Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi và giới tính của công ty TNHH Lazada được phân chia như sau:
Chia theo nhóm tuổi có 4 nhóm bao gồm: độ tuổi dưới hoặc bằng 30 với số lượng là 445 lao động chiếm 44%; độ tuổi từ 30 đến 39 có 351 lao động chiếm 51 %; độ tuổi từ 40 đến 49 có 203 lao động chiếm 20% và cuối cùng là độ tuổi lớn hơn hoặc bằng 50 có 12 lao động chiếm 1 %. Ta có thể nhận thấy nhóm tuổi chiếm tỷ lệ lớn nhất là nhóm nhân lực trẻ với độ tuổi dưới 30 và tiếp đến là nhóm 30 đến 39. Nguồn nhân lực Lazada tập trung chủ yếu vào nhóm nhân lực có độ tuổi trẻ vì muốn thu hút những con người đầy nhiệt huyết; tự tin; năng động và hết lòng với
GI ỚI LT ÍN H
công việc, với khách hàng. Việc huấn luyện, đào tạo và phát triển ngay từ khi tham gia vào một tổ chức tỷ lệ thuận với thời gian nhân viên đó gắn bó với Doanh nghiệp. Huấn luyện, đào tạo và phát triển nhân viên tốt ngay từ ban đầu sẽ giúp cho Doanh nghiệp tiết kiệm rất nhiều chi phí sửa sai như là hậu quả của việc huấn luyện không cẩn trọng .
Cơ cấu nhân lực chia theo giới tính: tại Lazada số lượng nhân lực nam nhiều hơn nữ lý do là bởi mô hình kinh doanh thương mại điện tử và vận chuyển hàng hóa đòi hỏi nguồn nhân lực là nam nhiều hơn để đáp ứng được tối đa những yêu cầu mà ngành nghề này đòi hỏi.
2.2.4 Cơcấunhânlựctheotínhchấtlaođộng
Với cơ cấu lao động theo tính chất lao động, công ty đã phân ra thành hai loại là lao động trực tiếp và lao động gián tiếp
Bảng 2.4: Cơ cấu nhân lực theo tính chất lao động của Lazada
Chỉltiêu Sốllượngl(người) Tỷllệl(%)
Lao động gián tiếp 200 20
Lao động trực tiếp 812 80
Tổng số 1012 100
Nguồn: Phòng Quản lýnhân sự- Bảng Tổng hợp nhân lực Công ty TNHH Lazada Việt Nam
Ta thấy rằng cơ cấu nhân lực theo tính chất lao động thì công ty TNHH Lazada có chỉ tiêu lao động trực tiếp chiếm tỷ lệ rất cao 80% gấp 4 lần chỉ tiêu lao động gián tiếp là 20%. Sự chênh lệch này cũng là hợp lý vì công ty TNHH Lazada là công ty kinh doanh về lĩnh vực thương mại điện tử với trọng tâm là cung cấp dịch vụ vận chuyển, giao hàng đến người tiêu dùng. Điều này đòi hỏi đội ngũ lao động trực tiếp nhiều hơn để phục vụ công tác vận chuyển và chăm sóc khách hàng một cách nhanh nhất. Tỷ lệ lao động gián tiếp tuy nhỏ hơn nhưng lại đảm bảo khả năng điều hành tất cả các công việc liên quan đến hoạt động kinh doanh của công ty. Như vậy, công ty có đội ngũ lao động gián tiếp tinh gọn và hiệu quả, tránh được những lãng phí không cần thiết”.
2.2.5. Công tác phát triển nguồn nhân lực của Công ty TNHH Lazada Việt Nam
2.2.5.1 Hoạch địnhnguồnnhânlực
Hiện nay, công tác hoạch định nguồn nhân lực của công ty chưa thực sự được quan tâm đúng mực, mới hoạch định được nguồn nhân lực theo sự phát triển của công ty trong ngắn hạn mà chưa dự báo được nguồn nhân lực trong dài hạn. Tuy nhiên việc tập trung phát triển nhân lực là lao động trực tiếp, hạn chế phát triển lao động gián tiếp là hướng đi đúng đắn nhằm giảm tối đa chi phí,, tăng năng lực kinh doanh của công ty .
Công tác hoạch định nguồn nhân lực vẫn chưa được thực hiện bài bản, chi tiết. Hiện tại, việc quản lý nguồn nhân lực đang được thực hiện theo phương thức dự kiến mà chưa có kế hoạch và kiểm soát chiến lược nguồn nhân lực cho công ty cụ thể. Do vậy bộ phận nguồn nhân lực của công ty trong thời gian qua chưa chú ý đến việc phối hợp tốt với các bộ phận khác trong việc hoạch định nguồn nhân lực cho toàn công ty. Vì vậy vấn đề cấp bách hiện nay là cần phải có chiến lược hoạch định quản lý nguồn nhân lực cụ thể đáp ứng được nhu cầu phát triển của công ty. Chính điều đó sẽ giúp công ty chủ động trong việc tổ chức và bố trí nhân sự. Đồng thời giúp cho bộ phận nguồn nhân lực thực hiện các hoạt động khác một cách chính xác và hiệu quả.
2.2.5.2 Tuyểndụngnguồnnhânlực
Hàng năm, Công ty thực hiện việc tuyển dụng từ một đến hai lần để bổ sung thêm nguồn nhân lực, số lượng nhân lực tuyển dụng phụ thuộc vào tình hình kinh doanh của Công ty trong từng giai đoạn khác nhau.
Bảng 2.5: Số lượng tuyển dụng theo các năm Năm Tuyểnldụng Tổnglsố Nam Nữ 2016 18 11 29 2017 90 73 163 2018 86 47 133
Nguồn: Phòng Quản lýnhân sự- Dựa trên Báo cáo số lượng nhân lực tại công ty TNHH Lazada Việt Nam qua các năm
90 86 73 47 18 11
Hình 2.4: Số lượng tuyển dụng theo các năm
Số liệu ở Bảng 2.5 và hình 2.4 cho thấy, số lượng nhân lực được tuyển dụng của công ty có sự thay đổi theo các năm, năm 2017 là năm số lượng nhân lực được tuyển dụng nhiều nhất doquy mô và khối lượng công việc tăng cao, yêu cầu nhân lực lớn. Số lượng nhân lực nam được tuyển dụng bao giờ cũng lớn hơn nhân lực nữ do tính chất công việc và yêu cầu công việc dịch vụ về vậnchuyển, thường xuyên phải trực, làm thêm khi có yêu cầu của Công ty .
Hiện tại, việc tuyển mộ của công ty chưa được phổ biến rộng rãi, chưa theo đúng quy trình của quá trình đảm bảo nhân sự từ bên ngoài. Việc trao đổi thông tin giữa công tyvà các ứng viên còn rất hạn chế. Việc thu nhận hồ sơ tuyển dụng trực tiếp cũng hạn chế số lượng ứng viên, chưa tạo điều kiện tốt để đông đảo ứng viên tham gia .
Công tác tuyển chọn nhân sự hiện tại của công ty với từng chức danh cụ thể như Giám đốc là thành viên Tập đoàn Lazada và do Tập đoàn Lazada bổ nhiệm. Phó Giám đốc, trưởng và phó phòng Ban do Giám đốc bổ nhiệm với sự đồng ý của Tập đoàn. Nhân viên kỹ thuật, nhân viên vận hành hàng hóa, nhân viên vận chuyển… do Giám đốc quyết định.
Mặt khác bộ phận quản trị nguồn nhân lực chưa thực hiện được việc phân tích công việc thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc cho các chức danh trong công ty. Do vậy dẫn đến tình trạng nhân sự mới dù đáp ứng được một số yêu cầu về bằng cấp, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm nhưng công ty cũng phải mất rất nhiều thời gian để đào tạo lại họ cho phù hợp với yêu cầu công việc. Hầu hết lao động sau khi được tuyển vào, được hướng dẫn, đào tạo làm việc tại công ty đã đảm nhiệm được công việc của mình. Tuy nhiên còn một số lao động tuy đã vào làm việc lâu dài tại công ty nhưng vẫn chỉ đảm nhiệm được những công việc đơn giản, chưa học hỏi, cập nhật đến kiến thức cho những công việc mới, nên không thể thực hiện được tốt công việc .
2.2.5.3. Đánhgiáthànhtích công việc
Hiện tại, Công ty có hai hình thức đánh giá thành tích công tác đó là đánh giá theo hiệu suất lao động của từng quý và đánh giá cuối năm. Việc đánh giá thành tích công tác của công ty nhằm để nâng hệ số lương, tính lương bổ sung theo kết quả kinh doanh đối với người lao động tại công ty.
Quy trình đánh giá trong công ty TNHH Lazada là theo Quy trình Grow360 (Quy trình đánh giá hiệu suất công việc). Đầu quý mỗi nhân viên sẽ tự thiết lập OKRs cụ thể, đo lường được (OKR (Mục tiêu và Kết quả Then chốt) là một cách tiếp cận dùng để quản lý mục tiêu dành cho mọi thành viên trong tổ chức. Nền tảng này hỗ trợ bạn và tổ chức (tập đoàn, công ty vừa và nhỏ, công ty khởi nghiệp,...) tạo ra và theo dõi mục tiêu và những kết quả then chốt có thể đo lường và có giới hạn về thời gian), nhân viên sẽ tự theo dõi OKRs của mình theo hàng quý. Ở cuối mỗi quý, trước tiên là nhân viên sẽ tự đánh giá về kết quả mình làm được và so sánh với DAP (Development Action Plan) kế hoạch công việc và giá trị cụ thể của Lazada. Tiếp đến quản lý đánh giá những thành tựu OKRs của nhân viên cho đến thời điểm hiện tại và cũng sẽ so sánh với những giá trị mà Lazada đã đề ra. Sau đó là sẽ có buổi gặp mặt trực tiếp để thảo luận về sự tiến bộ hay những điểm chưa tốt
và có sự phân tích rõ ràng cho mục tiêu trong quý tiếp theo. Và cuối năm sẽ là thời điểm tổng kết đánh giá dựa trên bảng hiệu chuẩn và thang điểm để cân nhắc sự thăng tiến, con đường phát triển sự nghiệp và là cơ sở để tính toán tiền thưởng cho mỗi cá nhân, phòng ban, bộ phận…
Hình 2.5: Quy trình đánh giá hiệu suất GROW 360
Nguồn: Phòng Quản lýnhân sự
Do chưa hoàn chỉnh việc đảm bảo nhân sự tại công ty ngay từ đầu trong việc tuyển dụng và phân tích công việc. Nên việc đánh giá thành tích công tác đối với nhân viên còn mang tính chủ quan, chưa có các tiêu chuẩn đánh giá cụ thể dẫn đến nhiều trường hợp đánh giá thành tích thiếu công bằng, dễ phát sinh mâu thuẫn nội bộ ảnh hưởng đến bầu không khí văn hóa của công ty. Công ty chưa xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc cho nhân viên để nâng cao ý thức, vai trò của họ và sự cố gắng để đạt được những mục tiêu công ty đề ra. Hệ thống đánh giá chưa làm bật lên được sự khác biệt giữa người làm tốt và không tốt, các chỉ tiêu đánh giá mang tính chung chung. Từ đó chưa đưa ra các chính sách tăng lương, thăng chức và thưởng cho nhân viên v.v… một cách công bằng, hợp lý và kịp thời .
2.2.5.4 Đàotạonguồnnhânlực
Sự chưa phù hợp giữa chuyên ngành đào tạo của nhân viên và công việc đang làm sẽ dẫn đến nhu cầu đào tạo. Công ty thường kết hợp với các khoá học
đào tạo của các phòng ban trong Tập đoàn, các công ty khác trực thuộc Tập đoàn hay hướng dẫn cho nhân viên tham gia các lớp học ngắn ngày ngoài giờ làm việc.
Với đặc điểm và tình hình hiện tại, công tác đào tạo của công ty chỉ tập trung ở hoạt động đào tạo nhân viên mới thông qua các phương pháp như: hướng dẫn chung đối với nhân viên kỹ thuật, nhân viên vận hành, đào tạo tại bàn giấy đối với nhân viên văn phòng và tạo điều kiện cho các nhân viên đào tạo tự túc theo nhu cầu cá nhân .
Việc đào tạo tại công ty chưa có sự phối hợp giữa bộ phận nguồn nhân lực và các bộ phận chuyên môn. Công ty chưa chú ý đến việc đào tạo nâng cao cho nguồn nhân lực đặc biệt là bộ phận nhân lực được lựa chọn để đào tạo trở thành nguồn nhân lực chủ chốt và quản lý cấp cao trong tương lai của công ty.
Bộ phận quản lý nhân sự của Công ty chưa thực hiện tốt việc phân tích công việc ở tất cả các vị trí làm việc nên chưa xác định được nhu cầu đào tạo cũng như đánh giá công tác đào tạo của Công ty .
Trong những năm qua, số lượng lao động được đào tạo tại công ty còn ít, chất lượng đào tạo chưa thực sự hiệu quảh, công tác đào tạo chưa được thực hiện bài bản theo quy trình.
Bảng 2.6: Số lượng đào tạo qua các năm
Qua số liệu cho thấy, số lượng lao động được đào tạo cao hơn số lượnglao động tự đào tạo tại Công ty. Bên cạnh những lao động trong Công ty được đào tạo, do yêu cầu cao của công việc thì những lao động lâu năm có kinh nghiệm cũng phải chủ động trong việc đào tạo, nâng cao kiến thức, kỹ năng. Công ty cũng đã có một số chính sách tạo điều kiện cho người lao động được học tập, trao đổi kinh nghiệm như bố trí thời gian, sắp xếp công việc hợp lí cho lao động khi có nhu cầu
học tập, tổ chức các lớp học chuyên môn”... 2.2.5.5. Nâng caochấtlượngnguồnnhânlực
Ba yếu tố quan trọng nhất của quá trình sản xuất – cung cấp dịch vụ gồm: lao động (con người), tư liệu lao động (máy móc, thiết bị) và đối tượng lao động (nguyên vật liệu). Tuy nhiên, đối với công ty TNHH Lazada Việt Nam – con người là yếu tố then chốt, quyết định thành công của công ty. Do vậy, công ty rất chú trọng tới chất lượng nguồn lực.
Hiện nay Cuộc Cách mạng Công nghiệp lần thứ 4 đang phát triển mạnh mẽ trên thế giới và có tầm ảnh hưởng không nhỏ đến các doanh nghiệp. Đây là cơ hội lớn trong quá trình đổi mới công nghệ, trang thiết bị, dây chuyền sản xuất và các ngành dịch vụ trong các doanh nghiệp. Nền công nghiệp 4.0 sẽ tạo ra những thay đổi lớn về cung - cầu lao động. Các nhà kinh tế và khoa học quốc tế cảnh báo, trong cuộc cách mạng này, thị trường lao động sẽ bị ảnh hưởng nghiêm trọng giữa cung và cầu lao động cũng như cơ cấu lao động. Việc thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao là vấn đề thách thức đang đặt ra đối với các doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp mà lĩnh vực có liên quan đến công nghệ thông tin hay chịu ảnh hưởng nhiều từ nền tảng công nghệ mới này. Từ vấn đề đó, Công ty TNHH Lazada Việt Nam luôn nhận biết được tầm quan trọng của công tác đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực, nâng cao trình độ cho người lao động, vì vậy công ty quan tâm đầu tư rất nhiều vào việc tổ chức học tập, đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ cho người lao động; Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty được thực hiện theo các quy trình của Hệ thống quảnlý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 : 2008 Quy trình đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực; chính vì vậy từ khâu xác định nhu cầu; đánh giá nhu cầu; xây dựng chương trình học tập, tổ chức học tập; đánh giá đào tạo... được thực hiện bài bản. Việc phát triển cá nhân được công ty tiến hành từ những nhân viên mới tuyển dụng cho đến những cán bộ đang làm việc không phân biệt đối tượng, mọi người lao động đều được đối xử công bằng và đều có cơ hội được học tập như nhau. Tùy vào yêu cầu thực tế công việc trong từng giai đoạn, năng lực, trình độ chuyên môn của người lao động hiện có và mục tiêu chiến lược của Công ty mà các phòng, ban, chi nhánh lập kế hoạch đào tạo và đề nghị ban lãnh đạo công ty cử lao động đi đào tạo, trong đó phải trình bày rõ ràng, cụ thể về số lượng lao động cần đào tạo, ngành nghề cần đào tạo, thời gian đào tạo,
kinh phí đào tạo .
Việc lựa chọn đối tượng đào tạo của công ty được xác định dựa trên kế hoạch đào tạo và phù hợp với mục tiêu đào tạo. Công ty chia làm 02 đối tượng đào tạo là cán bộ quản lý và nhân viên để bố trí các khóa đạo tạo phù hợp.
- Thực trạng hoạt động đào tạo Hàng năm, theo quy chế đào tạo NLĐ làm việc trong công ty từ đơn vị văn phòng đến các đơn vị trực tiếp cung cấp dịch vụ tuỳ theo chức danh, nhiệm vụ công việc được giao sẽ tham gia học tập, bồi dưỡng để nâng cao kiến thức thông qua các lớp đào tạo theo các chuyên đề về chuyên môn nghiệp vụ cần thiết để thực hiện mục tiêu hoạt động kinh doanh. Đối với hoạt động đào tạo chung, công ty đã tổ chức được các chương trình đào tạo hội nhập cho các nhân viên mới như “Định hướng nghề nghiệp tại Lazada”. Nội dung buổi đào tạo này thường là giới thiệu về quá trình hình thành và phát triển của Lazada, phổ biến quy trình làm việc, giải đáp các thắc mắc về chế độ tiền lương, chính sách đối với nhân viên. Về hoạt động đào tạo chuyên môn kỹ thuật, Lazada tổ chức các buổi đào tạo tại chỗ theo từng bộ phận và chức năng. Cụ thể như để tối ưu các quy trình nhằm nâng cao hiệu quả chất lượng dịch vụLazada đã thực hiện chương trình “Đào tạo quy trình xử lý tiếp nhận thông tin cho các Starter”. Hoạt động đào tạo này nhằm giúp các nhân viên đánh giá và nhận biết rõ các quy trình để từ đó lập kế hoạch, có phương án xử lý hợp lý, hiệu quả. Nội dung đào tạo bao gồm: tiếp cận đơn hàng; kiểm tra, xác nhận thông tin trên đơn hàng; xử lý đơn hàng; chuyển thông tin đến đơn vị vận chuyển và hỗ trợ chăm sóc khách hàng khi có bất kỳ vấn đề nào hay hoàn hàng…. Do đặc thù ngành nghề dịch vụ có nhiều yếu tố về an toàn giao thông có thể xảy ra trong quá trình vận chuyển, Lazada đặc biệt chú trọng, đề cao công tác đào tạo huấn luyện An toàn lao động. Cùng với việc thường xuyên nhắc nhở, tuyên truyền cho nhân viên về việc chấp hành Luật An toàn lao động, Lazada tổ chức định kỳ các buổi học huấn luyện về công tác an toàn lao động.. Các khóa đào tạo thường được tổ chức trực tiếp hoặc trực tuyến với sự tham gia của các nhân viên đến từ các bộ phận giao nhận hiện trường: Đội xe/phương tiện, trung chuyển, hỗ trợ Khi
tổng kết phiếu điều tra về hoạt động đào tạo nhận thấy: 70% lao động làm việc cho biết tần suất tham gia các lớp đào tạo về nghiệp vụ chuyên ngành là rất thấp, họ nói rằng “thỉnh thoảng” mới có các lớp đạo tạo do công ty tổ chức. Hoạt động đào tạo
chủ yếu dưới hình hướng dẫn, tuyên truyền dành cho nhân viên mới. Đối với các nhân viên làm việc từ 3 năm trở lên thường không có nhiều các hoạt động đào tạo phát triển. Đồng thời, từ việc khảo sát nhu cầu mong muốn tham gia lớp đào tạo định kỳ nào nhất thì kết quả cho thấy mong muốn của nhân viên dành cho các lớp nâng cao nghiệp vụ chuyên môn chiếm tỷ lệ cao nhất với gần 59%. Ngoài ra, nhu cầu đào tạo của NLĐ về các kỹ năng mềm là 30%, kỹ năng quản lý là 8%, còn lại các mong muốn khác là 3%. Về chất lượng đào tạo: Hoạt động đào tạo cũng được