Nhà quản trị là người thực hiện các chức năng quản trị từ hoạch định, tổ chức, lãnh đạo đến kiểm soát các hoạt động trong tổ chức nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức trong từng giai đoạn phát triển. Một công ty muốn phát triển và vươn xa hơn thì không thể thiếu những nhà quản trị tốt.
2.1. Giới thiệu về nhà quản trị
2.1.1. Ông Đỗ Anh Tú - Phó chủ tịch tập đoàn Diana Unicharm
Phó chủ tịch của tập đoàn Diana Unicharm là ông Đỗ Anh Tú. Đỗ Anh Tú là người sáng lập công ty sản xuất các sản phẩm chăm sóc phụ nữ đầu tiên của Việt Nam. Ông thành lập công ty sau khi mẹ đề nghị ông bắt đầu bán băng vệ sinh. Ý tưởng nảy sinh khi gia đình ông vận chuyển đồ thủy tinh từ Tiệp Khắc về Việt Nam và được mẹ ông gợi ý khi
dùng băng vệ sinh để lót hàng cho khỏi vỡ. Giữa năm 1997, ở tuổi 35, ông bỏ lại cuộc sống sung túc và công việc kinh doanh thuận lợi tại Tiệp Khắc để trở về quê hương thành lập tập công ty Diana Việt Nam. Nhà máy đầu tiên của Diana có diện tích hơn 1.000m2 được thuê tại Việt Nam với sự giúp đỡ của doanh nhân Đỗ Minh Phú – anh trai ông. Điều ông Đỗ Anh Tú tự hào không chỉ là những con số, mà còn là môi trường làm việc linh hoạt, bình đẳng giữa người Nhật và người Việt. Ông Tú nói: “Sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống của người lao động được công ty đặc biệt coi trọng”. Ông cho biết thêm: “Chúng tôi muốn tạo ra một môi trường làm việc bình đẳng và linh hoạt”.
Nhận định về doanh nhân Đỗ Anh Tú, ông Masanori Murakami - Tân Tổng giám đốc Diana Unicharm người đã có 37 năm công tác tại Tập đoàn Unicharm, cho biết: “Ông Đỗ Anh Tú là một trong những nhà lãnh đạo tài năng, giàu ý tưởng và nhiệt huyết nhất tôi từng có cơ hội làm việc cùng. Bằng sự sáng tạo, kiên nhẫn và kiến thức sâu rộng về nhiều lĩnh vực từ marketing đến sản xuất, ông Tú đã đưa ra nhiều đề xuất nâng cao hiệu quả sản xuất, tiết kiệm chi phí hoạt động và thuyết phục thành công Tập đoàn Unicharm phê duyệt triển khai tại Việt Nam. Sau dó, những sáng kiến này đã được Tập đoàn áp dụng rộng rãi tại rất nhiều nhà máy của Unicharm trên thế giới”.
2.1.2. Anh Nguyễn Ngọc Bách- chuyên viên giám sát khu vực Hải Dương của tậpđoàn Diana Unicharm đoàn Diana Unicharm
Anh Nguyễn Ngọc Bách - chuyên viên giám sát khu vực Hải Dương của tập đoàn Diana Unicharm, hiện anh đang quản lý 2 khu vực là Hải Dương 1 và Hải Dương 2 với 2 Nhà phân phối là Nhà phân phối Toàn Dương và Nhà phân phối Thành Thi đã chia sẻ về các hoạt động quản trị tại công ty.
2.2. Vai trò của nhà quản trị2.2.1. Công việc của nhà quản trị 2.2.1. Công việc của nhà quản trị
Theo chia sẻ của anh Bách, hiện đang giữ chức vụ quản lý khu vực cho tập đoàn Unicharm, công việc chính của anh với tư cách là một nhà quản lý / một người lãnh đạo gồm:
• Hoạch định chiến lược kinh doanh theo từng tháng, từng mùa vụ trong năm.
• Quản trị nhân sự: bao gồm kiểm soát thời gian làm việc của nhân viên, giờ nghỉ của nhân viên, kiểm tra
trưng bày tại tuyến của nhân viên.
• Đảm bảo tồn kho tại Nhà phân phối.
• Kiểm soát date.
2.2.2. Yêu cầu cần đạt của ngườiquản lý quản lý
Theo chia sẻ của anh Bách, một nhà quản lý cần đảm bảo được:
1. Thứ nhất là đảm bảo hoàn thành chỉ tiêu mà cấp trên giao xuống.
3. Thứ ba là đảm bảo quyền lợi cho nhà phân phối.
Đó cũng chính là 3 vai trò chính anh đảm nhận vừa xây dựng mối quan hệ động viên thúc đẩy cấp dưới và vừa duy trì mối quan hệ làm việc trong, ngoài của công ty.
2.2.3. Nhà quản trị trong vai trò liên kết và xử lý tình huống
Một người quản trị không chỉ quán xuyến các công việc, hoạch định kế hoạch mà còn mang vai trò liên kết, sợi dây kết nối giữa các thành viên trong công ty, có như vậy công việc mới hiệu quả và thuận lợi hoàn thành mục tiêu chung. Dưới đây là một vài cách mà anh Bách đã thực hiện để duy trì sợi dây kết nối, gắn kết và phát triển mối quan hệ giữa những thành viên cùng nhóm:
• Thứ nhất, là tăng giao tiếp giữa các thành viên, từ đó gắn kết các thành viên trong nhóm. Giao tiếp là chìa khoá cho sự gắn kết các thành viên trong cùng nhóm. Vì vậy, môi trường làm việc nên đảm bảo sự cởi mở, thân thiện. Điều đó được thể hiện ở việc các nhân viên được tự do nêu ý kiến trong các buổi họp. Ngoài ra, công ty anh còn tổ chức những buổi team building, những buổi ăn uống ngoài giờ để cho mọi người hiểu rõ nhau hơn cả trong cuộc sống lẫn công việc.
Chương trình với chủ đề “Training & teambuilding Diana Unicharm 2020” là một chuỗi hoạt động văn hóa thực tiễn, các thành viên sẽ trải nghiệm cùng nhau. Chặng 6 là chặng cuối cùng trong hành trình được tổ chức tại Quảng Bình đầy sóng gió. Teambuilding là hoạt động thể thao đề cao tinh thần xây dựng đội nhóm, qua mỗi trò chơi các thành viên đều nỗ lực cố gắng để đội hình của mình giành được thắng lợi cao nhất: trò chơi đua thuyền, vượt chướng ngại vật, ghép hình, ....
• Thứ hai, là tạo cho nhân viên cảm giác có được sự công nhận. Khi nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, anh sẽ có những chế độ khen thưởng đúng mức so với những đóng góp, nỗ lực của họ. Đây là việc cần thiết giúp nhân viên có cảm giác được tôn trọng và tạo động lực hoàn thành tốt nhũng dự án sau.
• Thứ ba, là tạo môi trường thoải mái, động lực cho sự phát triển bản thân của mỗi thành viên. Mỗi nhân viên đều có những tiềm năng chưa được khai mở. Nếu người quản lý biết khám phá sẽ tạo ra hiệu suất cao. Do đó, anh luôn tạo cho họ môi trường làm việc thoải mái và tự do sáng tạo hết mức có thể.
• Thứ tư, là đảm bảo về quyền lợi và thu nhập của mọi người khi có bất cứ vấn đề gì xảy ra.
***Nếu không may trong tổ chức phát sinh mâu thuẫn nội bộ, nhà quản trị sẽ giải quyết như sau:
• Đầu tiên, anh Bách đưa những người có liên quan vào một cuộc nói chuyện thẳng thắn, gỡ bỏ những hiểu lầm, đồng thời tìm ra “nhân tố ẩn” đã gây ra cuộc mâu thuẫn này.
• Thứ hai, tìm ra nguyên nhân dẫn đến mâu thuẫn đó.
hoà, đem ý kiến của các bên truyền đạt lại một cách rõ ràng, xác thực để hai bên cùng hiểu ra vấn đề. Việc nghe lời khuyên từ người ngoài cuộc sẽ dễ hơn rất nhiều so với việc tự các bên giải quyết.
• Sau nữa là đưa ra những quyền lựa chọn hay những giải pháp để các bên tiến đến thoả thuận. Là một người quản lý thì cần phải có một cái nhìn tổng quát nhất về mâu thuẫn đã xảy ra. Dựa vào lợi ích chung của cả team mà đưa ra những kiến nghị mang tính xây dựng mà nó phải thoả mãn lợi ích của các bên đồng thời cũng phải giải quyết dứt điểm vấn đề.
• Cuối cùng là thực thi những giải pháp đó trên tình thần liêm chính, công bằng và tôn trọng đối với các bên để đảm bảo xung đột được chấm dứt hoàn toàn và không để lại những hệ luỵ sau đó.
2.3. Phong cách lãnh đạo
2.3.1. Sự lãnh đạo tài tình của ông Đỗ Anh Tú
- Ở ông có sự quyết liệt, dám nghĩ dám làm: Từ suy nghĩ “Cái gì người Việt chưa làm tốt, chưa có thì mình làm”, ông Đỗ Anh Tú đã cho ra đời thương hiệu Diana- sản phẩm chăm sóc phụ nữ. Từ những ngày khởi nghiệp đầy gian khó, ông cùng với sự giúp đỡ của anh trai là doanh nhân Đỗ Minh Phú đã đưa sản phẩm Diana vươn tầm có thể cạnh tranh với những cái tên ngoại nhập
- Vốn là người có tầm nhìn xa, ông cho rằng Diana vẫn chỉ là “con cá to trong ao làng” và không thể lớn hơn được nữa và không thể vươn ra toàn cầu trong bối cảnh và thực trạng của doanh nghiệp Việt Nam, khi các doanh nghiệp được hạch toán bằng VND. Đối với ông tập Đoàn Unicharm là miếng ghép khớp, bởi đây là Tập đoàn có những giá trị cộng hưởng mạng đối với Diana, có chiến lược vươn tầm thế giới. Với việc quyết định đúng đắn bán 95% cổ phần cho Tập đoàn Unicharm Nhật Bản, Diana đã và đang trở thành thương hiệu toàn cầu, cạnh tranh được với các đối thủ lớn nhỏ.
- Không chỉ là người có tầm nhìn xa mà ông còn là người rất có tâm khi không “bỏ con giữa chợ”, thay vì chỉ dự định “nán lại”, ông Tú tiếp tục chịu trách nhiệm cao nhất về hoạt động sản xuất kinh doanh, giữ cương vị Tổng giám đốc điều hành hơn 10 năm sau sáp nhập. Với tài lãnh đạo, tư duy chiến lược, kinh nghiệm marketing và sự khéo léo vận dụng các thế mạnh của công ty mẹ cùng với giá trị cốt lõi của Diana trước đó đã dẫn dắt liên doanh này gặt hái được nhiều thành tựu. Mức tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận trong 10 năm liên tấp gấp đôi mức tăng trưởng ngành. Trong đó, năm 2020, Diana Unicharm đạt doanh thu hơn 7.700 tỷ đồng, lợi nhuận đạt hơn 1.200 tỷ đồng tăng gấp 30 lần so với thời điểm năm 2010.
- Ông tâm đắc hơn cả là môi trường làm việc linh hoạt, bình đẳng giữa người Nhật và người Việt, sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống của nhân viên đặc biệt được coi trọng. Đối với ông sức khỏe và tinh thần của nhân viên là quan trọng nhất giúp làm việc hiệu quả và lâu dài hơn. Vì thế ông không khuyến khích nhân viên làm thêm giờ.
2.3.2. Phong cách lãnh đạo của anh Bách
Với phương châm “Nhà lãnh đạo tài ba tìm ra con đường cho tập thể dành chiến thắng”, anh Bách cho rằng một nhà quản lý cần thấu hiểu nhu cầu biết điều gì thúc đẩy nhân viên, tích cực giúp đỡ họ, trở thành một tấm gương sáng cũng như điều chỉnh phong cách của mình phù hợp với từng nhân viên. Do đó, để thúc đẩy ý thức tự giác, phát huy
cao độ tính tự chủ, sáng tạo của nhân viên nên anh chọn phong cách lãnh đạo tự do để truyền cảm hứng cho những thay đổi tích cực ở nhân viên trở thành người năng nổ, nhiệt tình và đam mê, anh không chỉ quan tâm vào quá trình vận hành công việc mà còn tập trung vào việc giúp các thành viên trong nhóm phát triển và làm tốt vai trò của mình... Điều đó cũng tạo ra môi trường thoải mái cho nhân viên tự giải quyết các vấn đề và phát triển bản thân.
Bên cạnh đó, anh Bách còn là một lãnh đạo hoà đồng. Vào những ngày đặc biệt trong tháng như sinh nhật của nhân viên hay ngày lễ, anh sẽ tổ chức một buổi ăn uống để tất cả mọi người cùng tham gia. Với anh, đó là niềm vui, là những phút giây thư giãn cần có. Trao thưởng xứng đáng cho những nhân viên làm việc thực sự chất lượng, hiệu quả, luôn quan tâm đến nhân viên, đôn đốc nhân viên của mình thuộc lòng câu khẩu hiệu “Duy trì tinh thần học hỏi và sáng tạo
không ngừng, luôn đương đầu với thử thách để hoàn thiện bản thân”. Mỗi nhân
viên đều có những tiềm năng chưa được khai mở. Nếu người quản lý biết khám phá, sẽ tạo hiệu suất cao. Với anh, việc quan trọng khác nữa là biết tin giao việc. Nếu nhân viên làm sai, anh sẽ tạo điều kiện cho nhân viên khắc phục và sửa chữa. Khi đánh giá về nhân viên, anh đánh giá dựa trên năng lực và kết quả công việc. Anh sẽ dùng con số, sự kiện, thành tích,… làm thước đo. Điều này thường giúp nhân viên cảm thấy công bằng và mọi đóng góp của họ đều được ghi nhận, từ đó nhân viện lại càng nỗ lực hơn. Với quan niệm rằng “Nhân viên không từ bỏ công ty, họ từ bỏ sếp của mình” anh luôn
chủ động thay đổi phong cách lãnh đạo từ chuyên quyền, dân chủ đến tự do để tạo điều kiện cho ra đời những ý tưởng tốt hơn và các giải pháp sáng tạo hơn. Các thành viên trong nhóm cũng cảm thấy được tham gia và gắn kết nhiều hơn với công việc chung – vì lý do này, họ sẽ quan tâm đến lợi ích chung và sẵn sàng cống hiến hơn.
CHƯƠNG V: CÁC HOẠT ĐỘNG NỘI BỘ CỦA CÔNG TY