Phân tích thực trạng năm lực lượng đánh giá năng lực cạnh của Công ty TNHH

Một phần của tài liệu Ứng dụng mô hình năm lực lượng đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty tnhh thương mại và sản xuất kim ngân (Trang 27 - 39)

TNHH Thương mại&Sản xuất Kim Ngân

- Giới thiệu mô hình năm lực lượng đánh giá năng lực cạnh tranh

Michael Porter, nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranh hàng đầu thế giới hiện nay, đã cung cấp một khung lý thuyết để phân tích, mô hình hóa các ngành kinh doanh và cho rằng ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh. Các nhà chiến lược đang tìm kiếm ưu thế nổi trội hơn các đối thủ có thể sử dụng mô hình này nhằm hiểu rõ hơn bối cảnh của ngành kinh doanh mình đang hoạt động.

Mô hình Porter’s Five Forces được xuất bả n lần đầu trên tạp chí Harvard Business Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh. Mô hình này, thường được gọi là “Năm áp lực cạnh tranh của Porter”, được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận. Quan trọng hơn cả, mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận.

Hình 3:Mô hình năm lực lượng cạnh tranh

3.1.1 Áp lực từ đối thủ cạnh tranh hiện tại

- Các doa nh nghiệp trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh lên đối thủ.

- Hiện nay, trên địa bàn Hà Nội có thể kể đến Công ty TNHH Kokusei Seimitsu Việt Nam Công Ty TNHH Cơ Khí Chính Xác NTP Vietnam Công Ty, ,

TNHH Kỹ Thuật Công Nghiệp Nhật Việt, ...và số lượng các công ty trên cả nước ngày một tăng tính đến năm 2020 có tới gần 1000 công ty liên quan trong ngành hoạt động sản xuất linh kiện, quản lý nguồn nhân lực về nhận công thợ máy. Trong khi nền kinh tế trong nước phát triển mạnh mẽ thì ngành sản xuất gia công linh kiện cũng theo đó phát triển không ngừng cùng với sự cạnh tranh trong ngành càng gay

Đối thủ cạnh tranh hiện tại Sản phẩm thay thế Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Nhà cung ứng Khách hàng

gắt. Theo Tổng cục thống kê, tốc độ tăng trưởng bình quân thị trường này tính đến 2020 cao hơn 8,4% so với cùng kỳ năm trước.

- Đối thủ cạnh tranh chính của công ty bao gồm Công ty TNHH Kokusei Seimitsu Việt Nam Công Ty TNHH Cơ Khí Chính Xác NTP Vietnam, . Cụ thể:  Công ty TNHH Kokusei Seimitsu Việt Nam:

+ Địa chỉ tại Số 67 đường TL04, khu đô thị sinh thái Vinhomes Riverside - The Harmony, P. Việt Hưng, Q. Long Biên, Hà Nội

+ Vốn: 5.000.000.000 đồng.

+ Doanh thu của công ty năm 2019 là 4.000.638.000 đồng và lợi nhuận của công ty năm 2019 là 2.666.400.000 đồng.

 Công ty TNHH Cơ Khí Chính Xác NTP Vietnam: + Địa chỉ tại Cụm CN Cầu Gáo, Đan Phượng, Hà Nội

+ Vốn: 2.000.000.000 đồng.

+ Doanh thu của công ty năm 2019 là 5.500.481.000 đồng và lợi nhuận của công ty năm 2019 đạt 1.545.454.000 đồng.

- Trước sự tăng trưởng nhanh chóng của ngành, công ty đã không ngừng cải tiến chất lượng, quản lý công nhân nhân sự, đem đến cho khách hàng những dịch vụ tốt nhất phù hợp nhất với các khách hàng. Trong những năm qua, công ty đã đầu tư, cải tiến công nghệ để tạo ra c ác c hấ t lượng dịch vụ đạt tiêu chuẩn, tạo ra thế mạnh về năng lực cạnh tranh trong ngành, sả n phẩm , dịch vụ trước những yêu cầu của khách hàng và xã hội.

- Bên cạnh đó rào cản rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn như rào cản về công nghệ, vốn đầu tư, sự ràng buộc với người lao động, các cam kết với chính phủ và các tổ chức liên quan, các ràng buộc chiến lược, kế hoạch... nên việc doanh nghiệp muốn rút lui khỏi ngành rất khó khăn.

3.1.2 Áp lực từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

- Đối thủ tiềm ẩn là những doanh nghiệp đang tìm cách xâm nhập và o thị trường. Sự xuất hiện của đối thủ tiềm năng đi cùng với sự đe dọa giảm thị phần c ủa

các doanh nghiệp hiện tại trong ngành, do đó sự cạch tranh trong ngành càng gay gắt hơn... Đối thủ tiềm ẩn của công ty trong tương lai dự kiến là công ty đang kinh doanh các mặt hàng máy móc, cung cấp lao động chất lượng cao và sẽ có dự kiến xâm nhập ngành s ả n xuấ t linh kiện như công ty Công Ty TNHH Đông Ba,Công Ty TNHH Cơ Khí Sản Xuất Và Thương Mại Thành Hà,v,v…

- Để hạn chế mối đe doạ này, các nhà quản lý thường dựng nên các hàng rào như:

+ Mở rộng khối lượng sản xuất của doanh nghiệp để giảm chi phí. + Khác biệt hoá sản phẩm.

+ Đổi mới công nghệ, đổi mới hệ thống phân phối. + Phát triển các dịch vụ bổ sung.

- Theo thống kê về Ngành sản xuất máy móc gia công Việt Nam, thị phần sản xuất hàng hóa đạt 27-30% , khối lượng do các công ty Việt Nam đảm nhận tăng dần qua các năm, đang từng bước trẻ hóa đội ngũ nhân công sản xuất lên đến 12 năm. Từ đó cho thấy, ngành đang có triển vọng ngày càng phát triển, thu hút nhiều nhà đầu tư cả trong và ngoài nước nên có rất nhiều doanh nhiệp muốn vào thị trường này.

- Năm 2006, Việt Nam chính thức gia nhập vào WTO. Đây được coi vừa là cơ hội vừa là thách thức đối với doanh nghiệp Việt Nam nói chung trong đó có ngành sản xuất ắc quy. Sự phát triển và lợi nhuận của ngành chính là động lực thúc đẩy các doanh nghiệp trong nước và ngoài nước gia nhập ngành. Vậy nê n, thách thức của các đối thủ tiềm ẩn trong tương lai đối với công ty là rất lớn, đồng nghĩa sức ép cạnh tranh từ các đối thủ này đang có xu hướng tăng.

- Qua đó, cho thấy áp lực từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là rất lớn, cho nên doanh nghiệp cần tạo một chỗ đứng vững chắc trên thị trường trong và ngoài nước trước những thách thức trong tương lai.

3.1.3. Áp lực từ nhà cung ứng

- Số lượng và quy mô nhà cung ứng, khả năng thay thế nhà cung cấp và sản phẩm của các nhà cung ứng sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm

phán của họ tới ngành, tới doanh nghiệp. Bên cạnh đó thông tin, uy tín của nhà cung ứng cũng có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.

- Trong mối quan hệ này, để đảm bảo lợi nhuận cho doa nh nghiệp trước khả năng tăng cao chi phí đầu vào, đảm bảo sức cạnh tranh của sản phẩm, doanh nghiệp phải biết được quyền lực thương lượng của người c ung ứng thành quyền lực của mình. Để giảm bớt các tác động không tốt từ các nhà cung ứng, các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một hay nhiều người cung ứng, nghiên cứu tìm hiểu nguồn đầu vào thay thế khi cần thiết và cần có chính sách dự trữ hàng hoá hợp lý.

- Đối với công ty TNHH Thương mại&Sản xuất Kim Ngân, việc xâ y dựng mục tiêu phát triển lâu dài và bền vững với các nhà cung ứng là rất quan trọng. Do công ty chuyên về sản xuất và cung cấp linh kiện máy móc thì phải đảm bảo được việc cung cấp các dịch vụ bảo hành chất lượng, đủ nhân lực về các nhân công và kịp thời về phương thức vận chuyển nhằm giao hà ng đúng theo yêu cầu của chủ hàng giữ được mối quan hệ lâu dài. Vì vậy, sức ép từ phía nhà cung ứng đầu vào là rất lớn đối với công ty sản xuất nói chung và công ty TNHH Thương mại & Sản xuất Kim Ngân nói riêng. Do có sự phụ thuộc về yếu tố đầu vào nên công ty gặp nhiều khó khăn trong việc kiểm soát chi phí giá dầu, cung ứng thành viên, cạnh tranh về giá vận chuyển với đối thủ là hết sức khó khăn.

3.1.4. Áp lực từ khách hàng

- Khách h àng là những người tiêu dùng và sử dụng sản phẩm, dịch vụ. Họ tạo ra áp lực mặc cả, theo 2 hướng chính là: áp lực giảm giá và áp lực tăng chất lượng dịch vụ.

- Tương tự như áp lực phía nhà cung cấp cần xem xét các tác động đến áp lực cạnh tranh từ khách hàng đối với ngành. Quy mô, tầm quan trọng, chi phí chuyển đổi khách hàng, thông tin khách hàng.

- Các doanh nghiệp khác sẽ lợi dụng điểm yếu này của doanh nghiệp để tung ra thị trường những sản phẩm thích hợp hơn, với giá cả phải chăn hơn và bằng những phương thức dịch vụ độc đáo hơn. buộc các doa nh nghiệp phải thoả mãn tốt

các nhu cầu của khách hàng trong điều kiện c ho phép điều này sẽ làm tăng cường độ và tính chất cạnh tranh của doanh nghiệp.

- Vì vậy, để nâng cao tính cạnh tranh về khách hàng, công ty đã ứng dụng công nghệ vào hoạt động kinh doanh nhưng còn ở trình độ thấp, chủ yếu là sử dụng phần mềm khai hải quan điện tử, công nghệ định vị xe, email và internet cơ bản..., nhưng sẽ dần thích ứng, đẩy mạnh nghiên cứu ứng dụng công nghệ vào hoạt động logistics, nhằm chuẩn hóa quy trình vận hành, tối ưu chi phí và nguồn lực của doanh nghiệp, giám sát và tăng cường khả năng quản lý, đánh giá chất lượng dịch vụ, và gia tăng sự trung thành của khách hàng. Ngoài ra, công ty c òn xây dựng thêm các chính sách về dịch vụ khách hàng nhằm giải đáp và thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng để tạo dựng mối quan hệ lâu dài.

3.1.5. Các sản phẩm thay thế

- Sản phẩm thay thế là những sản phẩm có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với sản phẩm, dịch vụ trong ngành.

- Áp lực c ạ nh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so với sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là nhân tố về giá, chất lượng, các yếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghê cũng ảnh hưởng đến sự đe dọa của sản phẩm thay thế.

- Tính bất ngờ, khó dự đoán của sản phẩm thay thế; ngay cả trong nội bộ ngành với sự phát triển của công nghệ cũng có thể tạo ra sản phẩm thay thế cho ngành.

- Phần lớn sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùn g nổ công nghệ. Muốn đạt được thành công, cá c hãng kinh doanh cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển và vận dụng công nghệ mới vào chiế n lược của mình.

- Nhưng trong ngành vận tải biển thì đa phần sẽ vận chuyển các mặt hàng nặng như sắt, thép, máy móc thiết bị,... nên dường như không có mặt hàng thay thế vận chuyể n được. Do đó đây không phải là vấn đề khiến công ty bận tâm trong quá trình kinh doanh của mình.

3.2 Đánh giá mô hình năm lực lượng đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty

3.2.1 Mục tiêu và phương hướng của công ty trong thời gian tới.

3.2.1.1 Mục tiêu:

- Bám sát thị trường, đảm bảo duy trì các hoạt động chính của công ty. - Lựa chọn hạng mục đầu tư, quy mô đầu tư để mở rộng và phát triển thị trường.

- Mở rộng tìm kiếm các đố tác chiến lược về kinh doanh, tài chính để tạo cơ hội tăng vốn và phát triển dịch vụ.

- Phấn đấu các chỉ tiêu về doanh thu, lợi nhuận tăng 1,5-2 lần s o với năm trước với chi phí giảm.

3.2.1.2 Phương hướng

- Tiếp tục nghiên cứu đầu tư máy móc sản xuất hiện đại, đặc biệt là hệ thông dây chuyền sản xuất máy móc với sản lượng sản xuất lớn.

- Áp dụng hệ thống thông tin tiên tiến trong c ông ty để trao đổi thông tin và quản lý tốt hơn các hoạt động của công ty.

- Tăng cường các biện pháp quản lý, không ngừng nâng cao chất lượng các dịch vụ cung cấp.

- Chú trọng phát triển nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn, tay nghề cao, rèn luyện ý thức chấp hành kỷ luật lao động, giữ gìn phương tiện, tài sản được giao.

- Duy trì mối quan hệ mật thiết với khách hàng. Coi sự hài lòng của khách hàng là thước đo chất lượng phục vụ uy tín của công ty- là phẩm chất của người lao động mới.

3.2.2 Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty qua mô hình năm lực lượng

- Chất lượng dịch vụ: Công ty đang xây dựng hệ thống quản lý chất lượng ISO:9002, tiêu chuẩn do tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế biên soạn, công ty đang dần nâng cao chất lượng dịch vụ và cả về con người. Về công ty TNHH Thương mại&Sản xuất Kim Ngân có chiến lược nâng cao chất lượng dịc vụ nhưng không theo tiêu chuẩn hệ thống quản lý nào.

- Công ty đã ứng dụng được C NTT trong công tác quản lý và sản xuất. Thiết lập hệ thống trao đổi dữ liệu điện tử, công nghệ được áp dụng trong kinh doanh, khai thác sản xuất đa phương thức, áp dụng hệ thống quản lý logistics bằng điện tử,...

- Công ty sử dụng những hệ thống camera và các hệ thống liên lạc triển khai để giám sát dây chuyền và nhân công tong công ty để kịp thời báo cáo các hoạt động hay có sự cố xảy ra.

- Nhận xét: Vì cùng hoạt động trong một lĩnh vực và nền kinh tế đang dần

phát triển nên công ty phải áp dụng các ứng dụng CNTT vào các công tác hoạt động của mình để nâng cao cạnh tranh trên thị trường nên các công ty Dako và VSC cũng không phải ngoại lệ.

- Xúc tiến thương mại

+ Về phương diện quảng cáo, công ty quảng cáo trên tivi, facebook, zalo, làm áp phích quảng cáo,...

+ Bên cạnh đó, để giành được sự ủng hộ về khác hàng, công ty sử dụng một số cách sau cho khách hàng hưởng hoa hồng thảo đáng, áp dụng giá ưu đãi vớ i khách hàng lớn, ổn định, quan tâm đế n khách hàng,... Điều này so với hai đối thủ cạnh tranh là Dako và VSC chưa có mà chỉ có công ty Kim Ngân là đang thực hiện. Đây là một điểm mạnh để khẳng định vị thế cạnh tranh của công ty.

- Đào tạo và quản lý nhân sự:

+ Công ty có đội ngũ nhân viên tính tình vui vẻ, hài hước,...

+ Công ty có các hoạt động chương trình khuyến khích động viên khe n thưởng cho nhân viên phục vụ khách hàng tốt, đem lại hiệu quả kinh doanh nhiều cho công ty.

+ Công ty có các chương trình đào tạo bổ sung, bồi dưỡng nâng cao năng lực cho nhân viên.

+ Đối thủ cạnh tranh công ty Dako và VSC, tuy không có các hoạt động hỗ trợ bồi dưỡng cho nhân viên mà đổi lại hai công ty này có nguồn nhân lực khá mạnh, giàu kinh nghiệm, đã có thâm niên trong ngành.

- Doanh thu, chi phí, lợi nhuận:

Kim Ngân VSICO VNS

Doanh thu (triệu đồng) 8.020 9.000 5.000 Lợi nhuận (triệu đồng) 34,034 40,054 24.808 (Nguồn: Phòng Kế toán)

Bảng 3.1. Tình hình doanh thu và lợi nhuận của công ty và hai đối thủ cạnh tranh năm 2020

Công ty Nhật Thái Bảo đứng ở vị trí thứ 2 sau công ty cổ phần Dako vì công ty Dako đã thành lập được 6-7 năm đã có kinh nghiệm cũng như chiếm được thị phần lớn hơn, công ty VSC thì mới thành lập được 2 năm nên vẫn c òn nhiều hạn chế nhưng cũng không thể đoán trước được trong tương lai.

- Ngoài ra, công ty đang bắt đầu nghiên cứu tìm hiểu các thị trường mới để mở rộng thị trường cho công ty. Tuy mới chỉ mới tìm hiểu được bước đầu, công ty đang dần chuẩn bị triển khai chiến lược nhưng cũng được coi là một điểm tốt để công ty dần phát triển, nâng cao vị thế doanh nghiệp. Hai công ty đối thủ Dako và VSC thì vẫn chưa có kế hoạch phát triển mở rộng thị trường trong 3-4 năm tới.

3.3 Nguyên nhân và hạn chế mà công ty TNHH Thương mại & Sản xuất Kim

Một phần của tài liệu Ứng dụng mô hình năm lực lượng đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty tnhh thương mại và sản xuất kim ngân (Trang 27 - 39)

Tải bản đầy đủ (PDF)

(39 trang)