Kiến thức chuyên môn về triển khai ERP là rất quan trọng khi nói đến việc thiết lập các kỳ vọng thực tế thay vì làm theo các phương pháp dựa trên kinh nghiệm trước đó. Thông thường, cách tốt nhất để tìm hiểu chuyên môn là nhờ sự giúp đỡ từ một bên thứ ba, như một nhà tư vấn ERP hoặc chuyển đổi kinh doanh tư vấn.
Ba phần tư các tổ chức trong nghiên cứu của chúng tôi đã sử dụng một số loại nhà tư vấn để hỗ trợ và hướng dẫn phổ biến nhất được tìm kiếm là hướng dẫn triển
khai ERP. Xét về những tổ chức thực sự tìm kiếm hướng dẫn triển khai, bởi vì họ thiếu nguồn lực kỹ thuật nội bộ, cả về số lượng nguồn lực hoặc mức độ chuyên môn. Trên thực tế, nhiều tổ chức, đặc biệt là các tổ chức nhỏ hơn, không có kinh nghiệm thực hiện phần mềm ERP hiện đại.
Một trong những nguyên tắc quan trọng nhất của dự án công nghệ và kinh doanh
chuyển đổi là: Tất cả công nghệ, các sáng kiến liên quan đến bất kỳ số lượng thay đổi tổ chức yêu cầu ít nhất một số tập trung vào quản lý thay đổi. Kể cả các tổ chức có quy mô tương đối nhỏ hoặc các tổ chức duy trì hệ thống, nguyên tắc này cũng áp dụng cho chúng.
Trên thực tế, chỉ có 33% trong số tất cả những người được hỏi tìm kiếm hướng dẫn quản lý thay đổi. Điều này có thể cho thấy nhiều sự phản đối hơn đối với thay đổi quản lý từ các giám đốc điều hành của các công ty nhỏ hơn muốn tiết kiệm tiền trong thời kỳ kinh tế đầy thách thức.
Bản nâng cấp nói chung yêu cầu đầu tư ít hơn cho sự thay đổi quản lý vì sự thay đổi là tương đối nhỏ và thường chứa trong một số ít khu chức năng. Điều này dẫn đến các tổ chức tin rằng họ có thể thành công bằng cách chỉ đơn giản là tập trung vào giao tiếp của nhân viên. Giả thuyết nói, nếu một dự án thực sự chỉ yêu cầu giao tiếp của nhân viên, tổ chức vẫn cần phải tìm cách tiếp cận chiến lược từ sự hướng dẫn của chuyên gia.
CHƯƠNG 4. CON NGƯỜI VÀ QUY TRÌNH 4.1. Quản lý quy trình kinh doanh
Mỗi sáng kiến công nghệ là một cơ hội cho quản lý quy trình kinh doanh. Điều này có nghĩa chỉ đơn giản là ghi lại các quy trình hiện tại hoặc có nghĩa là tiến thêm một bước nữa và cải tiến các quy trình hiện tại. Các tổ chức đã nghiên cứu và dường như hiểu rằng một cơ hội để xem xét các quy trình không được lãng phí. Một nửa các tổ chức đã cải tiến hầu hết quy trình kinh doanh của họ thay vì chỉ cải tiến quy trình chính hoặc không cải tiến quy trình nào cả.
Năm ngoái, chỉ 37% tổ chức cải tiến hầu hết các quy trình kinh doanh của họ. Một lý do đối với sự gia tăng trong báo cáo năm nay có thể là các nhà cung cấp ERP đã tích hợp nhiều cấu hình sẵn trong hơn trong hệ thống của họ. Điều này đòi hỏi tổ chức phải thay đổi nhiều hơn để phù hợp với hệ thống và để tránh các tùy biến. Đây là cơ hội để tận dụng và làm cho các quy trình tốt hơn nữa.
Hình 4.1: Biểu đồ tập trung vào quản lí quy trình kinh doanh
Suy thoái kinh tế đã làm cho các tổ chức nhận thức sâu sắc rằng tình trạng hiện tại không còn đủ để đạt được hoặc thậm chí duy trì thị phần. Các tổ chức tập trung mạnh vào cải tiến quy trình đang ở vị trí tốt để vượt qua tình trạng hiện tại và kích hoạt tính di động, kiểm soát hiệu suất quy trình. Một thay đổi khác so với năm ngoái là giảm trong phần trăm các tổ chức không cải thiện bất kỳ quy trình nào. Cách tiếp cận này thường được thực hiện khi các tổ chức muốn tránh thay đổi sự phản kháng giữa các nhân viên. Tuy nhiên, nó không phải lý tưởng khi nói đến việc đạt được lợi ích kinh doanh vì hệ thống ERP sẽ chỉ đơn giản là tự động hóa sự thiếu hiệu quả hiện có.
Ngày nay các tổ chức đang ngày càng chú trọng vào khái niệm này và ít sao nhãng hơn việc quản lý các quy trình nghiệp vụ. Điều này đem đến sự gia tăng lợi ích cũng như cải thiện được trải nghiệm của khách hàng:
Tích hợp chức năng CRM và ERP để xúc tiến và cải thiện dịch vụ khách hàng.
Sử dụng các khả năng phân tích nâng cao để nâng cao sự tiện lợi cho khách hàng.
Tận dụng công nghệ di động và thương mại điện tử để nâng cao trải nghiệm của khách hàng.
Tăng cường các sản phẩm/dịch vụ vật lý với sản phẩm/dịch vụ kỹ thuật số.
50 43.8
6.2
TẬP TRUNG VÀO QUẢN LÝ QUY TRÌNH KINH DOANH
Cải thiện hầu hết quy trình kinh doanh Cải thiện các quy trình kinh doanh chính Không cải thiện quy trình kinh doanh
4.2. Thay đổi quản lý tổ chức
Kết quả khi các tổ chức thay đổi quản lý: áp dụng hệ thống cao, tăng năng suất vượt trội, tối ưu hóa lợi ích.
4.2.1. Giao tiếp của nhân viên là điều cần thiết
Một trong những khía cạnh quan trọng nhất của sự thay đổi quản lý là nhấn mạnh ai, cái gì, tại sao và làm cách nào để thay đổi. Hơn một nửa số người được hỏi trao đổi với nhân viên về sự thay đổi trước khi lựa chọn. Trong báo cáo ERP năm ngoái, chỉ 30% trong số người trả lời trao đổi trước khi lựa chọn, chỉ 71% số người được hỏi cho biết họ đã phát triển một kế hoạch truyền thông khi được hỏi tổ chức của họ thực hiện các hoạt động quản lý thay đổi nào.
Bất kể khi nào giao tiếp xảy ra, nó sẽ không hiệu quả trừ khi đi kèm với một chiến lược kế hoạch. Một kế hoạch truyền thông đảm bảo các vai trò rõ ràng và trách nhiệm (lãnh đạo quản lý thay đổi, nhà tài trợ dự án, v.v.), và nó phác thảo các thông điệp được gửi đến từng bên liên quan.
53.8 23.1
23.1
TẬP TRUNG VÀO QUẢN LÝ THAY ĐỔI
Tập trung vừa phải vào quản lý thay đổi
Rất ít và không tập trung vào quản lý thay đổi
Tập trung cao độ vào quản lý thay đổi
54% 46%
THỜI GIAN TRAO ĐỔI NHÂN VIÊN
Trước khi lựa chọn
Trong quá trình thay đổi/lựa chọn
Hình 4.3: Biểu đồ thời gian trao đổi nhân viên
4.2.2. Các hoạt động quản lý thay đổi cần thiết
Kế hoạch giao tiếp Đào tạo tùy chỉnh Kế hoạch giảm bớt lợi ích Thay đổi chiến lược quản lý Đánh giá mức độ sẵn sàng kinh doanh Quản lý kháng chiến Phân tích thay đổi tác động Đánh giá các bên liên quan Nhóm tập trung Vòng phản hồi đánh Bài giá trực tiếp Kế hoạch huấn luyện cho các nhà lãnh đạo 0 10 20 30 40 50 60 53.8 53.8 46.2 30.8 30.8 30.8 30.8 23.1 23.1 23.1 23.1 15.4
Hoạt động quản lý thay đổi
Các hoạt động quản lý thay đổi phổ biến nhất giữa các tổ chức đã thực hiện là tiến hành đào tạo theo yêu cầu và phát triển một kế hoạch truyền thông. Hoạt động quản lý thay đổi ít phổ biến nhất là phát triển một kế hoạch huấn luyện cho các nhà lãnh đạo.
Chỉ có hai trong số mười hai hoạt động được đề cập dưới đây được thực hiện bởi ít nhất một nửa trong số các tổ chức. Năm ngoái, sáu trong số các hoạt động này đã được thực hiện bởi ít nhất một nửa số tổ chức. Việc giảm tập trung vào các hoạt động quản lý thay đổi trong báo cáo năm nay có thể là một phản ánh của ít tổ chức tìm kiếm hướng dẫn quản lý thay đổi hơn. Các hoạt động mà phần lớn các tổ chức bỏ qua là một kế hoạch huấn luyện cho các nhà lãnh đạo. Điều này đề cập đến kế hoạch mà một tổ chức có thể phát triển để hướng dẫn các nhà lãnh đạo thay đổi trong việc huấn luyện người lao động.
Các điều cần làm để huấn luyện nhân viên:
Xóa bỏ rào cản - Tìm cách hiểu tình hình cá nhân của từng nhân viên để xác định cách loại bỏ các rào cản.
Xây dựng mong muốn bằng cách cung cấp các lựa chọn - Giải thích bằng các thuật ngữ rõ ràng và đơn giản về những gì nhân viên lựa chọn và họ phải đối mặt với những hậu quả gì khi đưa ra một lựa chọn cụ thể.
Tạo hy vọng - Tạo mong muốn thay đổi giữa các nhân viên bằng cách cho nhân
viên thoải mái thể hiện.
Chuyển đổi những người phản đối mạnh mẽ nhất - Tập trung vào những người
phản đối mạnh mẽ nhất để giảm sự lan truyền tiêu cực và có khả năng tạo ra những người ủng hộ rất lớn.
Làm nổi bật những lợi ích hữu hình - Chia sẻ các nghiên cứu điển hình và lời chứng thực một cách hữu hình chứng minh lợi ích của sự thay đổi.
Sử dụng tiền hoặc quyền lực - Sử dụng chiến thuật này đối với các nhà quản lý cấp trung và cấp cao là những người quan trọng về sự thành công của dự án ERP.
CHƯƠNG 5. KẾT QUẢ TRIỂN KHAI ERP
Để triển khai ERP thành công cần có kế hoạch. Nếu không tập trung vào các hoạt động trước khi triển khai, chẳng hạn như di chuyển dữ liệu và quản lý quy trình kinh doanh, việc triển khai ERP có thể bị trì hoãn hoặc vượt quá ngân sách. Các tổ chức trong nghiên cứu đã trải qua những thất bại như vậy vì nhiều lý do, nhưng hầu hết những lý do này có thể bắt nguồn từ việc thiếu kế hoạch.
5.1. Chi phí dự án
Chi phí của một dự án ERP có thể khó ước tính. Có nhiều hoạt động mà tổ chức bỏ qua, có thể dẫn đến chi phí không mong muốn và vượt quá ngân sách.
Sau đây là một số chi phí mà nhiều tổ chức bỏ qua:
− Tùy chỉnh và tích hợp.
− Nguồn lực nội bộ (đội ngũ cốt lõi, chuyên gia chủ đề, v.v.).
− Chèn lấp.
− Thay đổi cách quản lý.
− Triển khai trước.
− Quản trị dự án
5.1.1. Tuân thủ ngân sách là một thách thức
Trong số những tổ chức đã hoàn thành đầy đủ, chỉ có 40% đã hoàn thành dự án của họ bằng hoặc dưới mức ngân sách, giảm 22% so với báo cáo của năm ngoái.
Năm nay, các tổ chức có trung bình 33% vượt quá ngân sách với 841.456 đô la là ngân sách dự kiến và 1.115.300 đô la là ngân sách thực tế.
Năm ngoái, các tổ chức có 66% vượt ngân sách, điều đó có ý nghĩa là khi xem xét nhiều tổ chức trong báo cáo đã triển khai ERP đầy đủ thay vì tốn kém hơn cho việc nâng cấp và triển khai ERP.
5.1.2. Nhu cầu về công nghệ bổ sung là nguyên nhân chính của việc vượtngân sách ngân sách
Lý do phổ biến nhất cho việc vượt ngân sách là "Cần mua công nghệ bổ sung để đáp ứng các mục tiêu của dự án".
Trong báo cáo năm ngoái, nhu cầu vấn đề về bổ sung công nghệ là lý do ít phổ biến nhất được đưa ra. Nguyên nhân của sự gia tăng trong năm nay có thể là do sự gia tăng tỷ lệ phần trăm tổ chức thực hiện nâng cấp công nghệ. Theo chia sẻ của những người có kinh nghiệm, bản nâng cấp có thể để lại một tổ chức với khoảng trống chức năng chỉ có thể được lấp đầy bằng cách bổ sung thêm công nghệ.
Một lý do khác cho sự gia tăng nhu cầu về công nghệ bổ sung có thể là sự gia tăng phổ biến của các hệ thống tốt nhất được xây dựng có mục đích.
5.1.3. Các tổ chức có kỳ vọng thực tế về chi phí tư vấn
Lý do phổ biến nhất cho việc vượt ngân sách là chi phí tư vấn bị đánh giá thấp. Chúng ta có thể nhận thấy rằng các tổ chức hiểu rõ về các yếu tố thành công của ERP có nhiều kỳ vọng thực tế về chi phí tư vấn.
Trên thực tế, trong năm qua, có nhiều khách hàng hơn với kỳ vọng thực tế về nhu cầu cho các yếu tố thành công, như thay đổi cách quản lý. Các tổ chức này không ngạc nhiên khi được đề xuất tập trung đáng kể vào việc thay đổi cách quản lý.
5.1.4.Tổ chức cần bao nhiêu nguồn lực nội bộ?
Hạn chế về nguồn lực là một lý do phổ biến khác khiến ngân sách vượt quá. Các tổ chức báo cáo rằng họ đã sử dụng trung bình 27 nguồn lực nội bộ toàn thời gian. Điều này tương tự với báo cáo của năm ngoái mặc dù doanh thu trung bình hàng năm của các tổ chức nhỏ hơn năm nay.
Bất kể quy mô tổ chức như thế nào, một tổ chức vẫn cần sự đại diện từ mọi khu vực chức năng và vẫn cần các chuyên gia về vấn đề nhất định.
5.1.5. Đàm phán với các nhà cung cấp ERP
Mặc dù ngân sách vượt quá các tổ chức có kinh nghiệm, nhiều tổ chức - bao gồm cả những tổ chức vẫn chưa hoàn thành việc triển khai - đã tiết kiệm một lượng đáng kể trên phần mềm của họ mua bằng cách thương lượng với nhà cung cấp ERP của họ.
Các tổ chức đã tiết kiệm trung bình 28% so với ước tính chi phí ban đầu của nhà cung cấp, điều này tương tự với báo cáo của năm ngoái.
5.2. Thời lượng dự án
Tiến trình dự án bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố mà chúng ta dễ dàng bỏ qua khi phát triển kế hoạch dự án. Do đó, hầu hết các tổ chức kết thúc việc điều chỉnh tiến trình trong suốt dự án. Đây thực sự có thể là một dấu hiệu của việc quản lý dự án chặt chẽ vì nó ngăn cản dòng thời gian vượt quá khi kết thúc dự án.
5.2.1. Tần suất vượt qua mốc thời gian vẫn như nhau
Tương tự như năm ngoái, năm nay (54%) tổ chức đã hoàn thành dự án của họ trong thời hạn dự kiến.
Các tổ chức vượt quá mốc thời gian ban đầu của họ trung bình là 29% so với các mốc thời gian dự kiến, với trung bình là 11 tháng là mốc thời gian dự kiến và 15 tháng là dòng thời gian thực tế. điều đáng ngạc nhiên là các tổ chức nhỏ thường có thể triển khai nhanh hơn các tổ chức lớn.
Tuy nhiên, dựa trên việc giảm tập trung vào việc thay đổi cách quản lý, có nghĩa là một tổ chức nhỏ hơn phải đối mặt với sự phản kháng đáng kể của nhân viên có thể đang làm việc trong dự án của họ Điều này có thể được giải quyết khi một tổ chức lớn tập trung mạnh vào quản lý sự thay đổi.
5.2.2. Các vấn đề về tổ chức dẫn đến việc vượt quá dòng thời gian
Lý do phổ biến nhất cho việc vượt dòng thời gian giống như năm ngoái: tổ chức các vấn đề (tức là các vấn đề về quản trị, khả năng chống lại sự thay đổi, thiết kế lại quy trình).
Các vấn đề về tổ chức thường là kết quả của việc đánh giá thấp số lượng cần tập trung vào con người/quy trình để tránh các yêu cầu tùy chỉnh quá mức và các phản hồi khác từ nhân viên vào phút cuối.
5.2.3. Sự chậm trễ liên quan đến COVID-19
Một số người cho rằng dự án của họ bị chậm trễ là do COVID-19. Trong khi đại dịch toàn cầu chắc chắn đã đặt ra thách thức cho một số công ty triển khai và khuyên những người khác ngay cả khi bắt đầu triển khai ERP, chúng tôi nhận thấy rằng nhiều công ty vẫn mong muốn triển khai phần mềm mới và nhiều người đang thành công khi làm như vậy. Trên thực tế, số lượng các công ty thuê người để hướng dẫn lựa chọn ERP vào năm 2020 tương tự như năm 2019.
Tuy nhiên, một số ngành nhất định gặp nhiều thách thức hơn những ngành khác. Ví dụ, Hershey’s thông báo rằng họ đã trì hoãn các phần của dự án ERP do những thách thức đặt ra bởi COVID-19. Các công ty đang trì hoãn công việc chuỗi