II. Áp dụng JIT trong các doanh nghiệp trên thế giới và bài học kinh nghiệm 1 Jit và hệ thống sản xuất Toyota (Toyota production system)
7, 408 nghìn chiếc 974 nghìn chiếc +7.6 3895 nghìn chiếc
Ở Việt Nam, người tiêu dùng Việt Nam cũng đã khẳng định ý kiến của mình, trong năm 2007, người tiêu dùng được hỏi “ nếu mua ôtô trong năm nay bạn sẽ chọn loại nào?”
Tổng số phiếu 1619. nguồn: vneconomy.com.vn.
Từ những thông tin kể trên có thể thấy được sự thành công đáng tự hào của Toyota Motor Corporation, trong thành công này nó là thành quả qua nhiều thế hệ của những con người trong Toyota, họ đã nuôi dưỡng trình độ quản lý của mình, khả năng làm việc theo nhóm, sự linh hoạt và sáng tạo.quan trọng hơn họ đã xây dựng một nền văn hoá cho riêng họ, mà kết tinh là hệ thống sản xuất TPS, một vũ khí bí mật để chuyển đổi một doanh nghiệp một hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean Production- hay còn được gọi là BIG JIT) nổi tiếng thế giới mà khởi nguồn của nó chính là chiết lý JIT- cải tiến liên tục (kaizen) chuỗi một sản phẩm (one-piece-flow), tự kiểm lỗi (Jidoka), và bình chuẩn hoá (heijungka) .
1.2. Áp dụng jit trong hệ thống sản xuất TPS-một trong hai trụ cột trong ngôi nhà TPS nổi tiếng: trong ngôi nhà TPS nổi tiếng:
lời tuyên bố sau đây, như một triết lý kinh doanh của ông chủ sáng lập tập đoàn Toyota để thấy rõ hơn vị trí của JIT trong hệ thống sản xuất Toyota :
“ Tôi dự định cắt giảm tối đa thời gian nhàn rỗi trong quá trình làm việc
và trong quá trình vận chuyển các nguyên vật liệu. Tôi sẽ sử dụng nguyên tắc tức thời làm nguyên tắc cơ bản nhằm hiện thực hoá ý tưởng này. Nguyên lý dẫn đường là không giao hàng quá sớm hoặc quá muộn”. (Phát biểu của
KIICHỈO TÔYODA - Người sáng lập tập đoàn Toyota)
Chính bằng cách này, bằng quan điểm, nguyên tắc này được thừa kế phát triển và đã trở thành triết lý kinh doanh xuyên suốt trong các thế hệ gia đình TOYODA, đã tạo nên một hệ thống sản xuất thần kì làm thay đổi quan niệm về sản xuất trên thế giới.
Luồng liên tục -luồng một sản phẩm (one-piece flow)
Lần đầu tiên bố trí tổ chức sản xuất, Taiichi Ohno cũng áp dụng theo cách bố trí tổ chức sản xuất của Hãng Ford- sản xuất đại trà giành lợi thế theo
Toyota : 38% Honda: 16.2% Mescedes- bens: 15.1% Ford: 7.9% Khác: 5.9% CM Dewoo: 5.1% Mitsumitshi: 4.6%
quy mô, nhưng kết qủa mà Ohno nhận được không như mong muốn, sản phẩm của Toyota không thể cạnh tranh được với Ford, họ không thể cạnh tranh với số lượng và lợi thế quy mô của Ford vì rõ ràng họ là người đi sau, vì vậy Ohno đã quyết định tối ưu hoá trong lượng vật tư tiêu thụ trong vì vậy nó đã đựơc luân chuyển trong nhà máy nhanh hơn, nghĩa là giảm quy mô lô sản phẩm và mở rộng các phòng ban và quy trình sản xuất riêng biệt tạo ra các đơn vị sản xuất theo sản phẩm chứ không phải theo quy trình sản xuất .sử dụng đúng người có thể tạo ra giá trị gia tăng và kết nối họ với nhau thành chuỗi và điều hành hoạt động thông qua dây truyền làm việc của họ bằng các cuộc họp triển khai công việc, kết quả của tất cả những nổ lực đó là một hệ thống sản xuất tốt, tốc độ cao, năng suất và cả chất lượng. để thấy được hiệu quả một cách rõ nét hơn hãy nhìn lại hệ thống sản xuất lô lớn không thành luồng : từng bộ phận một làm theo các lô lớn rồi chuyển lô đó đến các bộ phận tiếp theo và như vậy bạn cầm chắc sự chậm trễ, và trong quá trình đó còn nhiều các vấn đề khác có thể xảy đến như: quan liêu, mỗi bộ phận lại có một chuẩn mực riêng và kết quả là thời gian sẽ bị dùng vào việc chờ đợi các hành động và quyết định. Phát biểu của Ohno tác giả của TPS phát biểu về hệ thống sản xuất luồng liên tục một sản phẩm :
“ Tất cả những gì chúng tôi đang làm là xem xét thời hạn từ lúc chúng
tôi nhận đơn đặt hàng cho đến khi chúng tôi nhận được tiền. Và chúng tôi đang rút ngắn thời gian đó bằng cách bỏ qua những công đoạn thừa, không mang lại giá trị gia tăng nào” (Ohno 1988)
Lên kế hoạch quãng thời gian (takt time) :
Trong hệ thống TPS khôncó chuyện tồn tại cái sự “bế tắc” trong sản xuất cũng như cung ứng, không có chuyện : có những bộ phận làm việc năng suất quá cao để rồi các bộ phận khác trong dây truyền sản xuất chậm hơn bị ùn tắc, ngập chìm trong kho, sổ sách giấy tờ, một mớ lộn xộn. TPS áp dụng luồng một sản phẩm đó không phải là điều tranh cãi như đã nói ở phần trên, nhưng làm cách nào mà họ có thể xác định đựơc tốc độ sản xuất của một cơ sở sản xuất ? công suất của thiết bị như thế nào ? cần huy động bao nhiêu
là nhịp hayđo lường, đó chính là tỷ lệ nhu cầu của khách hàng đang mua sản phẩm. Nhờ việc xác định được nhu cầu ôtô trên thị trường họ sẽ tính ra được rằng cứ 30s phải làm được một bộ phận trong một chiếc ôtô. Nếu họ làm nhanh hơn hay chậm hơn hoặc là dư thừa hoặc là đình trệ. Takt dùng để lập tiến độ sản xuất và cảnh báo cho người lao động bất cứ khi nào họ đang chạy trước hay đang tụt lại đằng sau .
Phương pháp sản xuất luồng một sản phẩm và nhịp thời gian- Takt dễ dàng áp dụng cho những hoạt động sản xuất và dịch vụ mà quy trình lặp đi lặp lại và lại càng dễ dàng hơn trong các nghiệp vụ có khối lượng khá cao và lặp đi lặp lại vì trong khoảng thời gian sản xuất sản phẩm chỉ có từng đó công việc như nhau.
Hệ thống kéo
Trong hệ thống sản xuất Toyota không phải duy trì tồn kho mà họ đã áp dụng hình thức loại trừ tồn kho . Toyota ngay từ giai đoạn bắt đầu hoạt động đã bắt đầu suy nghĩ về hệ thống kéo trên cơ sở nhu cầu sử dụng này hơn là sử dụng hệ thống đẩy đoán trước nhu cầu của khách hàng. Theo TPS thì hệ thống kéo là hệ thống ở trạng thái lý tưởng của sản xuất kịp thời: Giao đến khách hang (có thể là khách hang nội bộ) những gì họ cần theo đúng thời điểm là số lượng phát sinh nhu cầu .Hình thức nguyên thuỷ của hệ thống kéo nó là hệ thống lý tưởng đơn giản nhất đáp ứng 100% nhu cầu của khách hang và không tồn kho nhưng trên thự tế nhiều vấn đề có thể nảy sinh và duy trì một hệ thống lý tưởng như vậy là rất khó khăn. Nơi mà việc tạo ra nguồn lực sản phẩm không khả thi thì điều tốt nhất tiếp theo là nên thiết kế một hệ thống kéo.
Taiichi ohno và các cộng sự đã bị cuấn hút bởi vai trò quan trọng của các siêu thị Mỹ trong những năm 1950 và ông nghiên cứu vận dụng phát triển nguyên tắc hệ thống kéo và bổ xung cho riêng mình.
Thay vì đẩy nguyên vật liệu vào dự phòng tồn kho dựa trên kế hoạch sản xuất thì bạn chỉ nhìn vào những gị khách hang sử dụng và bổ sung những sản phẩm này trược khi hoàn toàn cạn sạch trên các quầy kệ. Tương tự như vậy TPS không phải là hệ thống tồn kho bằng không. Hệ thống này xây dựng dựa trên cơ sở dụ trữ những những nguyên vật liệu dùng để bổ sung bằng cách sư dụng hệ thống kéo .
Hệ thống kéo Toyota trong một nhà máy lắp ráp các đơn hang được tích luỹ từ các nhà bán si xe hơi bộ điều khiển sản xuất lập kế hoạch ngang nhau. Ví dụ họ tạo một chiếc Camry trắng sau đó là một chiếc Camry xanh được nối tiếp bởi một Avalon đỏvà cứ tiếp tục mỗi chiếc có một bộ tuỳ chọn kèm theo kế hoạch đựoc gửi tới xường sản xuất than xenơi các tấm thép đã đuợc đóng đấu đuợc hàn vào thân xe . Việc đóng tem các bảng hiệu nhanh hơn nhiều takt time trong các nhà máy lắp rắp chẳng hạn như việc dóng tem mất 1s so với 60 s . takt time là một diển hình cụ thể vì vậy việc đưa takt time vào hệ thống luồng một sản phẩm là một việc thiết thực. chúng sẽ đạt năng suất 1/60 vì vậy hệ thống kéo sẽ đuợc sử dụng tại một điểm cần gạt cụ thể khi một lượng các bảng thép đựoc sưởng sản xuất thân se sử dụng một thẻ báo đuợc gửi trả lại để đóng tem, báo hiêu cho việc cần có một lượng bảng thép tồn kho bổ sung. Khi công nhân dây truyền lắp ráp bắt đầu sử dụng các bộ phận từ thùng chứa (bản lề tay nắm cửa, kính chắn gío) họ rút một thẻ báo vào hộp thư . Ngưòi sử lý nguyên vật liệu sẽ đên lấy theo lộ trình đuợc định giờ và trở lại kho hàng để bổ sung những gì được sử dụng trong dây truyển lắp ráp . Một ngưòi sử lý nguyên vật liệu khác sẽ bổ sung vào kho hang dựa vào siêu thị cung cấp các bộ phận . việc này sẽ kích hoạt một yêu cầu ngược trở lại các nhà cung cấp những bộ phận và cứ tiếp tục như thế.