Khía cạnh cuối cùng trong mô hình BSC là khía cạnh học hỏi và phát triển. Khía cạnh này bao gồm đào tạo nhân viên và thái độ văn hóa của doanh nghiệp liên quan đến tự hoàn thiện cá nhân và doanh nghiệp. Trong tổ chức của các chuyên gia có tay nghề cao, con người- đó là nguồn lực quan trọng nhất. Trong môi trường công nghệ thay đổi nhanh chóng, hoặc trong lĩnh vực phân tích và xử lý thông tin, học tập suốt đời trở thành một nhu cầu cần thiết. Khía cạnh này không chỉ đo lường và cho thấy sự đầu tư bền vững cho tương lai mà nó chính là yếu tố hỗ trợ cho việc đạt được những kết quả ở những khía cạnh khác. Về bản chất, phép đo này có thể coi là nền tảng để xây dựng BSC. Vì thế, hãy xem nó như bộ rễ sẽ dẫn nước qua thân cây- quy trình hoạt động nội bộ- tới các cành cây- kết quả khách hàng- và cuối cùng tới những chiếc lá- lợi nhuận tài chính.
Khi đã nhận biết được các mục tiêu, thước đo và sáng kiến liên quan trong khía cạnh khách hàng và quy trình hoạt động nội bộ, chắc chắn có thể thấy một khoảng cách giữa cơ sở hạ tầng tổ chức hiện tại về các kĩ năng của nhân viên (nguồn vốn nhân lực), hệ thống thông tin (nguồn vốn thông tin) và môi trường cần thiết để duy trì sự thành công (nguồn vốn tổ chức). Các mục tiêu và thước đo được thiết kế trong khía cạnh này sẽ giúp ta lấp đầy được
khoảng cách đó và đảm bảo được thành tích bền vững trong tương lai. Kaplan và Norton đã phân loại khía cạnh này thành 3 nhóm:
(1) Năng lực của nhân viên: được xác định thông qua các kỹ năng, trình độ, khả năng tư duy và sáng tạo, cách thức thực hiện các qui trình hoạt động nội bộ...của nhân viên tại các vị trí then chốt.
(2) Khả năng của hệ thống thông tin: khả năng của hệ thống thông tin miêu tả những thông tin vững chắc về khách hàng, về các quy trình hoạt động nội bộ, cơ sở hạ tầng... và tính hiệu lực, sẵn có của thông tin cung cấp cho nhân viên để họ đưa ra quyết định và hoạt động nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược.
(3) Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm và sự liên kết; đo lường sự cải tiến, trao quyền và sự liên kết nó chỉ rõ môi trường cho nhân viên hoạt động với sự quan tâm tối đa của tổ chức.
1.2.3. Quy trình xây dựng thẻ điểm cân bằng
1.2.3.1. Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi.
BSC là công cụ hữu hiệu để giải mã sứ mệnh, các giá trị cốt lõi, tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp thành các mục tiêu và các chỉ số đo lường cụ thể trong từng khía cạnh. Chính vì vậy, sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược cần phải xem xét thật sự là mẫu mực, là kim chỉ nam cho hành động. Có như thế BSC sẽ chuyển tải rõ nét và chính xác được các tưởng tượng trong tương lai của doanh nghiệp.
Sứ mệnh
Lý do chúng ta tồn tại
Các giá trị
Điều quan trọng đối với chúng ta
Kết quả chiến lược
Hình 1.3: BSC diễn giải sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và chiến lược
(Nguồn: [14])
Tuyên bố sứ mệnh cần xác định được mục đích cốt lõi của doanh nghiệp-tại sao nó tồn tại? Sứ mệnh khảo sát lý do tồn tại cho doanh nghiệp
Tầm nhìn
Điều chúng ta muốn trở thành
Chiến lược
Kế hoạch mục tiêu của chúng ta
Biểu đồ chiến lược
Chuyển đổi chiến lược
Balance ScoreCard
Đo lường và tập trung
Những mục tiêu và năng lực Chúng ta cần làm gì Điểm mạnh Thỏa mãn cổ đông Hiệu quả và hiệu lực quá trình Thỏa mãn khách hàng Thúc đẩy và chuẩn bị nguồn lực
đơn giản bằng việc tăng tài sản của cổ đông và phản ánh các động lực của nhân viên trong việc tham gia vào hoạt động của doanh nghiệp. Xem sư mệnh như chiếc la bàn để bạn có thể dẫn dắt doanh nghiệp của mình. Một sứ mệnh được xem là hiệu quả cần có các tính chất sau: tạo nên sự thay đổi, có tính dài hạn, dễ hiểu và dễ truyền đạt.
Tầm nhìn cho ta thấy bức tranh toàn cảnh của những gì mà tổ chức dự định đạt được trong tương lai –có thể là 3, 5 hay 10 năm sau. Tầm nhìn không nên quá trừu tượng mà nên cụ thể tình trạng mong muốn và tạo dựng cơ sở cho việc hình thành các chiến lược và mục tiêu. Một tầm nhìn mạnh mẽ sẽ đem lại cho mọi người trong doanh nghiệp một tinh thần, động lực giúp họ nhìn thấy những định hướng cho tương lai. Tầm nhìn luôn theo sau sứ mệnh và các giá trị. Một tầm nhìn không có sứ mệnh thì chỉ đơn giản là một mong ước trong suy nghĩ, không được liên kết với những gì lâu dài. Những thành phần điển hình trong một tầm nhìn gồm có phạm vi mong muốn của các hoạt động kinh doanh, suy nghĩ của những bên có lợi ích liên quan (các khách hàng, các nhân viên, các nhà cung cấp, những người quản lý...) về doanh nghiệp, các lĩnh vực lãnh đạo hay khả năng đặc thù, những giá trị được tin tưởng mạnh mẽ. Một tầm nhìn hiệu quả cần có những tính chất sau: ngắn gọn, có sức hấp dẫn đối với tất cả các bên có liên quan, phù hợp với sứ mệnh và giá trị, có thể xác minh được, khả thi, tạo cảm hứng.
Sử dụng BSC như là khung làm việc để diễn giải chiến lược, các doanh nghiệp sẽ tạo ra một ngôn ngữ mới của phép đo lường để hướng tất cả hoạt động của nhân viên vào việc đạt mục tiêu đã xác định. Một thuộc tính chính của việc hình thành chiến lược là việc thi hành một tập hợp các hoạt động khác biệt với các đối thủ. Bằng cách này, các doanh nghiệp sẽ có cơ hội tạo ra những xác nhận giá trị độc nhất cho các khách hàng của mình, từ đó định vị doanh nghiệp của mình đối với đối thủ.
Tóm lại, BSC được thiết kế không phải để trở thành một công cụ quản lý biệt lập; thay vào đó, nó là một thành phần của phương pháp phối hợp để kiểm soát công việc kinh doanh và cung cấp cho chúng ta phương tiện trong việc đánh giá thành công tổng thể của mình. BSC diễn giải sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và chiến lược của chúng ta thành mục tiêu và thước đo hiệu suất trong từng khía cạnh của BSC để đảm bảo rằng hoạt động của tất cả các nhân viên thống nhất với sứ mệnh và hướng tới sứ mệnh đó. Điều này đại diện cho một trong những giá trị lớn của hệ thống BSC. Sứ mệnh là nơi chúng ta bắt đầu hoạt động diễn giải của mình. Một BSC được phát triển tốt phải đảm bảo các thước đo mà chúng ta theo dõi phù hợp với những khát vọng cuối cùng của doanh nghiệp.
1.2.3.2. Xem xét chiến lược và thực thi chiến lược.
Các chiến lược sau khi đã được xác định và có sự đồng thuận trong đội ngũ quản lý cấp cao của doanh nghiệp sẽ được truyền tải đến từng bộ phận, từng nhân viên trong doanh nghiệp. Những thông điệp của chiến lược sẽ được cụ thể hóa thành những mục tiêu cụ thể. Các mục tiêu này sẽ được xem xét trên bốn khía cạnh của BSC. Mỗi nhân viên sẽ cảm nhận và hiểu về BSC thông qua sự chia sẻ những hiểu biết và diễn giải chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và sáng kiến trong từng khía cạnh của BSC. Việc liên kết BSC với chiến lược của doanh nghiệp phải thực hiện dựa trên ba nguyên tắc: Những mối quan hệ nhân- quả; những người hướng dẫn thực hiện; mối liên hệ với tài chính.
1.2.3.3.Xây dựng bản đồ chiến lược.
Bản đồ chiến lược là việc trình bày bằng sơ đồ trong một trang giấy về những điều mà doanh nghiệp phải làm tốt trong từng khía cạnh để thực hiện thành công chiến lược của mình. Xây dựng bản đồ chiến lược để giúp doanh nghiệp xác định được mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược.
Thu thập và xem lại thông tin nền tảng: Một số nguồn thông tin nền tảng cần xem đó là các báo cáo thường niên, tuyên bố sứ mệnh, các giá trị cốt lõi, tầm nhìn, kế hoạch chiến lược, kế hoạch các dự án, các nghiên cứu tư vấn, các báo cáo kết quả, lịch sử doanh nghiệp, các báo cáo phân tích chuyên sâu và cả dữ liệu về đối thủ cạnh tranh.
Tài chính Khách hàng
Báo cáo thường niên Phòng Marketing Báo cáo thành tích Báo chí thương mại Báo cáo của các nhà phân tích Các nghiên cứu tư vấn Báo chí thương mại Sứ mệnh, các giá trị, tầm
nhìn và chiến lược
Kế hoạch dự án Báo cáo đối sánh Kế hoạch chiến lược
Tuyên bố sứ mệnh
Các giá trị
Tuyên bố tầm nhìn Kế hoạch chiến lược Lịch sử tổ chức
Quy trình nội bộ Các nghiên cứu tư vấn Đào tạo và phát triển nhân viên
Báo cáo nghiệp vụ Kế hoạch dự án
Báo cáo sản xuất Dữ liệu về nguồn nhân lực Dữ liệu về đối thủ cạnh tranh Báo chí thương mại Báo cáo đối sánh Các giá trị cốt lõi Báo chí thương mại Báo cáo chuẩn mực Các nghiên cứu tư vấn Các nghiên cứu tư vấn
Kế hoạch dự án
Hình 1.4: Dữ liệu nền tảng cần xem xét khi xây dựng bản đồ chiến lược
1.2.3.4.Phát triển các thước đo hiệu suất.
Các thước đo hiệu suất là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lượng nhằm phản ánh hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp hoặc các bộ phận chức năng hay cá nhân.
Thước đo về khía cạnh tài chính:
Các thước đo tài chính là thành phần rất quan trọng trong BSC, các mục tiêu và thước đo trong khía cạnh này sẽ cho ta biết liệu việc thực hiện chiến lược có dẫn đến cải thiện những kết quả cốt yếu hay không. Doanh nghiệp phải thiết lập các thước đo để đo lường việc thực hiện các mục tiêu tài chính đã được thiết lập. Thước đo phù hợp với mục tiêu là cơ sở để đánh giá liệu doanh nghiệp có đạt được mục tiêu tài chính và có bị chệch hướng hay không. Một số các thước đo cho khía cạnh tài chính thường được sử dụng là: Chỉ tiêu lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI), Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản (ROA), Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu (ROS), Tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sỡ hữu (ROE), Giá trị kinh tế tăng thêm (EVA)...
ROI
ROA x 100%
ROS x 100%
ROE x 100%
EVA = Lãi ròng – Chi phí vốn chủ sỡ hữu X Vốn chủ sỡ hữu
Thước đo khía cạnh khách hàng:
Để lựa chọn các chỉ số cho khía cạnh khách hàng của BSC, đầu tiên các doanh nghiệp phải trả lời ba câu hỏi quan trọng: Ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta? Tuyên bố giá trị của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là gì? Khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta? Mỗi câu hỏi đặt
ra không ít thách thức cho các doanh nghiệp. Khi phát triển các mục tiêu bản đồ chiến lược cho khía cạnh khách hàng, chúng ta nên sử dụng ba tuyên bố giá trị là cung ứng xuất sắc, dẫn đầu về sản phẩm và thân thiết với khách hàng như khuôn khổ về sự cân nhắc. Một số thước đo cho khía cạnh khách hàng:
Sự hài lòng của khách hàng Lòng trung thành của khách hàng Các than phiền của khách hàng Thời gian phản hồi/mỗi khách
hàng
Giá tương đương cạnh tranh Tổng chi phí khách hàng
Khoảng thời gian trung bình của mối quan hệ khách hàng
Khách hàng bị mất Sự duy trì khách hàng
Các than phiền được giải quyết vào lần liên lạc đầu tiên
Tỷ lệ hàng trả lại
Tỷ lệ giành được khách hàng Tỷ lệ phần trăm doanh thu từ khách hàng mới
Số lượng khách hàng
Số lượng khách hàng/mỗi nhân viên
Doanh thu hàng năm trên mỗi khách hàng
Thước đo khía cạnh quy trình nội bộ:
Khi phát triển thước đo khía cạnh quy trình hoạt động nội bộ, chúng ta cần phải nhận diện các quy trình chính mà doanh nghiệp phải thực hiện tốt và phát triển các mục tiêu khả thi cùng các thước đo nhằm theo dõi tiến độ. Các chỉ số đo lường khía quy trình hoạt động nội bộ tập trung ở bốn hoạt động chính, đó là: quá trình quản lý nghiệp vụ, quá trình quản lý khách hàng, quá trình đổi mới, quá trình điều chỉnh xã hội. Một số các thước đo khía cạnh quy trình hoạt động nội bộ thường được sử dụng là:
Chi phí trung bình trên mỗi giao dịch
Giao hàng đúng hẹn
Tiến độ trung bình Vòng quay hàng tồn kho
Các bức xạ môi trường Chi phí nghiên cứu và phát triển
Sự tham gia vào cộng đồng Chi phí hoạt động R&D Hệ số sản phẩm mới trên tổng
số sản phẩm
Tỷ lệ tận dụng lao động Sự cải thiện thời gian chu trình Thời gian hòa vốn Tỷ lệ phần trăm hàng lỗi Sản xuất lại
Cơ sở dữ liệu khách hàng sẵn có
Tính liên tục của vấn đề cải tiến
Mức độ lãng phí khi chuyển đổi quy trình
Tần suất hàng mua bị trả lại Thời gian để tiếp thị các dịch
vụ/sản phẩm mới
Các yêu cầu bảo hành Hoạch định chính xác
Thước đo khía cạnh học hỏi và phát triển:
Các thước đo khía cạnh học hỏi và phát triển của BSC thực sự là những yếu tố hỗ trợ cho ba khía cạnh còn lại. Các thước đo khía cạnh học hỏi và phát triển nói về nguồn vốn nhân lực, nguồn vốn thông tin và nguồn vốn tổ chức. Các kỹ năng và sự thỏa mãn của nhân viên, sự sẵn có của thông tin đều có chỗ đứng trong khía cạnh này. Dưới đây là một số thước đo khía cạnh học hỏi và phát triển:
Số năm phục vụ trung bình Tỷ lệ phần trăm nhân viên có văn bằng cao
Số nhân viên được đào tạo chéo
Sự hoàn thành đánh giá kết quả đúng hạn
Hệ số đa dạng Năng suất của nhân viên
Tỷ lệ phần trăm nhân viên có máy tính
Tỷ lệ thay thế nhân viên Các đề xuất của nhân viên Sự hài lòng của nhân viên Các tai nạn lao động Chất lượng môi trường làm
việc
Sự vi phạm đạo đức Chỉ số phân quyền
Tỷ suất năng lực
Có rất nhiều các thước đo theo từng khía cạnh của BSC trong từng quy trình thực thi và thách thức lớn nhất chính là việc sàng lọc ra các thước đo phù hợp, diễn giải được các mục tiêu xuất hiện trên bản đồ chiến lược một cách chính xác, chân thực và nắm bắt được sự cần thiết của chiến lược từ cả đống thước đo khả thi. Bằng việc xem xét các tiêu chuẩn mà doanh nghiệp có thể sử dụng để đánh giá và lựa chọn các thước đo sao cho phù hợp nhất với doanh nghiệp của mình. Các tiêu chuẩn đó là:
Liên kết với chiến lược: Đây là tiêu chuẩn rõ ràng và quan trọng. BSC là công cụ diễn giải chiến lược thành hành động thông qua các mục tiêu và thước đo trình bày chiến lược đó. Do đó, nếu các thước đo thành tích được lựa chọn không ảnh hưởng tới chiến lược chung của doanh nghiệp thì sẽ dẫn tới mọi rắc rối và thiếu rõ ràng khi nhân viên đã cống hiến tài nguyên quý giá cho việc theo đuổi các thước đo đó.
Tính định lượng: Những thước đo hiệu suất mang tính định lượng sẽ phản ánh một cách khách quan về hoạt động của tổ chức.
Khả năng truy cập: các dữ liệu phản ánh các thước đo phải được truy cập một cách dễ dàng và thuận tiện trên cơ sở có sự tính toán giữa chi phí và lợi ích của việc thu thập dữ liệu.
Dễ hiểu: Mục tiêu cuối cùng là phải tạo được một BSC thúc đẩy hành