31 Định hƣớng và mục tiêu phát triển hoạt động của công ty trong thờ
3.2. Giải pháp tạo động lực lao động cho công nhân sản xuất tại Công ty
Cổ phần bánh kẹo Hải Châu
3.2.1. Những giải pháp tạo động lực lao động cho công nhân sản xuất thông qua kích thích vật chất
3.3.1.1. Hoàn thiện cách tính lương
Để thực hiện đầy đủ nguyên tắc phân phối theo số lƣợng và chất lƣợng lao động, cùng với việc đảm bảo tính công bằng trong việc phân phối tiền lƣơng, tạo động lực cho ngƣời lao động thì phải gắn mức độ đóng góp để hoàn thành công việc của công nhân sản xuất với tiền lƣơng mà họ nhận đƣợc thông qua hệ số lao động (hi). Hệ số này đƣợc xác định nhƣ sau:
Các tiêu chí để tính điểm đánh giá mức độ hoàn thành công việc của công nhân:
- Mức độ hoàn thành công việc - Thâm niên công tác
- Trình độ tay nghề - Số sáng kiến kỹ thuật
- Số ngày làm việc trong tháng - Số lần vi phạm kỷ luật lao động
Bảng 3.1. Bảng đánh giá mức độ tham gia lao động của Công nhân trực tiếp sản xuất
STT Tiêu chí Mức độ Điểm Mức độ hoàn thành công 100% 20 1 việc 80 – 90% 10 70 – 79% 5 <70% 0 ≥ 7 năm 15
2 Thâm niên công tác 3 – 6 năm
< 3 năm 0 Tr nh độ tay nghề Bậc 6 -7 15 3 Bậc 4 - 5 5 Bậc 1 - 3 0 Số sáng kiến kỹ thuật >3 15 4 2 – 3 5 ≤1 0 ≥26 15
5 Số ngày làm việc trong 24–25 10
tháng 21–23 5 < 21 0 Số lần vi phạm KLLĐ 0 10 6 1 – 3 5 > 3 0 Số sản phẩm kh ng đạt 0 10
7 quá cho phép trong tháng 1 - 3 5
>3 0
Sau khi đánh giá số điểm cho từng ngƣời lao động theo bảng tiêu chí trên, ta xếp loại lao động và xét hệ số Hi cho ngƣời lao động theo khung sau:
Bảng 3.2. Bảng tính điểm và xếp loại STT Khoảng điểm Hi 1 Từ 90 – 100 điểm 1.3 2 Từ 80 – 89 điểm 1.1 3 Từ 70 – 79 điểm 0.9 4 Từ 50 – 69 điểm 0.7 5 Dƣới 40 điểm 0.5
Công thức tính tiền lƣơng cho từng công nhân nhƣ sau: ∑
Trong đó:
+ : Tiền lƣơng của công nhân đó khi đánh giá sản lƣợng. + : Đơn giá xây dựng cho công việc i.
+ : Khối lƣợng công việc công nhân đó hoàn thành. + hi: Hệ số tham gia lao động
Việc xây dựng quy trình đánh giá mức độ đóng góp để hoàn thành công việc của mỗi công nhân phải phản ảnh đƣợc chất lƣợng và số lƣợng lao động thực tế của từng ngƣời do tập thể quyết định. Những ngƣời có hệ số cao phải là ngƣời có trình đo tay nghề cao, đạt năng suất vƣợt kế hoạch đề ra, đảm bảo số lƣợng và chất lƣợng của sản phẩm.
3.3.1.2. Đa dạng các hình thức thưởng
Hiện nay công ty chỉ mới áp dụng hình thức thƣởng hàng năm đối với tập thể lao động. Hình thức thƣởng này không mang tính kịp thời, chƣa thực sự tạo đƣợc động lực cho công nhân sản xuất. Công ty nên áp dụng nhiều hình thức thƣởng hơn nhƣ:
Thƣởng theo quý: Đƣợc áp dụng cho tất cả các cán bộ công nhân viên làm việc trong công ty có thành tích trong lao động sản xuất và công tác, chấp hành đầy đủ các nội quy lao động, quy chế tiền lƣơng, quy chế thi đua thƣởng phạt theo tháng trong quý. Do đặc điểm tình hình sản xuất kinh doanh hiện nay của công ty, khoản tiền thƣởng này sẽ đƣợc công ty trích một phần từ quỹ lƣơng của công ty để thực hiện. Căn cứ thƣởng dựa vào kết quả đánh giá thi đua hàng tháng. Công nhân có xếp loại thi đua tốt cộng dồn trong quý sẽ đƣợc thƣởng theo hình thức vật chất hoặc tinh thần hoặc cả hai tùy theo điều kiện của công ty. Thƣởng cũng cần phân ra thành nhiều mức nhằm bảo đảm tính công bằng, và tạo ra động lực cho công nhân phấn đấu.
Thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất (xét thưởng đột xuất): Hình thức thƣởng này đƣợc áp dụng cho những tổ đội sản xuất, những cá nhân có sáng kiến cải tiến kỹ thuật hoặc có giải pháp tổ chức mới có tính khả thi, mang lại lợi ích thiết thực thì đơn vị đó báo cáo thành tích, gửi về hội đồng thi đua khen thƣởng xét và đề nghị giám đốc khen thƣởng. Mức độ thƣởng phụ thuộc vào giá trị sáng kiến và điều kiện thực tế của công ty.
Thưởng hàng năm: Hàng năm công ty thực hiện chế độ thƣởng lợi nhuận 6 tháng hoặc 1 năm. Mức thƣởng phụ thuộc vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty thu đƣợc (căn cứ vào kết quả 6 tháng hoặc 1 năm). Chế độ thƣởng này công ty áp dụng cho mọi phòng ban và các tổ đội sản xuất ở công ty, nhằm động viên công nhân sản xuất thực hiện tốt chỉ tiêu trong kế hoạch sản xuất của công ty.
3.3.1.3. Các chính sách phúc lợi
Hiện nay Công ty mới chỉ áp dụng các loại hình phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện. Để tạo động lực hơn nữa cho ngƣời lao động, Công ty cần đa dạng các loại hình phúc lợi, tác giả đƣa ra một số giải pháp sau:
+ Tạo ra các dịch vụ cơ bản cho ngƣời lao động nhƣ mở căng tin. Thông qua việc làm này Công ty vừa kinh doanh thêm, lại thuận tiện cho ngƣời lao động, ngƣời lao động có thể ăn uống ngay trong căng tin. Nhƣ thế
sẽ có nhiều thời gian để nghỉ ngơi, phục hồi sức khỏe hơn.
+ Công ty nên tổ chức các buổi tƣ vấn về pháp luật lao động để ngƣời lao động có thể hiểu, tin tƣởng, thực hiện tốt những chính sách mà Công ty đƣa ra. Khi làm tốt việc làm này sẽ là cơ sở tăng cƣờng kỷ luật lao động, giúp hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đi vào nề nếp và có quy củ.
+ Đƣa ra những chính sách động viên giúp đỡ ngƣời lao động khi có các vấn đề khó khăn phát sinh xảy ra giúp ngƣời lao động nhanh chóng khắc phục những khó khăn đó và trở lại công việc. Ngoài việc trợ cấp tốt các nhu cầu về vật chất Công ty cần tổ chức thăm hỏi, động viên ngƣời lao động nhằm tạo sự tin tƣởng của lao động đối với Công ty, giúp họ an tâm khi làm việc, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Mức chi cụ thể phải đƣợc công bố công khai.
+ Thực hiện chế độ khen thƣởng cho con em cán bộ công nhân viên đạt thành tích giỏi trong quá trình học tập
Việc công ty quan tâm khen thƣởng, động viên thành tích học tập cho con em các cán bộ công nhân viên trong công ty là việc làm hết sức thiết thực. Từ đó ngƣời lao động sẽ tự hào hơn về Công ty khi họ đƣợc chia sẻ về gia đình, do đó sẽ tạo động lực rất lớn cho ngƣời lao động. Ngoài áp dụng hình thức thƣởng bằng tiền ra, Công ty có thể thƣởng bằng quà, kèm theo giấy khen, bằng khen.
Hiện tại Ban lãnh đạo công ty đang tiến hành thực hiện chế độ Quỹ khuyến học cho con cái nhân viên đang làm việc tại Công ty, cụ thể: những nhân viên có con mỗi tháng sẽ đƣợc hỗ trợ 500.000 đ/ tháng/ 1 cháu , áp dụng đến hết 18 tuổi ( phần Khuyến học này không đƣợc coi là tăng lƣơng).
+ Nội dung của các chƣơng trình phúc lợi cần đƣợc ngƣời lao động tham gia đóng góp ý kiến nhằm tạo sự hứng khởi cho các chƣơng trình. Vì phúc lợi cho ngƣời lao động nên cần thăm dò ý kiến của ngƣời lao động.
3.3.2. Những giải pháp tạo động lực lao động cho công nhân sản xuất thông qua kích thích tinh thần
3.3.2.1. Hoàn thiện tạo động lực lao động qua việc xây dựng môi trường làm việc hiệu quả và điều kiện làm việc thuận lợi
Môi trƣờng và điều kiện làm việc ảnh hƣởng nhiều đến hiệu quả, tâm lý làm việc của ngƣời lao động. Nhƣ đã phân tích ở trên ta thấy rằng nhìn chung điều kiện làm việc của công ty khá tốt. Nhƣng công ty vẫn cần phải cải thiện nhằm làm cho điều kiện làm việc tốt hơn, là động lực hơn nữa thúc đẩy sự làm việc của đội ngũ công nhân sản xuất trong công ty.
Vệ sinh nơi làm việc: do đặc điểm ngành sản xuất luôn tồn tại những yếu tố gây bất lợi tới sức khỏe NLĐ nhƣ nóng bức, tiếng ồn, vấn đề an toàn và vệ sinh lao động vì vậy công ty có thể: vào các ngày nắng, nhiệt độ cao có thể cho công nhân nghỉ giữa ca 15 phút uống nƣớc, nghỉ ngơi. Tăng cƣờng, giám sát chặt chẽ công tác vệ sinh nơi làm việc để loại bỏ phần nào những yếu tố gây bất lợi trên tới sức khỏe NLĐ. Bên cạnh việc quan tâm đến yếu tố thu nhập để tạo động lực cho NLĐ, công ty cũng cần chú trọng đến việc đảm bảo thực hiện tốt các giải pháp tinh thần để tạo và nâng cao động lực thúc đẩy NLĐ làm việc nhƣ:
- Tạo lập bầu không khí tập thể thoải mái, đoàn kết phấn đấu cho NLĐ vì mục tiêu chung của tổ chức.
Thiết kế kênh thông tin trực tiếp giữa lãnh đạo và nhân viên: Tổ chức các buổi giao lƣu văn nghệ, đối thoại nhằm tăng cƣờng sự đoàn kết, gắn bó, hiểu nhau giữa những ngƣời lao động.
- Thiết lập hòm thƣ góp ý đề NLĐ có thể nói lên tâm tƣ, nguyện vọng của họ về công việc, phản ánh những vấn đề bất cập hay có thể đề xuất những sáng kiến lao động với công ty mà nhiều khi họp bàn trực tiếp họ chƣa nói hoặc khó nói ra.
- Tạo điều kiện cho NLĐ rèn luyện thân thể và không ngừng vận động, khuyến khích NLĐ tham gia tích cực vào các hoạt động phong trào của
công ty. Từ đó giúp NLĐ nhận thấy đƣợc giá trị to lớn của tinh thần đồng đội và đƣa doanh nghiệp hoàn thành các mục tiêu đã đặt ra.
3.3.2.2. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động rất quan trọng trong hệ thống quản trị nguồn nhân lực, nhằm phản ánh chính xác kết quả thực hiện công việc của ngƣời lao động, làm cơ sở cho ngƣời lãnh đạo đƣa ra các quyết định liên quan đến công tác tiền lƣơng, thƣởng, thăng tiến, đào tạo... Để nguời lãnh đạo đƣa ra các quyết định chính xác, đảm bảo công bằng trong đối xử giữa những ngƣời lao động đòi hỏi hệ thống đánh giá phải đƣợc thiết kế một cách khoa học, các tiêu thức đánh giá phải đầy đủ, cụ thể, phƣơng pháp đánh giá hợp lý... Trong thời gian qua, hệ thống đánh giá đang đƣợc sử dụng tại nhiều công ty cũng nhƣ tại Công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Châu còn bộc lộ nhiều hạn chế. Vì vậy, tác giả xin đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại Công ty nhƣ sau:
* Xác định rõ mục tiêu đánh giá.
Mục tiêu đánh giá có vị trí rất quan trọng trong quá trình đánh giá, vì mục tiêu đánh giá sẽ quyết định toàn bộ hệ thống đánh giá, từ việc xây dựng các chỉ tiêu, tiêu chuẩn đánh giá đến hệ thống thông tin phản hồi kết quả đánh giá. Trong thời gian vừa qua, việc đánh giá chỉ nhằm một mục tiêu duy nhất là để trả tiền lƣơng, tiền thƣởng. Do đó hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chuẩn, phƣơng pháp đánh giá…đều chỉ xoay quanh phục vụ cho công tác trả lƣơng, thƣởng. Theo tác giả, mục tiêu bao trùm của đánh giá thực hiện công việc không chỉ là đo lƣờng kết quả thực hiện mà quan trọng hơn và khó khăn hơn là phải phát hiện đƣợc tiềm năng của ngƣời lao động. Từ đó có những giải pháp phù hợp để khai thác các tiềm năng của họ. Vì vậy xem xét một cách cụ thể, việc đánh giá cần gắn với 3 mục tiêu của quản lý là:
a/ Mục tiêu kinh tế: dùng kết quả đánh giá để trả lƣơng, thƣởng… b/ Mục tiêu hành chính: thăng tiến, thuyên chuyển, sa thải ngƣời lao động…
c/ Mục tiêu đào tạo: so sánh các kiến thức, kỹ năng giữa yêu cầu và thực tế, nhằm phát hiện ra những nhu cầu cần đƣợc bổ sung để từ đó xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Mỗi một mục tiêu nêu trên sẽ chi phối toàn bộ hệ thống đánh giá (từ xác định các chỉ tiêu, tiêu chuẩn đến đo lƣờng kết quả, lựa chọn phƣơng pháp đánh giá v.v…)
*Thiết kế các chỉ tiêu đánh giá đầy đủ, chi tiết
Từ mục tiêu đánh giá cần hoàn thiện việc xây dựng hệ thống các chỉ tiêu đánh giá phù hợp với mục tiêu quản lý. Mục đích của hệ thống đánh giá là phản ánh chính xác và công bằng kết quả thực hiện công việc của ngƣời lao động đồng thời phát hiện ra những tiềm năng của ngƣời lao động. Để đạt đƣợc điều này đòi hỏi các chỉ tiêu đánh giá phải đƣợc xác định đầy đủ, chi tiết, dựa vào các bản phân tích công việc, song cần bổ sung thêm các chỉ tiêu nhằm phát hiện ra các tiềm năng của ngƣời lao động. Ví dụ, có thể thêm các chỉ tiêu sau: khả năng áp dụng các kiến thức và kỹ năng; Phẩm chất; Mối quan hệ với đồng nghiệp...
*Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp và khoa học
Phƣơng pháp đánh giá phù hợp nhất đối với Công ty hiện nay là phƣơng pháp thang đo đánh giá đồ họa. Việc đánh giá sẽ do 2 ngƣời thực hiện đó chính là bản thân ngƣời lao động tự đánh giá về kết quả thực hiện công việc của mình và ngƣời lãnh đão trực tiếp đánh giá.
Trình tự tiến hành nhƣ sau:
ư c một, Từ các chỉ tiêu đánh giá đã đƣợc thiết kế ở trên, tiến hành
phân bổ tổng điểm vào tối đa cho từng chỉ tiêu theo những trọng số nhất định. ư c hai, tiến hành đánh giá mức độ hoàn thành công việc của ngƣời
lao động và cho điểm tƣơng ứng với mỗi chỉ tiêu đánh giá.
Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc nên do ngƣời lao động tự đánh giá và sự đánh giá của ngƣời quản lý trực tiếp. Bởi vì ngƣời quản lý trực
tiếp là ngƣời hiểu r , do đó có thể đánh giá chính xác nhân viên của mình. Hơn nữa trong việc trao đổi thông tin đánh giá sẽ đƣợc thuận lợi hơn.
Căn cứ vào các tiêu chuẩn đánh giá, ngƣời đánh giá sẽ cho điểm tƣơng ứng kết quả thực hiện công việc của ngƣời lao động ở từng tiêu thức đánh giá. Cuối cùng sẽ tính ra đƣợc số điểm tổng hợp của mỗi ngƣời lao động.
ư c ba, xử lý thông tin sau khi đánh giá.
Sau khi đánh giá, sẽ thu đƣợc tổng số điểm do ngƣời lao động tự đánh giá và số điểm do ngƣời lãnh đạo trực tiếp đánh giá đối với kết quả thực hiện công việc của mỗi nhân viên
Theo tác giả, thì kết quả số điểm do ngƣời lãnh đạo trực tiếp đánh giá sẽ đƣợc sử dụng để qui đổi sang thứ hạng và hệ số thành tích. Còn số điểm do ngƣời lao động tự đánh giá sẽ đƣợc sử dụng để tham khảo và so sánh với kết quả đánh giá của ngƣời sử dụng lao động. Trên cơ sở đó làm cơ sở để giải thích, trao đổi, phản hồi thông tin giữa ngƣời lao động và ngƣời lãnh đạo trực tiếp khi có sự chênh lệch về kết quả đánh giá nhằm có sự đánh giá chính xác nhất.
Tác giả đề xuất mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc theo phụ lục 3 để Công ty xem xét áp dụng.
3.3.2.3. Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo, phát triển nhân lực
Từ những phân tích về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở chƣơng II, tác giả đề xuất một số giải pháp nhƣ sau nhằm hoàn thiện công tác đào tạo tại Công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Châu từ đó góp phần vào việc xác định chính xác nhu cầu đào tạo của ngƣời lao động, lựa chọn đúng ngƣời cần đào tạo đảm bảo sự công bằng, nhờ đó nâng cao động lực làm việc cho ngƣời