Rolls-Royce. Khi bạn nghe thấy từ “Rolls-Royce,” ngay lập tức trong đầu bạn sẽ có hình ảnh về một chiếc ôtô lắp bằng tay bóng bẩy, với một người tài xế mặc đồng phục ngồi ở ghế lái xe và đằng sau là một cặp ăn mặc thật đẹp trên đường đi Ascot hoặc Wimbledon. Rolls-Royce, công ti Anh tinh túy tẻ nhạt, đúng không? Tuy vậy, nếu tôi bảo bạn rằng Rolls-Royce thậm chí không còn sản xuất ôtô nữa (việc kinh doanh đó đã bị bán năm 1972 và thương hiệu được cấp cho BMW năm 1998), rằng 50% thu nhập của nó đến từ các dịch vụ, và rằng năm 1990 toàn bộ nhân viên của nó đều ở Anh, còn ngày nay 40% nằm ngoài Vương quốc Anh, trải rộng từ Trung Quốc đến Singapore, Ấn Độ, Ý, Tây Ban Nha, Đức, Nhật đến Scandinavia thì sao?
Không, đó không còn là Rolls-Royce của cha bạn nữa.
“Cách đây đã khá lâu chúng tôi nói, ‘Chúng ta không thể chỉ là một công ti Anh,’” Sir John Rose, giám đốc điều hành của Rolls-Royce PLC, nói với tôi trong một cuộc phỏng vấn khi cả hai chúng tôi cùng đến Trung Quốc.
“Anh là một thị trường bé tí. Cuối các năm 1980, 60% việc kinh doanh của chúng tôi là về quốc phòng [đặc biệt là động cơ phản lực] và khách hàng chủ yếu của chúng tôi là chính phủ của Nữ hoàng. Nhưng chúng tôi cần trở thành một tay chơi toàn cầu, và muốn làm được như vậy chúng tôi phải nhận ra là khách hàng lớn nhất của mọi thứ chúng tôi có thể làm được là Mĩ, và chúng tôi phải thành công trên các thị trường phi quốc phòng. Vì vậy chúng tôi trở thành một công ti công nghệ [chuyên về] các hệ thống lực.”
Ngày nay khả năng lớn nhất của Rolls-Royce là làm turbin khí cho máy bay dân sự và quân sự, máy bay trực thăng, tàu thủy, và các ngành dầu, khí và phát lực.
Giờ đây Rolls-Royce có khách hàng ở 120 nước và sử dụng khoảng ba mươi nhăm nghìn người, nhưng chỉ có hai mươi mốt nghìn ở Anh, phần còn lại là bộ phận của một mạng lưới toàn cầu về nghiên cứu, dịch vụ, và sản xuất. Một nửa doanh thu của Rolls- Royce hiện nay đến từ các hoạt động kinh doanh bên ngoài Anh. “Ở Anh chúng tôi được coi là một công ti Anh,” Rose nói, “nhưng ở Đức chúng tôi là một công ti Đức. Ở Mĩ chúng tôi là một công ti Mĩ, ở Singapore chúng tôi là một công ti Singapore – bạn phải như vậy để gần với khách hàng mà cả với các nhà cung cấp, nhân viên, và các cộng đồng trong đó bạn hoạt động.”
Ngày nay Rolls-Royce sử dụng nhân viên với khoảng năm mươi quốc tịch, từ năm mươi nước, nói khoảng năm mươi thứ tiếng. Nó outsource và offshore khoảng 75% chi tiết máy của mình cho chuỗi cung toàn cầu của nó. “25% những gì chúng tôi tự tay làm là những yếu tố tạo ra khác biệt.” Rose nói. “Đấy là đuôi nóng của động cơ, turbin, máy nén, quạt và hợp kim, và khí động học để tạo ra chúng. Một cánh turbin được làm từ một đơn tinh thể trong một lò nung chân không, từ một hợp kim thích hợp, với một hệ thống làm nguội rất phức tạp. Chế tác có giá trị gia tăng rất cao là một trong những năng lực cốt lõi của chúng tôi.” Tóm lại, Rose nói, “Chúng tôi vẫn
• có khả năng nhận diện và xác định sản phẩm nào được khách hàng của chúng tôi yêu cầu,
• chúng tôi có khả năng tích hợp thành tựu khoa học mới nhất vào việc sản xuất các sản phẩm này,
• và chúng tôi sở hữu kênh phân phối để đưa các sản phẩm này đến thị trường, • và chúng tôi có khả năng thu thập và hiểu các dữ liệu từ phía các khách hàng sử
dụng sản phẩm của chúng tôi, cho phép
• chúng tôi hỗ trợ sản phẩm đó trong khi được dùng và liên tục tạo thêm giá trị.”
Nhưng ngoài các lĩnh vực cốt lõi này, Rolls-Royce còn áp dụng một cách tiếp cận [theo chiều] ngang hơn nhiều để outsource các chi tiết không cốt lõi cho các nhà cung cấp ở bất cứ nơi nào trên thế giới, và để tìm kiếm IQ xa ngoài các đảo Anh.
Mặt trời có thể lặn trên Đế quốc Anh, và nó thường lặn trên Rolls-Royce cũ. Nhưng nó không bao giờ lặn trên Rolls-Royce mới. Để tạo ra các đột phá trong ngành phát lực ngày nay, công ti phải hoà trộn sự thấu hiểu của nhiều chuyên gia từ khắp nơi trên thế giới hơn rất nhiều, Rose giải thích. Và để có thể thương mại hóa được lĩnh vực năng lượng tiên phong tiếp theo – pin nhiên liệu – cần điều đó còn hơn nữa.
“Một trong các năng lực cốt lõi về kinh doanh ngày nay là liên kết,” Rose nói.
“Chúng tôi liên kết về sản phẩm và về cung cấp dịch vụ, liên kết với các trường đại học và với các thành viên khác trong ngành chúng tôi. Bạn phải học về cái họ có thể cung cấp và cái bạn có thể làm một cách hợp lí… Có một thị trường về R&D và một thị trường về các nhà cung cấp, và một thị trường về sản phẩm, và bạn cần có một kết cấu đáp ứng cho tất cả chúng.”
Một thập kỉ trước, ông nói thêm, “Chúng tôi làm 98% công việc nghiên cứu và công nghệ ở Anh, còn hiện nay chỉ làm chưa đến 40% ở Anh. Bây giờ chúng tôi làm ở Mĩ, Đức, Scandinavia, Ấn Độ, Nhật, Singapore, Tây Ban Nha, và Ý. Hiện tại chúng tôi thuê nhân viên từ các trường đại học của nhiều nước hơn, nhằm tiên liệu trước một hỗn hợp kĩ năng và quốc tịch mà chúng tôi sẽ muốn trong mười hoặc mười lăm năm nữa.”
Khi Rolls-Royce còn là một công ti lấy Anh làm trung tâm, ông nói thêm, nó được tổ chức nặng theo chiều dọc. “Nhưng chúng tôi đã phải làm phẳng chính mình,” Rose nói, vì các thị trường ngày càng mở rộng ra khắp thế giới mà Rolls-Royce có thể bán vào và có thể thu hút tri thức từ đó.
Thế còn tương lai hứa hẹn gì?
Cách tiếp cận đối với thay đổi mà Rolls-Royce đã hoàn thiện để đáp ứng với sự làm phẳng thế giới sẽ trở thành chuẩn cho ngày càng nhiều công ti mới mở. Nếu hôm nay bạn đến gặp các hãng đầu tư vốn mạo hiểm ở Silicon Valley và nói rằng bạn muốn mở một công ti mới nhưng từ chối không outsource hay offshore gì hết, họ sẽ chỉ cửa cho bạn ra ngay lập tức. Các nhà tư bản mạo hiểm ngày nay muốn biết ngay từ ngày đầu tiên rằng công ti mới mở của bạn sẽ thu lợi được gì từ ba sự hội tụ để hợp tác với những người thông minh và hiệu quả nhất mà bạn có thể tìm thấy ở mọi nơi trên thế giới. Chính vì vậy mà trong thế giới phẳng, các công ti ngày càng mang tính toàn cầu ngay từ khi mới ra đời.