3. Kết cấu đề tài
2.1.3. Kết quả đạt được
2.1.3.1. Thực trạng đạt được
Các hoạt động mở rộng thị trường đã thu lại được nhiều kết quả to lớn. Từ khi áp dụng các hoạt động đó, thị trường của VNPT Vinh đã tránh được tình trạng mất vào tay các đối thủ cạnh tranh. Thị trường điện thoại cố định và internet vẫn giữ vững, tỷ lệ nắm giữ thị trường của các dịch vụ này luôn trên 80%. Các hoạt động mở rộng đã đưa lại thị trường của Vinaphone, từ tỷ lệ nắm giữ thị trường 15% khi Viettel ra đời giờ đây Vinaphone đã có lại 45% thị trường di động. Đứng thứ hai về các nhà mạng trên thị trường thành phố Vinh.
VNPT Vinh bước đầu đã thành công trong việc mở rộng thị trường, Qua các kênh, mạng lưới nhân viên kinh doanh, đội ngũ thị trường hùng hậu, VNPT Vinh đã bám sát được thị trường từ đó có các chính sách, biện pháp kịp thời và đúng đắn trước diễn biến thị trường cũng như các hoạt động thị trường do đối thủ cạnh tranh gây nên.
Hiện nay VNPT Vinh đã có 50 đại lý trên 25 phường xã của thành phố Vinh. Có mạng lưới cộng tác viên rộng lớn, trải đều trên địa bàn thành phố với số lượng 200 người. Các cộng tác viên hàng năm đã đưa về lượng khách rất lớn. Họ đã giảm bớt số lượng công việc cho nhân viên kinh doanh, qua các cộng tác viên sẽ thu thập thông tin về khách hàng một cách nhanh chóng hơn.
Qua các hoạt động mở rộng thị trường, người dân thành phố đã biết đến sản phẩm SongLamTV và MyTV. Số lượng khách hàng ký kết sử dụng hai dịch vụ này ngày càng tăng. Sau hai năm có mặt trên thị trường hai dịch vụ này đã có 10% thị trường tại Vinh.
Hoạt động mở rộng thị trường của VNPT Vinh được đánh giá là tốt, đã đem lại nhiều kết quả khả quan, được ban lãnh đạo viễn thông Vinh và viễn thông tỉnh khen ngợi. Tuy nhiên vẫn đang còn những hạn chế trong các hoạt động mở rộng thị trường.
Thứ nhất: là đội ngũ kinh doanh VNPT Vinh chưa có đủ trình độ đáp ứng các đòi hỏi của công việc. Hầu hết các nhân viên được đào tạo từ các trường trung cấp của nghành viễn thông.
Thứ hai: việc điều hành các hoạt động mở rộng thị trường vẫn chưa có các hướng dẫn, yêu cầu cụ thể. Các hoạt động mở rộng thị trường còn mang tính chất làm theo các đối thủ cạnh tranh chưa hình thành được chiến lược riêng cho chính mình.
Thứ ba: là phòng kinh doanh, nhân viên kinh doanh còn mang nặng tư duy lối làm việc cũ. Còn tình trạng làm theo chỉ thị cấp trên, áp dụng quá nhiều nguyên tắc mà không có sáng tạo trong hoạt động.
* Với hoạt động nhân viên kinh doanh theo kênh
Mỗi địa bàn được giao phát triển các đại lý song chưa có sự lựa chọn các đại lý sao cho phù hợp với địa bàn. Còn hiện tượng các nhân viên kinh doanh phát triển theo chỉ tiêu không theo chất lượng, các đại lý có thể ở gần nhau, nơi nhiều đại lý nơi ít đại lý.
Do các đại lý là do các nhân viên phát triển, VNPT Vinh chỉ nắm danh sách và có các hoạt động chăm sóc đại lý thông qua nhân viên kinh doanh. Vì vậy các đại lý vẫn chưa được hưởng hết các lợi ích của đại lý mà VNPT Vinh dành cho.
Các đại lý của VNPT Vinh chưa có sự đầu tư phù hợp, đại lý giữa các vùng chưa có sự khác biệt. Đại lý tại các nơi trung tâm và các nơi xa trung tâm đều có một mức đầu tư ban đầu như nhau. Chưa tạo được cho các đại lý động lực trong kinh doanh các sản phẩm. VNPT Vinh chưa có sự thống nhất về giá bán sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng lẻ. Vì vậy tại các đại lý khác nhau, giá các sản phẩm, dịch vụ khác nhau. Như bán thẻ cào của Vinaphone thẻ mệnh giá 100 nghìn đồng có đại lý bán ra với giá 95 nghìn đồng, có nơi bán ra với giá 98 nghìn đồng.
* Với hoạt động phát triển theo vùng (phường, xã)
Hoạt động này VNPT Vinh còn chưa có sự phân công các nhân viên kinh doanh phù hợp. Một số phường xã có số lượng khách hàng VNPT lớn thì chỉ có một hoặc hai nhân viên chịu trách nhiệm, có phường ít khách hàng VNPT thì lại tới hai nhân viên chịu trách nhiệm. Vì vậy khối lượng công việc giữa các nhân viên kinh doanh có sự chênh lệch, gây sự trì trệ cho các hợp đồng kéo dài thời gian ký kết làm giảm khách hàng.
2.2. Giải pháp đẩy mạnh mở rộng thị trường của VNPT Vinh
2.2.1. Tuyển chọn, đào tạo và sắp xếp nhân viên kinh doanh có đủ tiêu chuẩn của nhân viên kinh doanh Viễn Thông
Nội dung của giải pháp
Đội ngũ nhân viên kinh doanh Viễn Thông là những người ở tuyến đầu, thay mặt cho Viễn Thông đáp ứng nhu cầu của khách hàng, là bộ mặt của VNPT Vinh nói riêng và VNPT nói chung, là người truyền tải bản sắc thương hiệu của VNPT đến với khách hàng.
Tuyển chọn nhân viên kinh doanh Viễn Thông sao cho đáp ứng được những yêu cầu mới trong giai đoạn hội nhập và cạnh tranh hiện nay đòi hỏi họ không những giỏi về nghiệp vụ mà còn phải có đầy đủ khả năng, đạo đức, tư cách sao cho phù hợp với vai trò là người ở tuyến đầu, thay mặt cho đơn vị đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Vì vậy, cần phải đặt ra các tiêu chuẩn đầy đủ để người được tuyển chọn có đủ năng lực hoàn thành nhiệm vụ bán hàng.
Các tiêu chuẩn đó có thể được chia thành 3 nhóm:
Tiêu chuẩn về thể chất : đó là các tiêu chuẩn về sức khỏe, về nói năng giao tiếp, về ngoại hình.
Tiêu chuẩn về tính cách : đó là các tiêu chuẩn tính cách phần nhiều mang tính bẩm sinh như nhẹ nhàng, nhạy cảm, kiên trì, nhiệt tình, linh hoạt, hài hước...
Tiêu chuẩn về tri thức : đó là các tri thức cần thiết như hiểu biết về tâm lý xã hội, hiểu biết về nghiệp vụ, kỹ thuật, về kiến thức kỹ năng bán hàng, về tin học ngoại ngữ...
Do vậy, VNPT Vinh cần nhờ các chuyên gia xây dựng một nội dung thi tuyển có thể kiểm tra được cả các khả năng và tích cách cần có cho đội ngũ kinh doanh. Có thể kết hợp các hình thức thi tuyển khác nhau (đánh giá qua hồ sơ, thi viết, thi trắc nghiệm, phỏng vấn cá nhân).
Việc đào tạo những kiến thức kỹ năng cần thiết cho nhân viên kinh doanh cũng cần đặc biệt chú trọng thông qua đào tạo ban đầu khi mới tuyển dụng, và đào tạo thường xuyên bổ xung nhằm trang bị cho họ những kiến thức về tâm lý, giao tiếp, nghệ thuật bán hàng, chăm sóc khách hàng. Trong giai đoạn hội nhập và phát triển hiện nay, VNPT Vinh cần thiết tổ chức các khóa bồi dưỡng sau đây cho nhân viên kinh doanh:
Kiến thức về thương hiệu giành cho giao dịch viên, nhân viên kinh doanh
Kiến thức và kỹ năng chăm sóc khách hàng cho giao dịch viên, nhân viên kinh doanh
Kiến thức và kỹ năng bán hàng cho giao dịch viên, nhân viên kinh doanh
Kiến thức và kỹ năng giao tiếp cho giao dịch viên, nhân viên kinh doanh
Hiệu quả của giải pháp
Thực hiện tuyển chọn giao dịch viên, nhân viên kinh doanh theo các tiêu chuẩn trên đây sẽ là tiền đề để nhân viên kinh doanh có thể thực hiện tốt 4 vai của mình (vai người công nhân khai thác, vai người bán hàng, vai người chăm sóc khách hàng). Việc tổ chức thường xuyên bồi dưỡng kiến thức và kỹ năng cho nhân viên kinh doanh sẽ giúp cho họ có đủ kiến thức kỹ năng (mà trước đây họ chưa được trang bị) để hoàn thành tốt nhiệm vụ của nhân viên kinh doanh trong môi trường kinh doanh sắp tới
Họ sẽ hiểu biết nghệ thuật giao tiếp, khả năng nắm bắt tâm lý, khả năng thuyết phục, tý vấn cho khách hàng lựa chọn sản phẩm dịch vụ phù hợp. Đây là điều rất cần thiết giúp cho họ hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao trong môi trường kinh doanh cạnh tranh. Không những thế, người nhân viên kinh doanh như vậy sẽ là nhân tố quan trọng quyết định việc doanh nghiệp có giữ được khách hàng hay không, có làm cho khách hàng vừa lòng không. Giữ được khách hàng, làm cho khách hàng vui sướng là cực kỳ quan trọng đối với doanh nghiệp trong xu thế cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt.
Tính khả thi của giải pháp
Những yêu cầu nêu ra trong giải pháp này hoàn toàn khả thi đối với VNPT Vinh vì không đòi hỏi chi phí lớn và điều kiện khắt khe. Kinh phí giành cho đào tạo thông thường các đơn vị không sử dụng hết. Điều quan trọng là sự nhất quán về nhận thức trong lãnh đạo VNPT Vinh và toàn thể cán bộ công nhân viên
Kế hoạch thực hiện giải pháp
Để nâng cấp đội ngũ nhân viên kinh doanh, nhân viên kinh doanh tại VNPT Vinh, song song với việc tuyển chọn đội ngũ nhân viên kinh doanh mới là việc từng bước sắp xếp lại đội ngũ nhân viên kinh doanh, nhân viên kinh doanh hiện có theo các tiêu chuẩn trên. Có thể thực hiện theo các phương án sau:
- Những người đủ tiêu chuẩn sẽ được bố trí vào các điểm kinh doanh ở những địa bàn trọng điểm kinh doanh và phục vụ.
- Những người chưa đủ tiêu chuẩn, nhưng có tiềm năng phát triển sẽ được cho đi học các lớp bồi dưỡng kiến thức nghiệp vụ, tâm lý giao tiếp kinh doanh, chăm sóc khách hàng. Sau đó bố trí vào các điểm kinh doanh không trọng điểm.
- Những người không có đủ năng lực thì phải chuyển sang những công việc khác không giao tiếp trực tiếp với khách hàng.
- Dần dần tuyển chọn cẩn thận những người mới theo các tiêu chuẩn được nêu trên đây để thay thế những người không đủ tiêu chuẩn.
2.2.2. Cải tiến việc giao nhiệm vụ và đánh giá kết quả của người giao dịch viên, nhân viên kinh doanh
Nội dung của giải pháp
Vấn đề sử dụng con người là một khâu đặc biệt quan trọng trong công tác quản trị nhân sự nói chung, và quản trị lực lượng kinh doanh nói riêng.
Để nhân viên kinh doanh hiểu rõ nhiệm vụ cụ thể của mình, và đồng thời có trách nhiệm thực hiện nhiệm vụ được giao, đơn vị cần phải thực hiện một cách khoa học những vấn đề sau:
- Giao nhiệm vụ rõ ràng cho nhân viên kinh doanh thông qua bảng mô tả công việc chi tiết (càng chi tiết càng tốt).
- Đánh giá kết quả công việc trên cơ sở so sánh công việc đã làm với nhiệm vụ được giao.
- Cơ chế trả lương và thưởng cho nhân viên kinh doanh cần phải căn cứ vào kết quả đánh giá định kỳ hàng tháng theo những tiêu chuẩn và phương pháp khách quan.
Khi đưa ra bản mô tả công việc cần lưu ý các nội dung:
Nhân viên kinh doanh cần phải đảm nhiệm đồng thời bốn vai: Người công nhân khai thác, người bán hàng, người chăm sóc khách hàng, người xúc tiến truyền thông cho thương hiệu của VNPT nói chung và cho VNPT Vinh nói riêng. Đồng thời phải mô tả rõ cách thức thực hiện những công việc này. Như vậy, hàng tháng việc đánh giá kết quả công việc của nhân viên kinh doanh sẽ căn cứ vào mức độ thực hiện tất cả các chức năng trên chứ không đơn thuần chỉ là công việc của người công nhân khai thác như hiện nay. Việc xây dựng bản mô tả công việc cho nhân viên kinh doanh phải do chuyên gia về quản trị nguồn nhân lực thực hiện, và được kiểm định qua thực tiễn trước khi đưa vào áp dụng rộng rãi.
Kết quả đánh giá này cùng với kết quả kiểm soát nghiệp vụ sẽ là căn cứ để tính tiền lương, tiền thưởng cho mỗi nhân viên.
Đơn vị có thể sử dụng hình thức động viên lực lượng bán hàng thông qua việc sử dụng các phần thưởng không phải bằng tiền cho kết quả hoàn thành cao hơn so với định mức. Hàng năm, đơn vị có thể tổ chức bình chọn những nhân viên kinh doanh giỏi tại các hội nghị tổng kết và trao giải thưởng và công bố cho toàn đơn vị biết.
Giải thưởng có thể là các phần thưởng như : một chuyến đi du lịch, tham quan, nghỉ phát, bằng khen, danh hiệu (ví dụ như : " Giao dịch việc duyên
dáng và kinh doanh giỏi", " Người chăm sóc khách hàng giỏi nhất năm", Người bán hàng giỏi nhất trong năm...).
Đơn vị cũng có thể tổ chức các cuộc thi tay nghề hàng năm nhằm tôn vinh những nhân viên kinh doanh giỏi để thúc đẩy, động viên đội ngũ kinh doanh đạt được thành tích cao. Phần thưởng cho những người đạt giải cao có thể là tiền mặt, đi du lịch, tham quan, bằng khen, lên lương trước thời gian.
Tạo cơ hội thăng tiến cho lực lượng kinh doanh là một hình thức động viên hết sức quan trọng thúc đẩy đội ngũ kinh doanh, đồng thời đơn vị cũng bổ sung thêm được những người quản lý có năng lực. Những nhân viên kinh doanh giỏi nếu không được cơ hội thăng tiến thì dễ bị các đội thủ cạnh tranh lôi kéo.
Tác dụng của giải pháp
Việc đưa ra một bản mô tả công việc như trên sẽ giúp nhân viên kinh doanh hiểu rõ công việc của mình gồm những gì, hiểu rõ mình phải làm gì. Đó chính là một điều kiện cần để họ làm tốt công việc của mình.
Cơ chế đánh giá mức độ hoàn thành công việc, rồi cơ chế lương thưởng căn cứ vào kết quản đánh giá đầy đủ và khách quan bốn chức năng của người giao dịch viên sẽ là đòn bẩy quan trọng kích thích nhân viên kinh doanh hoàn thành tốt bốn chức năng của mình: Người công nhân khai thác; Người bán hàng; Người chăm sóc khách hàng; Người xúc tiến. Đây là tiền đề để nhân viên kinh doanh đảm bảo được không chỉ chất lượng dịch vụ, mà còn cả chất lượng phục vụ. Và như vậy khắc phục được sự thiên lệch hiện nay nhằm nâng cao chất lượng toàn diện của dịch vụ cung cấp cho khách hàng.
2.2.3. Hoàn thiện cơ sở dữ liệu khách hàng tập trung vào khách hàng lớn và khách hàng thường xuyên.
Nội dung của giải pháp
Để thực hiện tốt công tác bán hàng và chăm sóc khách hàng, đơn vị cần phải hiểu rõ khách hàng cả về nhu cầu, thói quen, sở thích v..v. Muốn vậy, đơn vị cần phải xây dựng và hoàn thiện cơ sở dữ liệu khách hàng. Đặc biệt là khách hàng lớn và khách hàng thường xuyên vì đây là nhóm khách hàng tạo doanh thu chủ yếu cho đơn vị.
Hiện nay, dữ liệu về khách hàng tại VNPT Vinh còn rất sơ khai và khiêm tốn. Chủ yếu là dữ liệu về các cơ quan Nhà nước, Doanh nghiệp nhỏ. Nguồn chủ yếu từ Trung tâm CSKH. Thông tin về khách hàng cũng rất sơ sài chưa đủ để có căn cứ bán hàng và chăm sóc khách hàng. Để duy trì và mở rộng danh sách khách hàng lớn, khách hàng thường xuyên, đơn vị cần thực hiện một số giải pháp sau:
-Tổ 1080 vừa làm nhiệm vụ khai thác vừa phải tổng hợp danh sách các thuê bao thường xuyên sử dụng dịch vụ. Tổ có thể cập nhật về phòng kinh doanh theo quý. Đây là nguồn tập hợp khách hàng thường xuyên.
-Trung tâm Chăm sóc khách hàng: Hiện nay, Trung tâm mới cập nhật khách hàng theo năm, cho nên không kịp thời có các chính sách bán hàng hậu mãi với những khách hàng này. Do đó, trung tâm cần thường xuyên cung cấp thông tin cho người quản trị bán hàng có thể theo tháng, quý. Đây là nguồn tập hợp khách hàng lớn khá tin cậy.
-Hiện nay, Viễn thông là dịch vụ thay đổi rất thường xuyên cả về giá cước, loại hình, công nghệ, cho nên đơn vị cần có thông báo thường xuyên những thay đổi đó tới khách hàng. Đồng thời, mở thêm các mục về giao dịch với khách hàng qua mạng và cập nhật địa chỉ của họ. Khi có những đợt