác của việc lấy hàng, đặt trước nguyên vật liệu trong kho của nhà cung cấp, giao hàng của nhà cung cấp, chất lượng sản phẩm ổn định, ngoài ra, đối tác cần đảm nhận các chức năng kiểm tra chất lượng sản phẩm và đảm bảo kiểm soát chất lượng, trả chậm bắt buộc - thời gian có nguồn lực đầu tư trong 7 ngày. Số lượng nhà đối tác cung cấp cho công ty Đức Quân có thể là 4 (trong một số trường hợp là 5) với sự phân bổ mua hàng giữa họ là 70-30, tức là hai nhà cung cấp chính, hai phụ tùng.
Việc giám sát thị trường cần được thực hiện liên tục, nhưng trọng tâm chính là phát triển quan hệ đối tác với các nhà cung cấp được lựa chọn. Và do đó, điều cực kỳ quan trọng là phải xem xét đánh giá nhà cung cấp một cách nghiêm túc khi lựa
nhà cung cấp, cần tạo ra cơ chế lựa chọn và đánh giá một nhà cung cấp cho tất cả các danh mục và loại hàng hóa. Phương pháp ước tính gia quyền được đề xuất làm cơ sở. Ví dụ, đối với một trong những loại nguyên liệu, yếu tố chất lượng được xác định là quan trọng nhất. Tôi cũng chọn hai thông số khác - giá cả và dịch vụ, ít quan trọng hơn, nhưng đáng kể. Người ta xác định rằng xếp hạng của nhà đối tác cung cấp nguyên liệu thô sẽ được đánh giá dựa trên giả định rằng chất lượng là từ 30 đến 50% giá trị ban đầu và giá cả và dịch vụ - từ 10 đến 25%. Sau đó, cần tính điểm bình quân gia quyền cho từng nhà cung cấp. Ngoài ra, cần đánh giá tình hình tài chính của nhà cung cấp và thời gian hoạt động của họ trên thị trường.
Trên cơ sở này, để hình thành một hợp đồng cung cấp ban đầu cho một quý hoặc sáu tháng, đồng thời không làm gián đoạn giao tiếp với các nhà cung cấp hiện có. Trong thời gian này, nhà cung cấp mới sẽ tự xuất hiện và bạn có thể quyết định thêm về khả năng hợp tác tiếp theo. Hệ thống đánh giá nhà cung cấp và giám sát nhà cung cấp này nên thuộc trách nhiệm của dịch vụ thương mại của doanh nghiệp. Hệ thống lựa chọn nhà cung cấp này sẽ cho phép tránh thời gian ngừng sản xuất do sự chậm trễ trong việc cung cấp nguyên liệu.
Hành động 2: Phát triển một hệ thống chiết khấu đặc biệt cho người mua
buôn. Biện pháp thứ hai của dự án nhằm tăng cường hoạt động tiếp thị của công ty TNHH Đức Quân là áp dụng một hệ thống chiết khấu linh hoạt cho người mua sỉ. Tại thời điểm nghiên cứu doanh nghiệp không thực hiện chiết khấu cho sản phẩm xuất xưởng do sản phẩm đang có nhu cầu và không thiếu người mua. Tuy nhiên, các điều kiện quản lý của thị trường quyết định các điều kiện cho sự tồn tại của doanh nghiệp, bao gồm cả sự tăng trưởng được công nhận của doanh nghiệp và tính bền vững của doanh nghiệp. Do đó, xét đến thực tế năng lực sản xuất của doanh nghiệp cho phép tăng tải, đề xuất áp dụng hệ thống bán hàng chiết khấu, nhằm đảm bảo tăng nhu cầu và mở rộng phân khúc thị trường đã chiếm lĩnh. Hệ thống chiết khấu sau được cung cấp:
- Khi đặt mua sản phẩm và thanh toán trước một đợt từ 3-5 ngày - chiết khấu 10%.
- Khi mua một lần tất cả các loại sản phẩm theo số lượng lớn được giảm 10% đến 15% tùy mức độ.
3.2.2 Phân bổ nhiệm vụ hợp lý cho các nhân viên thuộc phòng ban logistics
Kinh doanh trên thị trường chủ yếu là Hà Nội, Hải Phòng, Bắc Ninh, điều này đòi hỏi công ty phải có bộ máy quản lý thống nhất hệ thông phân phối. Chỉ có như
vậy công ty mới có khả năng kiểm tra giám sát và điều chỉnh kịp thời sao cho phù hợp với những thay đổi từ môi trường kinh doanh.
Hệ thống phân phối của công ty TNHH Đức Quân là do phòng kinh doanh đảm nhiệm. Tại công ty, tại phòng kinh doanh thực hiện khá nhiều chức năng ngoài nhiệm vụ kinh doanh, điều này dẫn tới hiệu quả quản lý chưa cao, không phát huy hết những ưu điểm, thế mạnh của hệ thống kênh phân phối của công ty. Các vấn đề tồn đọng trong hệ thống phân phối như mâu thuẫn giữa các kênh, giữa nội bộ kênh trong quá trình phân phối. Sản phẩm ra thị trường, việc phản ứng chậm của hệ thống trước những đối thủ cạnh tranh, một số thị trường thu hẹp và chưa có hiệu quả, mức độ liên kết giữa các kênh trong hệ thống phân phối chưa được theo dõi một cách tập trung và có hệ thống.
Việc xây dựng và hoàn thiện bộ máy quản lý hệ thống phân phối là một điều cấp thiết. Có thể thiết lập một bộ phận, hoặc giao kiểm nhiệm cho một bộ phận khác theo dõi sự hoạt động của các kênh phân phối. Phụ trách bộ phận này có thể do trưởng phòng kinh doanh công ty đảm nhiệm hoặc phó giám đốc phu trách mảng kinh doanh. Đây là mô hình tổ chức rất hiệu quả của các công ty lớn như coca hay pepsi...trong việc theo dõi giám sát bán hàng khu vực quản lý phân phối.
Đối với việc kiểm tra giám sát và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối bộ phận này còn có chức năng và nhiệm vụ sau:
a) Giám sát và thực hiện các hoạt động điều chỉnh hệ thống kênh phân phối cho phù hợp với môi trường kinh doanh;
b) Kiểm tra giám sát công tác mở rộng và phát triển kênh phân phối;
c) Xây dựng hệ thống kênh thông tin thông suốt trong hệ thống kênh phân phối để có thể thu thập thông tin từ trị trường, cách thức tổ chức kênh phân phối và các chính sách của đối thủ cạnh tranh;
d) Đánh giá hiệu quả của từng kênh phân phối để xác định được kênh phân phối trọng tâm cho từng nhóm khách hàng;
e) Xây dựng chính sách khuyến khích các bộ phận thuộc kênh phân phối tạo ra môi trường cạnh tranh với các tiêu thức khách quan bình đẳng;
f) Kiểm tra giám sát và vận hành các kế hoạch phân phối hiện vật;
g) Phối hợp với phòng kinh doanh đẩy mạnh công tác mở rộng thị trường vào các khu vực có tiềm năng.
3.2.3 Tốc độ phân phối hàng hóa
Một trong những vấn đề quan trọng trong việc đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng là việc lựa chọn loại hình kênh phân phối. Các kênh phân phối được đặc trưng bởi số lượng cấp độ. Cấp độ kênh - Số lượng người trung gian thực hiện công việc chuyển sản phẩm và quyền sở hữu sản phẩm đó cho khách hàng cuối cùng.
Khoảng 80% hàng hóa được sản xuất trên thế giới được bán thông qua trung gian, và ngay cả khi công ty và người tiêu dùng cuối cùng ở cùng một thành phố, rất có thể cần phải có trung gian để bán hàng. Đối với công ty TNHH Đức Quân, điều dễ chấp nhận nhất là kênh phân phối số 1, vì công ty cũng không có cửa hàng riêng.
Nhiều công ty phân phối khác đặt mục tiêu kinh doanh là đảm bảo hàng hóa phù hợp được chuyển đến đúng nơi, đúng thời điểm với chi phí thấp nhất có thể. Công ty Đức Quân đặt ra các mục tiêu sau: mức độ hài lòng của khách hàng cao, giảm chi phí. Tương ứng với mục tiêu này, công ty chưa có nhiều thu thập dữ liệu về ý kiến khách hàng. Để nghiên cứu trực tiếp ý kiến của khách hàng, tôi khuyến nghị công ty Đức Quân cần thường xuyên tiến hành khảo sát và lập bảng câu hỏi. Vì công ty coi trọng ý kiến của khách hàng, nên mỗi người mua có thể để lại mong muốn của mình không chỉ bằng miệng, mà còn ghi chúng vào sổ khiếu nại và đề xuất. Ngoài ra, ý kiến của khách hàng có thể được tính toán bằng cách sử dụng khối lượng bán hàng, điều này đặc biệt đúng khi bán sản phẩm mới: đầu tiên, khách hàng phải tin vào các đặc tính có lợi của sản phẩm mới do đại lý bán hàng cung cấp, và sau khi bán thử một lượng nhỏ hàng loạt, người mua thường vội vàng chia sẻ ý kiến của họ về sản phẩm mới và, nếu bạn thích sản phẩm, hãy mua một đợt lớn.
Để tăng mức độ hài lòng của khách hàng đối với chủng loại sản phẩm và tránh làm chậm tốc độ luân chuyển của hàng hóa tồn kho, thông tin sau cần được viết trong bảng giá: "Để thực hiện đơn hàng hiệu quả, vui lòng gửi đơn đặt hàng trước 3 ngày." Một hệ thống đặt hàng như vậy sẽ mang tính kinh tế và có lợi cho cả công ty Đức Quân vì nó cho phép lập kế hoạch khối lượng cung cấp và lộ trình di chuyển hàng hóa thông qua các cửa hàng bán lẻ và người tiêu dùng (nó đảm bảo việc thực hiện đơn hàng chính xác nhất về mặt kích thước lô và nội dung phân loại).
3.2.4 Đảm bảo chất lượng trong quá trình vận chuyển
Để giảm thiểu các trường hợp hư hỏng hàng hóa trong quá trình phân phối, công ty Đức Quân nên chuyển sang sử dụng các loại thùng chứa (thùng các tông, pallet gỗ, màng nhựa,…) thay vì chỉ vận chuyển nguyên vật liệu xây dựng mà không có sự bảo quản. Sau khi lựa chọn các kênh phân phối, cần tổ chức hoạt động hiệu quả của chúng, nghĩa là giải quyết các vấn đề trong lĩnh vực phân phối vật chất. Đồng thơi, không đặt loại hàng hóa trong khối lượng nặng lên trên hàng hóa nhẹ hơn.
3.2.5 Tối ưu hóa hoạt động phân phối
mang lại một số lợi thế cạnh tranh so với các công ty khác không có phương tiện vận chuyển riêng và không giao hàng. Công ty TNHH Đức Quân giao hàng miễn phí cho hầu hết mọi khách hàng. Để tối ưu hoá việc tổ chức phân phối hàng hoá trong công ty cần:
1. Tối ưu hóa lượng hàng tồn trong kho, có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng bất cứ lúc nào;
2. Cung cấp cho kho chứa đủ số lượng phương tiện cơ giới hóa để giảm thời gian xếp dỡ hàng hóa;
3. Triển khai hệ thống xử lý đơn đặt hàng điện tử sẽ giảm thời gian di chuyển đơn đặt hàng từ khi nhận được đến khi được gửi đến kho;
4. Xây dựng các tuyến đường tối ưu để vận chuyển hàng hóa đến các đại lý, điều này sẽ giảm chi phí vận chuyển và giảm thời gian giao hàng;
5. Tối ưu hóa việc sử dụng phương tiện, có tính đến việc di chuyển dọc các tuyến đường và tính đến khối lượng giao hàng.
3.2.6 Đầu tư vào quảng cáo
Bên cạnh đó, sẽ thật khó để hình dung sự xuất hiện của một sản phẩm trên thị trường mà không sử dụng quảng cáo. Quảng cáo, giờ đây, gần như đã trở thành hướng dẫn tiêu dùng duy nhất trong rất nhiều loại hình. Về phần này, công ty TNHH Đức Quân gần như không đầu tư vào. Theo tôi, công ty có thể lựa chọn hình thức quảng cáo như đặt hàng các áp phích khác nhau với danh sách các sản phẩm của mình, với sự trình bày của các loại sản phẩm mới. Những tấm áp phích này được đặt ở tất cả các quận, huyện của thành phố. Sau khi xác định mục tiêu quảng cáo của mình, công ty Đức Quân có thể bắt đầu phát triển ngân sách quảng cáo.
3.2.7 Phân bổ sang kênh phân phối trực tiếp đến người tiêu dùng
Hiện này, công ty chủ yếu phân phối hàng hóa đến các đại lý và nhà bán lẻ, trong khi đó số lượt phân phối trực tiếp đến khách hàng rất ít. Thực tế là kênh phân phối trực tiếp lại rất tiềm năng, thông qua đó công ty có cơ hội tiếp xúc với khách hàng, từ đó nắm bắt được những gì khách hàng cần. Hơn nữa, chính khách hàng là cầu nối giúp công ty mở rộng phạm vi hoạt động ra rộng hơn nữa.
3.2.8 Khuyến kích các thành viên trong kênh phân phối
Các thành viên của kênh phân phối cần được kích thích thường xuyên để làm việc với mức tốt nhất. Việc khuyến khích không chỉ đơn thuần là kích thích bằng vật chất mà công ty nên tiếp tục đẩy mạnh hơn nữa việc thực hiện các công đoạn
Thứ nhất, tìm ra các nhu cầu và trở ngại của các thành viên kênh có thể là tổng đại lý, đại lý, lực lượng bán hàng hữu cơ, khách hàng. Việc tiến hành nghiên cứu có thể do phía công ty, những công ty nghiên cứu marketing hoặc từ phía trung gian phân phối. Nếu chọn cách cuối cùng cần thiết lập hội đồng phân phối bao gồm những đại diện quản lý cấp cao từ phía công ty và tổng đại lý, đại lý.
Thứ hai, tiến hành giúp đỡ các thành viên hệ thông phân phối mà thực chất đây là một hình thức xúc tiến thương mại. Có rất nhiều các hình thức cụ thể có thể thực hiện được từ phía công ty đến tổng đại lý và đại lý như: hỗ trợ chi phí trưng bày trong cửa hiệu, giúp nghiên cứu địa điểm, tặng vật kỷ niệm, đào tạo nhân viên