Như vậy, kết quả nghiên cứu đã cho thấy tầm quan trọng và sự tác động của các nhân tố bao gồm có đặc điểm công việc và năng lực cảm xúc với 4 nhân tố là nhận biết cảm xúc; sử dụng cảm xúc; thấu hiểu cảm xúc và kiểm soát cảm xúc đến động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung. Đặc biệt là đặc điểm công việc và kiểm soát cảm xúc với sự tác động là mạnh nhất.
Đồng thời kết quả nghiên cứu cũng chỉ ra sự khác biệt về động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung theo các biến đặc điểm nhân khẩu học bao gồm độ tuổi và thâm niên công tác.
Ngoài ra, để xác định giá trị đo lường thực tế các nhân tố và so sánh với các kết luận rút ra từ kết quả xử lý dữ liệu, nghiên cứu tiến hành phân tích thống kê mô tả nhằm xác định giá trị bình quan của các nhân tố.
Bảng 4.18. Kết quả phân tích thống kê mô tả giá trị của các biến
Biến N Minimum Maximum Mean Std. Deviation
DL 459 1.33 5.00 3.5588 0.76205 CV 459 2.17 5.00 3.8664 0.59336 NLCX 459 1.50 4.55 3.3782 0.58567 NBCX 459 1.00 5.00 3.4641 0.71208 SDCX 459 1.00 5.00 3.3671 0.83348 THCX 459 1.00 5.00 3.3761 0.67512 KSCX 459 1.00 5.00 3.3056 0.67414
Nguồn: Tổng hợp từ kết quả phân tích
Với giá trị bình quân cao nhất trong các nhân tố nghiên cứu đưa vào mô hình là 3.8664, đặc điểm công việc các nhà quản lý cấp trung tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực Bắc Trung Bộ được đánh giá ở mức cao nhất. Điều này cho thấy, tính chất phù hợp của các công việc quản lý, bên cạnh những áp lực trong công việc thì môi trường làm việc, đặc thù của công việc quản lý giúp các nhà quản lý cấp trung có thể tự rèn luyện được những kỹ năng cần thiết, qua đó tự phát triển bản thân và tạo những hứng thú trong công việc của họ.
Tuy vậy, nếu đánh giá một cách công bằng và có sự so sánh với chỉ số chung của các nhân tố khác trong các hoạt động quản lý thì chỉ số này vẫn còn ở mức tương đối và vẫn rất cần có sự cải thiện để nâng cao hơn nữa chỉ số này đối với các nhà quản lý cấp trung trong thời gian tới.
Bên cạnh đó, với giá trị bình quân của năng lực cảm xúc là 3.3056, có thể thấy năng lực kiểm soát cảm xúc của các nhà quản lý cấp trung tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực Bắc Trung Bộ còn ở mức thấp nhất trong số tất cả các biến đưa vào mô hình. Vì vậy, nhất thiết trong thời gian tới, các nhà quản lý cấp trung cần nhận biết rõ hơn tầm quan trọng của yếu tố năng lực cảm xúc, đặc biệt là với khả năng kiểm soát, làm chủ cảm xúc trong từng tình hướng cụ thể để có thể đưa ra các quyết định phù hợp và chính xác nhất, đồng thời không khừng tìm hiểu, tiếp thu và học học nhằm nâng cao chỉ số năng lực cảm xúc của bản thân.
TÓM TẮT CHƢƠNG 4
Chương 4 đề cập các kết quả nghiên cứu trên cơ sở quá trình phân tích mô hình và sử dụng các công cụ trong nghiên cứu. Với các phương pháp lựa chọn, nội dung của chương hướng tới việc chỉ ra và làm rõ các kết quả nghiên cứu như độ tin cậy của thang đo dùng trong nghiên cứu, phân tích nhân tố khám phá EFA, Kiểm định hệ số tương quan Pearson, kiểm định các giả thuyết nghiên cứu thông qua phân tích mô hình hồi quy và thống kê mô tả các biến.
Về đánh giá độ tin cậy của thang đo, nghiên cứu tiến hành loại bỏ 2 chỉ báo là NBCX2 và KSCX6 so với ban đầu. Kết quả phân tích EFA được tiến hành đối với cả biến độc lập và biến phục thuộc (động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung) và loại bỏ chỉ báo CV6 do không đảm bảo yêu cầu ―giá trị hội tụ‖ của thang đo.
Kết quả phân tích tương quan cho thấy tất cả các biến độc lập đều có tác động đến biến phụ thuộc (động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung). Đồng thời, giữa các biến có mối tương quan khá chặt với nhau (hệ số Sig. (2-tailed) đếu <0.05). Về kết quả phân tích mô hình hồi quy và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu, với mức ý nghĩa p <0.05 và trọng số hồi quy dương, tất cả các giả thuyết đều được chấp nhận. Trong đó, biến đặc điểm công việc có tác động mạnh nhất tới động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung. Thứ tự tác động tiếp theo bao gồm biến kiểm soát cảm xúc, thấu hiểu cảm xúc, sử dụng cảm xúc và nhận biết cảm xúc.
Đồng thời, kết quả nghiên cứu cũng chỉ ra sự khác biệt về động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa theo các biến đặc điểm nhân khẩu học bao gồm độ tuổi và thâm niên công tác, trong khi không có sự khác biệt theo giới tính. Ngoài ra, nghiên cứu cũng đã tiến hành phân tích thống kê mô tả để xác định giá trị bình quân của các nhân tố đưa vào mô hình.
CHƢƠNG 5
THẢO LUẬN VÀ MỘT SỐ ĐỀ XUẤT 5.1. Tóm lƣợc kết quả nghiên cứu
Nhà quản lý cấp trung luôn đóng một vai trò quan trọng trong bất cứ một tổ chức nào. Hiệu quả hoạt động của họ có tác động trực tiếp tới năng suất lao động của các nhân viên và chi phối không nhỏ tới hiệu quả chung. Vì vậy, làm thế nào tạo động lực làm việc cho nhà quản lý cấp trung luôn được các tổ chức, doanh nghiệp và các cấp lãnh đạo quan tâm.
Nghiên cứu trên cơ sở tổng quan các nghiên cứu, xây dựng và kiểm định mô hình nghiên cứu với 2 biến độc lập chính là đặc điểm công việc và năng lực cảm xúc của nhà quản lý cấp trung. Trong đó, năng lực cảm xúc bao gồm 4 biến thành phần là nhận biết cảm xúc, sử dụng cảm xúc, thấu hiểu cảm xúc và kiểm soát cảm xúc. Biến phụ thuộc là động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung.
Kết quả nghiên cứu cho thấy tất cả các biến phụ thuộc đưa vào mô hình đều có tác động thuận chiều đến biến phụ thuộc. Đồng nghĩa với việc chấp nhận tất cả các giả thuyết H1, H2, H3, H4, H5. Nghiên cứu cũng xác định được mô hình và thứ tự tác động của từng nhân tố tố đến biến phụ thuộc (động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung của nhà quản lý cấp trung). Trong đó, đặc điểm công việc có tác động mạnh nhất. Thứ tự tác động tiếp theo bao gồm biến kiểm soát cảm xúc, thấu hiểu cảm xúc, sử dụng cảm xúc và nhận biết cảm xúc.
Đồng thời, kết quả kiểm định sự khác biệt của nghiên cứu đã cho thấy rằng, đối với nhà quản lý cấp trung tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực Bắc Trung Bộ, có sự khác biệt về năng lực cảm xúc theo các biến nhân khẩu học gồm độ tuổi và thâm niên công tác, trong khi kết quả kiểm định đã cho thấy không có sự khác biệt theo giới tính.
Đây là các cơ sở giúp cho các nhà quản lý đề ra các giải pháp hữu hiệu nhằm việc tăng động lực lao động cho các nhà quản lý cấp trung, hướng tới tăng năng suất làm việc của họ và hiệu suất chung của toàn bộ tổ chức.
5.2. Thảo luận về các kết quả nghiên cứu
Thứ nhất, nghiên cứu chỉ ra tất cả yếu tố đưa vào mô hình bao gồm đặc điểm
xúc, thấu hiểu cảm xúc và kiểm soát cảm xúc đều có tác động thuận chiều đến động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung tại các DNNVV ở khu vực Bắc Trung Bộ. Điều này cho thấy, tính phù hợp của nghiên cứu, nếu đem so sánh với các công trình nghiên cứu trước có liên quan như Buble và cộng sự (2014); Michael và cộng sự (2000); Wood và Jones (1995); Eskildsen và cộng sự (2004); Hackman và Oldham (1980); Mayer và cộng sự (1990)…
Thứ hai, nghiên cứu cho thấy tầm quan trọng của năng lực cảm xúc đối với
động lực làm việc, qua đó chi phối hiệu quả trong công việc của nhà quản lý cấp trung. Cả bốn nhân tố của năng lực cảm xúc đều có tác động đến động lực làm việc. Trong đó, kiểm soát cảm xúc có tác động mạnh nhất trong các nhân tố thuộc biến năng lực cảm xúc, trong khi nhận biết cảm xúc có sự tác động yếu nhất. Đây cũng là những kết quả đảm bảo tính phù hợp với mô hình và thực tiễn nghiên cứu, đồng thời kết quả này cũng có sự tương đồng với các công trình nghiên cứu trước của Mayer và cộng sự (1990); Chiu (1999)…
Tuy nhiên, với giá trị bình quân trong thang đo từ 1 đến 5 thu được là 3.3782, có thể thấy năng lực cảm xúc của các nhà quản lý cấp trung tại các DNNVV ở khu vực Bắc Trung Bộ còn ở khá thấp. Điều này đã cho thấy một thực trạng rằng, tuy đã có sự chuyển biến đáng kể trong công tác quản lý ở các doanh nghiệp, nhưng xét về năng lức cá nhân, nhiều các nhà quản lý cấp trung hiện nay ở các doanh nghiệp nhỏ và vừa vẫn còn hạn chế. Khả năng tư duy, nhạy bén trong các quyết định để đảm bảo quản lý nhận viên và giúp dọ đạt được các mục tiêu trong mọi thời kỳ vẫn còn là một sự nghi vấn đối với nhiều nhà quản lý cấp trung. Ngoài ra, tâm lý ôm đồm công việc, hạn chế giao quyền, nhiệm vụ, không những tạo áp lực cho bản thân các nhà quản lý cấp trung, mà còn có thể dẫn tới hiệu quả không việc bị giảm sút. Vì vậy, nhất thiết trong thời gian tới, các nhà quản lý cần nhận biết rõ hơn tầm quan trọng của nhân tố năng lực cảm xúc, cần không khừng tìm hiểu, tiếp thu và học học nhằm nâng cao chỉ số năng lực cảm xúc của bản thân.
Thứ ba, luận án cũng xác định được thứ tự tác động của từng yếu tố đến
động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung. Trong đó, đặc điểm công việc có tác động mạnh nhất. Thứ tự tác động tiếp theo bao gồm biến kiểm soát cảm xúc, thấu hiểu cảm xúc, sử dụng cảm xúc và nhận biết cảm xúc. Đồng thời, với giá trị bình
quân cao nhất trong các biến nghiên cứu đưa vào mô hình là là 3.8664, đặc điểm công việc các nhà quản lý cấp trung tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực Bắc Trung Bộ được đánh giá ở mức cao nhất. Trong thời gian tới, bên cạnh sự nỗ lực của bản thân các nhà quản lý cấp trung thì những người lãnh đạo doanh nghiệp cũng cần tiếp tục tạo điều kiện trong thực thi công việc, tạo môi trường làm việc thuận lợi, cung cấp các nguồn lực đầy đủ và cần thiết trong công việc để giúp các nhà quản lý cấp trung có thể yên tâm, tập trung cố gắng trong công việc, tạo động lực và phát huy tối đa năng lực của họ, từ đó nâng cao hiệu quả quản lý, hiệu suất làm việc của từng cá nhân, đóng góp vào sự đi lên của doanh nghiệp.
Thứ tư, kết quả nghiên cứu của luận án đã cho thấy sự khác biệt về năng lực
cảm xúc của nhà quản lý cấp trung theo các biến nhân khẩu học bao gồm nhóm tuổi và thâm niên công tác, nhưng lại không có sự khác biệt theo giới tính. Đây sẽ là những đóng góp có ý nghĩa về mặt lý luận của luận án, đồng thời sẽ là những cơ sở quan trọng, tiền đề cho các công trình nghiên cứu tiếp theo.
Như vậy, luận án chứng minh được sự phù hợp của việc vận dụng các trường phái lý thuyết lý thuyết về đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1980) và lý thuyết về thang đo EI của Mayer và Salovey (1997) trong nghiên cứu về động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung.
Luận án đã xây dựng và kiểm định mô hình nghiên cứu trong bối cảnh tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực Bắc Trung Bộ và cho thấy các nhân tố đặc điểm công việc, năng lực cảm xúc với các thành phần của nó đều có tác đông thuận chiều đến động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung tại các DNNVV ở khu vực Bắc Trung Bộ.
Luận án chỉ ra thực trạng xây dựng các kế hoạch và thực hiện một số chính sách và tạo động lực trong lao động và quản lý, cũng như đánh giá tính phù hợp của nó trong bối cảnh các DNNVV ở khu vực Bắc Trung Bộ.
Trên cơ sở các kết quả nghiên cứu đã được chỉ ra cùng với những phân tích về thực trạng vấn đề động lực và tạo động lực cho nhà quản lý cấp trung, nghiên cứu đưa ra một số kiến nghị, đề xuất dựa trên cơ sở hoàn thiện các yếu tố về đặc điểm công việc, đồng thời nâng cao năng lực cảm xúc của nhà quản lý cấp trung nhằm tạo động lực trong công việc của họ, từ đó góp phần nâng cao hiệu suất công việc và hiệu quả hoạt động quản lý.
5.3. Một số đề xuất
5.3.1. Với đặc điểm công việc của nhà quản lý cấp trung
Thứ nhất, tạo sự chủ động trong thực hiện công việc.
Sự chủ động trong quá trình thực hiện công việc đóng vai trò quan trọng hàng đầu trong tạo lập mọi nỗ lực, sự cố gắng trong công việc cũng như động lực làm việc hiệu quả của nhà quản lý. Với vai trò điều hành mọi hoạt động trong bộ phần mình phụ trách, cũng như tạo lập và điều tiết các mối quan hệ, hiệu quả làm việc của nhà quản trị cấp trung một phần xuất phát từ chính sự chủ động trong công việc của họ. Nhà quản lý cấp trung cần tự xây dựng cho mình các bản kế hoạch rõ ràng, hướng đi cụ thể, chi tiết trong mọi hành động. Cần nắm bắt các nhân tố tác động, chi phối từ cả bên trong và bên ngoài, thấy được các thời cơ, thách thức để từ đó đưa ra được các quyết định đúng đắn trong mọi tình huống.
Để tạo sự chủ động trong công việc, doanh nghiệp cũng cần tạo điều kiện để các nhà quản lý cấp trung được tham gia vào việc ra quyết định và đưa ra những ý tưởng, đề nghị, đề xuất liên quan đến công việc của mình và tham gia vào xây dựng chiến lược, kế hoạch kinh doanh của công ty. Các doanh nghiệp cần quan tâm hơn đến định hướng hoạt động nhóm trong tổ chức, tăng cường các hoạt động làm việc nhóm một cách hiệu quả, phân công trách nhiệm, nhiệm vụ đi đôi với quyền lợi trong hoạt động nhóm một cách rõ ràng. Khuyến khích nhà quản lý cấp trung tích cực tham gia các hoạt động quản lý nhóm trong và ngoài công việc nhằm kích thích hiệu quả công việc và sự gắn bó với nhau giữa nhà quản lý và nhân viên. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng cần chú trọng đến công tác đào tạo, phát triển năng lực của nhà quản lý cấp trung. Tạo cơ hội để nhà quản lý cấp trung có thể phát triển chuyên môn, sự sáng tạo một cách tốt nhất trong công việc. Đồng thời, khuyến khích quá trình quản lý, tạo động lực làm việc dựa trên các chính sách trao quyền và ủy quyền hiệu quả, đảm bảo sự công bằng và dựa trên năng lực cũng như sự đóng góp và nỗ lực của nhà quản lý.
Nhà quản lý cấp trung với yêu cầu về công việc lên quan đến các hoạt động chuyên môn cụ thể nên hiệu quả làm việc của họ gắn liền với yêu cầu về tính chủ động trong phân công công việc hợp lý. Phân công công việc hợp lý giúp nhà quản lý cấp trung dễ dàng trong quản lý, giảm các áp lực trong công việc, đồng thời giúp
nhà quản lý cấp trung đưa ra được những ý tưởng sáng tạo, giúp công việc của họ được vận hành một cách trôi chảy và hiệu quả.
Phân công công việc là một trong những nhiệm vụ thiết yếu của nhà quản lý cấp trung. Nhà quản lý cần biết giao việc, giám sát và đánh giá nhân viên một cách