1. Khỏi niệm về chiến lược và quản trị chiến lược
1.7.1.4 Ma trận hỡnh ảnh cạnh tranh
Ma trận hỡnh ảnh cạnh tranh so sỏnh giữa doanh nghiệp với cỏc đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa trờn cỏc yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành, qua đú giỳp nhà quản trị chiến lược nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cựng những điểm mạnh, điểm yếu của cỏc đối thủ cạnh tranh, xỏc định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và cỏc điểm yếu mà doanh nghiệp cần khắc phục. Để xõy dựng ma trận hỡnh ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 bước sau:
Bước 1: Lập danh mục cỏc yếu tố cú ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của cỏc doanh nghiệp trong ngành.
Bước 2: Phõn loại tầm quan trọng từ 0,0 (khụng quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng). Sự phõn loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi yếu tố tựy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của cỏc doanh nghiệp trong ngành, tổng số cỏc mức tầm quan trọng được ấn định cho cỏc yếu tố này phải bằng 1.
Bước 3: Phõn loại cỏc yếu tố cho điểm từ 1 (yếu nhất) đến 4 (tốt nhất), trọng số của mỗi yếu tố tựy thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố.
Bước 4: Nhõn cỏc mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phõn loại tương ứng nhằm xỏc định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả cỏc yếu tố để xỏc định số điểm của ma trận.
So sỏnh tổng số điểm của doanh nghiệp với cỏc đối thủ cạnh tranh chủyếu trong ngành để đỏnh giỏ khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Bảng 1.2: Mẫu ma trận hỡnh ảnh cạnh tranh
Mức DNX DNY DNZ
TT độ Điểm Điểm Điểm Điểm Điểm Điểm
Cỏc yếu tố quan phõn quan phõn quan phõn quan trọng loại trọng loại trọng loại trọng
1 Yếu tố 1 2 Yếu tố 2 3 4 Yếu tố n Tổng số điểm 1,0 1.7.1.5 Ma trận SWOT
Ma trận này kết hợp cỏc điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đó được đỏnh giỏ từ ma trận EFE và ma trận IFE từ đú hỡnh thành chiến lược theo cỏc bước sau:
Từ ma trận IFE liệt kờ cỏc điểm mạnh và yếu vào ụ S và W Từ ma trận EFE liệt kờ cỏc cơ hội và nguy cơ vào ụ O và T Lập cỏc chiến lược kết hợp S/O, S/T, W/O, W/T
Bảng 1.3: Mẫu ma trận SWOT
Điểm mạnh: S Điểm yếu: W
(strength) Cỏc điểm mạnh của (weakness) Cỏc điểm yếu
Cụng ty của Cụng ty
Cơ hội: O Kết hợp S-O: Phỏt huy Kết hợp W- O: (opportunity) Cỏc cơ điểm mạnh, tận dụng cơ hội. Khắc phục điểm yếu, tận
hội của Cụng ty dụng cơ hội
Đe dọa: T Kết hợp S-T: Phỏt huy Kết hợp W-T: Khắc (threaten) Cỏc nguy điểm mạnh, nộ trỏnh nguy cơ. phục điểm yếu, nộ trỏnh
cơ của Cụng ty nguy cơ.
S: Strengths = Những mặt mạnh O: Opportunities = Cỏc cơ hội
W: Weaknesses = Cỏc mặt yếu T: Threats = Cỏc nguy cơ
Ma trận SWOT sẽ giỳp cho nhà quản trị lựa chọn cỏc chiến lược tốt nhất phự hợp nhất cho doanh nghiệp.
Kỹ thuật phõn tớch SWOT là một cụng cụ giỳp ớch cho cỏc nhà quản trị trong việc tổng hợp kết quả nghiờn cứu mụi trường và đề ra chiến lược một cỏch khoa học. Điều quan trọng là cỏc nhà quản trị phải xỏc định được đõu là cỏc cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu mà tổ chức cần quan tõm.
Cựng một sự kiện nhưng sự tỏc động ảnh hưởng của nú đến từng doanh nghiệp thỡ rất cú thể khỏc nhau.
Cú những biến cố mặc dự xỏc suất xảy ra nhỏ, nhưng ảnh hưởng của nú thỡ rất lớn, trong trường hợp đú vấn đề dự phũng cần được quan tõm trong hoạch định chiến lược.
Cơ hội và nguy cơ là hai khỏi niệm khỏc nhau song chỳng cú mối liờn hệ hữu cơ với nhau. Cơ hội của doanh nghiệp này nếu khụng được khai thỏc sẽ trở thành nguy cơ nếu đối thủ cạnh tranh khai thỏc chỳng.
Cũng tương tự như việc phõn tớch mụi trường bờn ngoài, quỏ trỡnh đỏnh giỏ và phõn tớch mụi trường bờn trong của doanh nghiệp phải rỳt ra được những nhõn tố cốt lừi ảnh hưởng tới vị thế cạnh tranh của Cụng ty.
Sự kết hợp cỏc yếu tố quan trọng bờn trong và bờn ngoài là nhiệm vụ khú khăn nhất của việc phỏt triển một ma trận SWOT. Sau khi đó xỏc định cỏc yếu tố cơ bản, cỏc nhà quản trị cần ỏp dụng một quy trỡnh phõn tớch:
Mục đớch của việc lập ra ma trận SWOT là đề ra cỏc chiến lược khả thi cú thể lựa chọn, chứ khụng phải chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Do đú, khụng phải tất cả cỏc chiến lược được phỏt triển trong ma trận SWOT đều được chọn lựa để thực hiện.
+ Cỏc chiến lược S/O: Sử dụng những điểm mạnh bờn trong của Cụng ty để tận dụng những cơ hội bờn ngoài. Tất cả cỏc nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trớ mà những điểm mạnh bờn trong cú thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của mụi trường bờn ngoài.
+ Cỏc chiến lược W/O: Tối thiểu húa những điểm yếu bờn trong để tận dụng những cơ hội bờn ngoài. Đụi khi những cơ hội lớn bờn ngoài đang tồn tại, nhưng Cụng ty cú những điểm yếu bờn trong ngăn cản nú khai thỏc những cơ hội này.
+ Cỏc chiến lược S/T: Sử dụng những điểm mạnh bờn trong của Cụng ty để vượt qua những mối đe dọa từ bờn ngoài.
+ Cỏc chiến lược W/T: Là những chiến lược phũng thủ nhằm làm tối thiểu húa những điểm yếu bờn trong và trỏnh khỏi những mối đe dọa của mụi trường bờn ngoài. Trong thực tế một Cụng ty như vậy thường đấu tranh để được tồn tại, liờn kết, hạn chế chi tiờu, tuyờn bố phỏ sản hay chịu vỡ nợ.
Nhỡn chung, cỏc Cụng ty yếu thường phải chọn chiến lược nào cú thể tăng cường sức mạnh cho họ nếu khụng họ phải rỳt khỏi ngành. Cỏc Cụng ty yếu thế trong ngành cú mức tăng trưởng cao cú thể lựa chọn chiến lược tập trung. Nếu những nỗ lực nhằm tăng cường sức mạnh đú khụng mang lại kết quả thỡ cú lẽ cụng ty sẽ dựng biện phỏp thu lại vốn đầu tư hoặc giải thể. Trong cỏc ngành phỏt triển bóo hũa thỡ cỏc chiến lược nhằm vào việc tăng cường sức mạnh sẽ là khụng thớch hợp, nhất là tổng quy mụ thị trường nhỏ. Giải phỏp thụng thường ở đõy là chuyển nguồn lực ra khỏi ngành kinh doanh bằng một trong cỏc chiến lược đa dạng húa hoặc chiến lược suy giảm. Cỏc Cụng ty yếu thế trong những ngành đang đi xuống thậm chớ cú nhiều khả năng vận dụng chiến lược suy giảm và đa dạng húa.
Cỏc cụng ty cú vị thế cạnh tranh, thụng thường chọn chiến lược khỏc với chiến lược mà cỏc Cụng ty yếu chọn. Cụng ty đứng đầu trong ngành thường cố gắn liờn kết và tranh thủ vị thế của mỡnh và nếu cú thể kiếm tỡm cơ hội trong cỏc ngành khỏc cú tiềm năng tăng trưởng lớn hơn. Đối với cỏc ngành cú nhịp độ tăng trưởng cao, cỏc Cụng ty đầu ngành thường chọn một trong cỏc chiến lược tăng trưởng tập trung hoặc tăng trưởng liờn kết hoặc đa dạng húa đồng tõm. Cụng ty đứng đầu trong cỏc ngành bóo hũa thường vận dụng chiến lược đa dạng húa kết hợp.
1.7.1.6 Ma trận tổ hợp kinh doanh BCG
(Boston Consultant Group)
Ma trận tổ hợp kinh doanh BCG (Boston Consultant Group) do cụng ty tư vấn Quản trị hàng đầu của Mỹ là Boston đưa ra nhằm giỳp cỏc cụng ty lớn đỏnh giỏ tỡnh hỡnh hoạt động của cỏc đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU). Từ đú giỳp nhà Quản trị quyết định phõn bổ vốn cho cỏc đơn vị kinh doanh chiến lược và đỏnh giỏ tỡnh hỡnh tài chớnh của cụng ty. Ma trận này là một bảng gồm 4 ụ vuụng trong đú:
Trục hoành: Thể hiện thị phần tương đối của SBU được xỏc định bằng tỷ lệ giữa doanh số của SBU với doanh số của đối thủ đứng đầu hoặc đối thủ đứng thứ nhỡ.
Trường hợp SBU khụng dẫn đầu ngành về doanh số thị phần tương đối của SBU bằng tỷ lệ giữa doanh số của SBU đú với doanh số của đối thủ đầu ngành
Trường hợp SBU dẫn đầu ngành về doanh số thị phần tương đối của SBU bằng tỷ lệ giữa doanh số của SBU đú với doanh số của đối thủ đứng thứ nhỡ trong ngành
Trục tung: Chỉ suất tăng trưởng hàng năm của thị trường của tuyến sản phẩm mà SBU này kinh doanh tớnh bằng phần trăm.
Tăng trưởng thị trường
Dấu chấm hỏi Ngụi sao
X%
Con chú Con bũ sữa
Thị phần tương đối
Bảng 1.4. Mụ hỡnh ma trận BCG
Nguồn:Bản dịch khỏi luận về quản trị chiến lược - Fred David (cú sửa đổi)
Từ ma trận BCG ở Hỡnh 1.5, chỳng ta đưa ra được cỏc chớnh sỏch: Cỏc SBU nằm trong vựng dấu chấm hỏi thường mới được thành lập trong ngành cú mức tăng trưởng thị trường cao nhưng thị phần và doanh số nhỏ. Do vậy doanh nghiệp cần cõn nhắc để đầu tư vốn đỏng kể cho cỏc đơn vị kinh doanh chiến lược này nhằm tăng thị phần tương đối sau đú thực hiện theo chiến lược ngụi sao hoặc theo chiến lược con chú.
Cỏc SBU nằm trong vựng ngụi sao thường dẫn đầu về thị phần ở ngành cú tốc độ tăng trưởng thị trường cao, cạnh tranh gay gắt. Do vậy cần bảo vệ hoặc tăng thị phần tương đối của cỏc SBU này thụng qua đầu tư vào cỏc nguồn lực và tiếp thị, thậm chớ chấp nhận cỏc dũng tiền õm vỡ nú là nguồn thu nhập cao và đem lại nhiều tiền trong tương lai.
Cỏc đơn vị kinh doanh chiến lược nằm trong vựng Con bũ sữa là nguồn cung cấp tài chớnh cho doanh nghiệp. 40%-60% thu nhập của doanh nghiệp phải được đem lại từ cỏc SBU trong vựng Con bũ sữa. SBU này khụng giữ được vị trớ ban đầu thỡ sẽ chuyển sang ụ Con chú.
Cỏc SBU nằm trong ụ Con chú cú rất ớt khả năng mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Một khi sản phẩm của cỏc đơn vị kinh doanh chiến lược này cú những cải tiến vượt bậc về chất lượng, mẫu mó cú thể chuyển sang ụ Dấu chấm hỏi hay ụ Con bũ sữa nhưng thường phải đầu tư vốn rất lớn và gặp nhiều khú khăn, vỡ thế doanh nghiệp cần xem xột nờn:
Tối thiểu húa đầu tư vào cỏc SBU này
Tiếp tục đầu tư nếu cú dũng tiền tự do dương
Bỏn hoặc thanh lý hoạt động kinh doanh nếu dũng tiền cú xu hướng õm.
1.8 Lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh
Doanh nghiệp phải lựa chọn chiến lược tối ưu vỡ khụng thể cựng lỳc thực hiện tất cả cỏc chiến lược hay từng chiến lược theo một trật tự khụng tớnh toỏn, vỡ sẽ mất rất nhiều thời gian, nguồn lực. Do vậy cần cú sự lựa chọn để đưa ra một tập hợp chiến lược được xem là tối ưu nhất để phỏt triển và cú cõn nhắc những lợi hại, được mất mà doanh nghiệp cú được từ chiến lược này.
Ma trận hoạch định chiến lược cú thể định lượng (QSPM) sử dụng cỏc thụng tin đầu vào từ cỏc ma trận IFE, EFE, SWOT và chiến lược chớnh để đỏnh giỏ khỏch quan cỏc chiến lược thay thế tốt nhất, 6 bước để phỏt triển một ma trận QSPM:
Bước 1: Liệt kờ cỏc cơ hội/ mối đe dọa lớn từ bờn ngoài và cỏc điểm yếu/ điểm mạnh quan trọng ở bờn trong doanh nghiệp.
Bước 2: Phõn loại tầm quan trọng cho mỗi yếu tố bờn trong và bờn ngoài, sự phõn loại này giống như ma trận EFE, ma trận IFE.
Bước 3: Liệt kờ cỏc phương ỏn chiến lược mà Cụng ty nờn xem xột thực hiện. Tập hợp cỏc chiến lược thành cỏc nhúm riờng.
Bước 4: Xỏc định số điểm hấp dẫn cho mỗi chiến lược. Chỉ cú những chiến lược trong cựng một nhúm mới được so sỏnh với nhau. Số điểm hấp dẫn được phõn như sau: 1=khụng hấp dẫn, 2=ớt hấp dẫn, 3=khỏ hấp dẫn, 4=rất hấp dẫn.
Bước 5: Tớnh tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của nhõn số điểm phõn loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4).
Bước 6: Tớnh tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Số điểm càng cao, chiến lược càng hấp dẫn.
Bảng 1.5: Mẫu ma trận QSPM
Cỏc chiến lƣợc cú thể lựa chọn Cỏc yếu tố quan trọng
Phõn loại Chiến ƣợc 1 Chiến lƣợc 2
AS TAS AS TAS Cỏc yếu tố bờn trong Yếu tố 1 Yếu tố 2 Yếu tố n Cỏc yếu tố bờn ngoài Yếu tố 1 Yếu tố 2 Yếu tố n
Cộng số điờm hõp dẫn xx yy
1.8.1 Cỏc bƣớc để xõy dựng ma trận QSPM:
Bước 1: Nghiờn cứu đưa vào ma trận QSPM cỏc chiến lược chớnh và cỏc chiến lược cú thể thay thế được hỡnh thành từ ma trận SWOT.
Bước 2: Liệt kờ cỏc yếu tố bờn trong và bờn ngoài trong cỏc ma trận EFE, IFE trong giai đoạn kết hợp của cỏc chiến lược được nghiờn cứu.
Bước 3: Lấy ý kiến phõn loại cho cỏc yếu tố của bước 2.
Bước 4: Xỏc định điểm số hấp dẫn (AS) đối với từng yếu tố trong mỗi chiến lược. Trong đú điểm số hấp dẫn được cho từ 1-4; với 1 được xem là khụng hấp dẫn; 2 là cú hấp dẫn đụi chỳt; 3 là khỏ hấp dẫn và 4 là rất hấp dẫn.
Bước 5: Tớnh tổng điểm hấp dẫn (TAS) bằng cỏch nhõn điểm phõn loại và điểm hấp dẫn đối với từng yếu tố.
Bước 6: Cộng tổng điểm hấp dẫn và so sỏnh tổng điểm giữa cỏc chiến lược. Chọn chiến lược cú điểm cao nhất làm chiến lược chớnh và chiến lược cũn lại dựng làm chiến lược thay thế.
CHƢƠNG 2.
PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ, HOẠCH ĐỊCH, CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CễNG TY TNHH VÀ DỊCH
VỤ LINH CHI. 2.1. Quỏ trỡnh hỡnh thành và phỏt triển cụng ty
Lịch sử hỡnh thành:
Tờn gọi: Cụng ty TNHH Thương mại và dịch vụ Linh Chi
Trụ sở chớnh: 300C Hàng Kờnh – Đụng Hải – Lờ Chõn – Hải Phũng. Số ĐT: 0934.664.664 – Email: phukienlinhchi@gmail.com
Website: https://www.phukienlinhchi.com
Kinh tế - xó hội nước ta năm 2014 diễn ra trong bối cảnh kinh tế thế giới phục hồi chậm sau suy thoỏi toàn cầu. Cỏc nền kinh tế lớn phỏt triển theo hướng đẩy nhanh tăng trưởng nhưng cú nhiều yếu tố rủi ro trong việc điều chỉnh chớnh sỏch tiền tệ. Trong khi đú, nhiều nền kinh tế mới nổi gặp trở ngại từ việc thực hiện chớnh sỏch thắt chặt để giảm ỏp lực tiền tệ. Bờn cạnh đú, khu vực đồng EURO bị ảnh hưởng mạnh bởi cỏc biện phỏp trừng phạt kinh tế giữa cỏc nước trong khu vực do tỡnh hỡnh chớnh trị bất ổn tại một số quốc gia, nhất là khu vực chõu Âu. Dự bỏo tăng trưởng năm 2014 và 2015 của hầu hết cỏc nền kinh tế Đụng Nam Á cũng được điều chỉnh giảm.Điểm nổi bật trong những thỏng cuối năm là giỏ dầu mỏ trờn thị trường thế giới giảm sõu và vẫn đang tiếp tục giảm. Đối với cỏc quốc gia nhập khẩu dầu, giỏ dầu giảm giỳp thỳc đẩy tiờu dựng và đầu tư tư nhõn cũng như cải thiện cỏn cõn thanh toỏn. Tuy nhiờn, đối với cỏc nước sản xuất dầu, thực trạng thị trường giỏ dầu mỏ giảm sẽ tỏc động mạnh đến kinh tế theo chiều hướng thuận lợi và khú khăn đan xen.
Ngày 15/02/2013, Cụng ty TNHH và dịch vụLinh Chi được thành lập với cửa hàng đầu tiờn là PHỤ KIỆN LINH CHI tại địa chỉ 300C Hàng Kờnh – Đụng Hải – Lờ Chõn – Hải Phũng.
Ngày 06/08/2015 khai trương cửa hàng Phụ Kiện Linh Chi 02, Số 1A Lương Khỏnh Thiện –P. Lương Khỏnh Thiện – Ngụ Quyền – Hải Phũng.
2.1.1 Cụng ty TNHH và dịch vụLinh Chi2.1.1.1 Chức năng và nhiệm vụ 2.1.1.1 Chức năng và nhiệm vụ
Chức năng:
Cụng tyTNHH và dịch vụLinh Chi là một doanh nghiệp với chức năng chớnh là: Hệ thống cung cấp, bỏn buụn, bỏn lẻ linh phụ kiện cụng nghệ điện thoại tại thị trường Hải Phũng.
- Nhiệm vụ
+ Kinh doanh đỳng ngành nghề đó đăng ký, chịu trỏch nhiệm trực tiếp trước nhà nước và cấp trờn về hoạt động kinh doanh của mỡnh.
2.1.1.2 Cơ cấu tổ chức Giỏm đốc Giỏm đốc Phũng kế toỏn Bộ phận bỏn hàng