Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ quá trình phân tích trước đó để giúp các nhà quản lý lựa chọn chiến lược tốt nhất trong số các chiến lược có khả năng thay thế nhau.
Ta có 4 chiến lược cụ thể sau khi sử dụng ma trận SWOT là:
• Chiến lược 1: đẩy mạnh đưa thương hiệu Cà phê Trung Nguyên ra thị trường quốc tế.
• Chiến lược 2: kiểm sóat chặt chẽ chất lượng ở các cơ sở (đại lý, nhượng quyền...) để đảm bảo sản phẩm đến tay người tiêu dùng đồng nhất.
• Chiến lược 3: phát triển sản phẩm cả về hình ảnh và chất lượng để có thể gắn bó với tiêu dùng.
• Chiến lược 4: khuấy động thị trường cà phê Việt Nam, đưa hình ảnh một cà phê Trung Nguyên vừa lạ vừa quen tới người tiêu dùng. Nâng cao hình ảnh, chất lượng giữ vững.
Trong đó, chiến lược 1 và 2 có khả năng thay thế nhau. Chiến lược 3 và 4 có khả năng thay thế nhau
Mô hình QSPM chiến lược 1 - chiến lược 2
Các yếu tố môi trường Trọng
số
Chiến lược 1 Chiến lược 2 Điểm mức độ hấp dẫn Tổng điểm hấp dẫn Điểm mức độ hấp dẫn Tổng điểm hấp dẫn
O1. Tình hình phát triển của Cà phê Việt Nam đã có nhưng bước tiến vượt bậc.
0.15 4 0.6 3 0.45
O2. Cà phê được nhà nước bảo hộ về quyền lợi và thương hiệu, tạo điều kiện xuất khẩu nước ngoài.
0.15 4 0.6 1 0.15
O4. Trung Nguyên chính là nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào cho việc sản xuất của mình
0.06 2 0.12 2 0.12
T2. Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp đều mạnh và có bề dày lịch sử trong ngành
0.05 1 0.05 3 0.15
T3. Các sản phẩm thay thế: cà phê lon hòa tan cũng dần được người tiêu dùng làm quen và ưa thích.
0.06 4 0.24 3 0.18
S1. Sản phẩm từ cà phê đa dạng, ba dòng sản phẩm riêng biệt: phổ thông, trung cấp, cao cấp nhằm đáp ứng nhu cầu thưởng thức cà phê của từng nhóm khách hàng
0.1 3 0.3 2 0.2
S3. Nhà máy sản xuất, kho lưu trữ và cơ sở sản xuất thuận lợi, trang thiết bị máy móc hiện đại.
0.05 4 0.2 2 0.1
S4. Sở hữu chiến lược Marketing linh hoạt và được áp dụng hiệu quả.
0.08 2 0.16 2 0.16
S5. Đội ngũ nhân viên trẻ, đào tạo bài bản cùng với chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm làm việc trong các tập đoàn nước ngoài.
0.08 2 0.16 2 0.16
W1. Hệ thống nhượng quyền của Trung Nguyên ồ ạt, thiếu nhất quán và đang bị vượt quá tầm kiểm soát do đó không đảm bảo sự đồng nhất và tạo phong cách riêng cho Trung Nguyên.
0.08 3 0.24 3 0.24
W2. Nhiều cấp độ quán xá đã làm hỉnh ảnh của Trung Nguyên không có 1 chân dung cụ thể. Khách hàng khó nhận định được đây là thương hiệu cao cấp hay bình dân.
0.08 3 0.24 4 0.32
W3. Chiến lược khác biệt hóa về giá và nhượng quyền thương hiệu có sự bất đồng. Dẫn đến khó kiểm soát được chất lượng các chuỗi cửa hàng và để chính các đại lý cạnh tranh lẫn nhau
0.06 2 0.12 2 0.12
Với kết quả trên có thể thấy điểm hấp dẫn của Chiến lược 1: Đưa thương hiệu cà phê Trung Nguyên ra thị trường quốc tế có điểm nhỉnh hơn. Đây là chiến lược phù hợp khi mà thị trường cà phê trong nước Trung Nguyên đã có vị thế của riêng mình. Bên cạnh đó yếu tố chính trị, pháp luật cũng đang hết sức thuận lợi cho Trung Nguyên vươn mình ra thế giới.
Và đó chính là cơ hội của Trung Nguyên: Trung Nguyên là thương hiệu Việt Nam đầu tiên được xây dựng và quản lý một cách bài bản trên thị trường cafe Việt Nam. Trung Nguyên là thương hiệu Việt Nam đầu tiên thực hiện chiến lược nhượng quyền thương hiệu tại Việt Nam và vươn ra thế giới.
Mô hình QSPM chiến lược 3 - chiến lược 4
Các yếu tố môi trường Trọng
số
Chiến lược 3 Chiến lược 4 Điểm mức độ hấp dẫn Tổng điểm hấp dẫn Điểm mức độ hấp dẫn Tổng điểm hấp dẫn
O1. Tình hình phát triển của Cà phê Việt Nam đã có nhưng bước tiến vượt bậc.
0.08 3 0.24 4 0.32
O2. Cà phê được nhà nước bảo hộ về quyền lợi và thương hiệu, tạo điều kiện xuất khẩu nước ngoài.
0.05 1 0.05 4 0.2
O4. Trung Nguyên chính là nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào cho việc sản xuất của mình
0.1 3 0.3 2 0.2
T2. Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp đều mạnh và có bề dày lịch sử trong ngành
0.1 2 0.2 2 0.2
T3. Các sản phẩm thay thế: cà phê lon hòa tan cũng dần được người tiêu dùng làm quen và ưa thích.
0.15 2 0.3 2 0.3
S1. Sản phẩm từ cà phê đa dạng, ba dòng sản phẩm riêng biệt: phổ thông, trung cấp, cao cấp nhằm đáp ứng nhu cầu thưởng thức cà phê của từng nhóm khách hàng
0.1 4 0.4 3 0.3
S3. Nhà máy sản xuất, kho lưu trữ và cơ sở sản xuất thuận lợi, trang thiết bị máy móc hiện đại.
0.1 3 0.3 1 0.1
S4. Sở hữu chiến lược Marketing linh hoạt và được áp dụng hiệu quả.
0.1 4 0.4 3 0.3
S5. Đội ngũ nhân viên trẻ, đào tạo bài bản cùng với chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm làm việc trong các tập đoàn nước ngoài.
0.1 3 0.3 2 0.2
W1. Hệ thống nhượng quyền của Trung Nguyên ồ ạt, thiếu nhất quán và đang bị vượt quá tầm kiểm soát do đó không đảm bảo sự đồng nhất và tạo phong cách riêng cho Trung Nguyên.
0.05 2 0.1 1 0.05
W2. Nhiều cấp độ quán xá đã làm hỉnh ảnh của Trung Nguyên không có 1 chân dung cụ thể. Khách hàng khó nhận định được đây là thương hiệu cao cấp hay bình dân.
0.02 1 0.02 2 0.04
W3. Chiến lược khác biệt hóa về giá và nhượng quyền thương hiệu có sự bất đồng. Dẫn đến khó kiểm soát được chất lượng các chuỗi cửa hàng và để chính các đại lý cạnh tranh lẫn nhau
0.05 2 0.1 1 0.05
TỔNG 1 2.47 2.26
Với kết quả trên có thể thấy điểm hấp dẫn của Chiến lược 3: phát triển sản phẩm cả về hình ảnh và chất lượng để có thể gắn bó với tiêu dùng.
Chỉ trong một thời gian ngắn, Trung Nguyên đã chiếm được cảm tình của người tiêu dùng, và cùng với lòng tin đó là uy tín của thương hiệu, là tăng trưởng của doanh thu... Trung Nguyên đã thực hiện một cuộc xâm nhập thị trường ngoạn mục nhất trong
Tuy nhiên, thời gian gần đây Trung Nguyên đang trở nên không đồng nhất về nhiều mặt. Có thể thấy rõ sự khác nhau về giá cả, chất lượng cafe và cả cung cách phục vụ tại các quán Trung Nguyên. Mức độ đầu tư cho bài trí không gian cũng có sự chênh lệch rất lớn.
Với 14.000 đồng bạn có thể tới một quán rộng rãi, mát mẻ, trang trí theo phong cách núi rừng, nhạc nhẹ nhàng và người phục vụ trong trang phục Tây Nguyên sẽ mang tới cho bạn một ly “số 4” thơm lừng. Với 10.000 đồng, bạn vẫn có được ly “số 4” đó tại một quán nhỏ hơn, chật hơn và nhiều khói thuốc hơn. Hình ảnh Tây Nguyên ở đây được thu gọn trong một vài bài hát hoặc ảnh treo tường. Thậm chí “chỉ” với 7.000 đồng, bạn vẫn thưởng thức được ly cafe yêu thích tại một quán Trung Nguyên “bình dân”, với những chiếc ghế nhựa khác màu. Chỉ có điều là người phục vụ hình như không vui vẻ lắm, ly cà phê hình như hơi nhạt hơn, và thường thì những cố gắng để tìm thấy nét văn hoá Tây Nguyên của bạn ở đây sẽ không mang lại kết quả. Cả ba quán trên đều nằm tại Sài Gòn!
Sự chênh lệch trên gây tác hại rất lớn cho quá trình định vị hình ảnh Trung Nguyên trong tâm trí khách hàng. Nếu không có biện pháp tích cực, “mầm bệnh” trên sẽ đánh gục một thương hiệu, cho dù đó là thương hiệu khoẻ mạnh như Trung Nguyên. Vấn đề chỉ là thời gian.
IV. Kết Luận:
Với tất cả những gì đã và đang làm được, Đặng Lê Nguyên Vũ đã góp phần tiếp sức để những hạt cà phê thấm đẫm sự nhọc nhằn của người nông dân Việt Nam được chắp cánh xa hơn, chinh phục thị trường thế giới bằng hương vị đậm đà và mang đậm bản sắc văn hóa của dân tộc. Mong rằng trong bài tìm hiểu của nhóm chúng tôi về café Trung Nguyên có những chiến lược mới mẻ đến tận tay vị giám đốc tài ba Đặng Lê Nguyên Vũ và chiến lược đó được ông sử dụng để tiếp tục phát triển Café Trung Nguyên không những được ưa chuộng ở Việt Nam mà còn xứng tầm thế giới, mãi mãi là thương hiệu nổi tiếng của Việt Nam và đưa café Việt Nam trở lại đúng với vị thế của mình.
Em xin chân thành cảm ơn!