6. Kết cấu của luận văn
2.4.2. Nhược điểm và nguyên nhân
Chế độ tiền lương, thưởng còn chưa công ng, thiếu sự so sánh giữa năng lực, hiệu quả lao động giữa người này với người khác, giữa bộ phận này với bộ phận khác nên chưa thực sự phát huy hiệu quả tạo động lực cho nhân viên.
Việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên chưa khoa học, hợp lý, việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên còn mang tính định tính, chung chung, thiếu tính định lượng, điều đ sẽ khiến cho nhân viên thiếu ý thức phấn đấu hoàn thành công việc.
Công tác đào tạo vẫn còn nhiều hạn chế.
Việc phân công, bố trí công việc và tính đa dạng, phong phú trong công việc chưa thực sự được chú trọng. Nhiều vị trí chưa thực sự phát huy được tiềm năng, thế mạnh và sở trường của Nhân viên, công việc văn phòng đối với một số bộ phận Nhân viên sẽ đem lại cảm giác nhàm chán.
Giá trị văn h a của Công ty chưa được cụ thể hóa thành các giá trị cốt lõi đ là các tiêu chu n về văn h a. Chính vì vậy, nhân viên c cái nhìn mơ hồ về văn h a
công sở. Tình trạng đi muộn về sớm, vi phạm nội quy, kỷ luật cơ quan vẫn còn phổ biến tạo ra sức ì lớn cho nhân, làm giảm năng suất lao động.
Nguyên nhân của các như c điểm trên
Do là công ty khi xây dựng chính sách lương chưa áp dụng linh hoạt các quy định mà chỉ dựa vào quy định chung của Nhà nước, chính vì vậy chế độ lương thưởng hiện tại vẫn chưa cạnh tranh được so với các doanh nghiệp cùng ngành.
Trong việc đánh giá thực hiện công việc, do chưa xây dựng được cơ chế đánh giá phù hợp, khách quan nên chưa thực sự thúc đ y động lực làm việc của đội ngũ nhân viên.
Công tác đào tạo nâng cao trình độ cho nhân viên chưa gắn liền với nội dung đào tạo và yêu cầu công việc mà nhân viên đảm nhiệm. Một số trường hợp được cử đi đào tạo do quen biết, cả nể nên được cử đi đào tạo chưa chưa thực sự có nhu cầu, nhân viên sau khi đào tạo chưa được tạo điều kiện vận dụng các kiến thức, kỹ năng đã được học vào trong công việc, ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả công việc.
Việc phân công, bố trí công việc chưa quan tâm tới năng lực của nhân viên, chủ yếu căn cứ vào yếu tố công việc. Thực tế trong Công ty, có nhiều cán bộ có trình độ đại học nhưng chỉ làm những công việc đơn giản của nhân viên văn phòng, quản l công văn và thông tin liên lạc... Công việc của nhiều nhân viên còn thiếu tính đa dạng, phong phú, không tạo được tính thách thức cho họ. Họ làm một công việc như nhau trong suốt những khoảng thời gian dài, dẫn đến sự nhàm chán đối với công việc họ đảm nhận, không phát huy được năng lực sở trường của họ khiến họ cảm thấy nhàm chán.
Cơ chế khen thưởng, kỷ luật chưa được chú trọng nên còn xuất hiện tình trạng vi phạm quy chế cơ quan, tạo nên một môi trường văn h a chưa được chuyên nghiệp, nhân viên chưa thức được việc thực hiện tốt nội quy, quy định sẽ đem lại một môi trường tích cực.
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN KINH DOANH TẠI CÔNG TY
TNHH THIẾT BỊ VIỄN THÔNG ANVS
3.1. Định hƣớng phát triển của Công ty TNHH thiết bị viễn thông ANVS
Để đảm bảo phát triển bền vững trong thời gian tới Công ty TNHH thiết bị viễn thông ANVS đã đ t ra các mục tiêu và định hướng phát triển như sau:
Về mục tiêu phát triển:
Kinh doanh có lãi, bảo toàn và phát triển vốn của Công ty, hoàn thành các nhiệm vụ đã được đề ra trong chiến lược phát triển hàng năm;
Tối đa h a hiệu quả hoạt động chung của Công ty;
Trở thành doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực thiết bị viễn thông
Phát triển công ty trên cơ sở tận dụng và khai thác mọi tiềm năng sẵn có của công ty về con người, cơ sở vật chất kỹ thuật, mở rộng sản xuất kinh doanh không ngừng nâng cao hiệu quả, lấy hiệu quả kinh tế làm nhiệm vụ trọng tâm tiến tới đầu tư mở rộng ngành nghề mới được bền vững và lâu dài.
Phát huy nội lực và coi trọng hợp tác với các đối tác dưới nhiều hình thức nh m tăng cường khả năng cạnh tranh của công ty.
Xây dựng các tiêu chu n, định mức phù hợp với điều kiện phát triển của công ty để tiến tới công ty có một thương hiệu có chỗ đứng trên thị trường.
Về định hƣớng phát triển:
Tiếp tục xây dựng và hoàn thiện chế độ trách nhiệm, an hành cơ chế điều hành, cơ chế phân phối lợi ích và hoạt động của Công ty để nâng cao trách nhiệm và khuyến khích người lao động đ ng g p xây dựng công ty ngày càng phát triển;
Liên doanh, liên kết với một số tổ chức, doanh nghiệp để tạo mối quan hệ hợp tác, hữu nghị và phát triển.
Thường xuyên quan tâm đào tạo nâng cao trình độ quản lý, chuyên môn và tay nghề cho đội ngũ cán ộ công nhân viên, cùng với việc đầu tư thiết bị công nghệ tiên tiến và sản xuất kinh doanh để nâng cao hiệu quả sản xuất.
Đối với các phòng kinh doanh phải tiến hành sắp xếp lại theo hướng tập trung thành các nhóm m t hàng từ đ tiến hành xây dựng hệ thống phân phối, tăng khả năng cạnh tranh b ng chính sách bán hàng, chất lượng, giá cả, dịch vụ sau bán... bên cạnh đ , phải hoàn thiện quy chế tài chính, nâng cao tỷ suất lợi nhuận, kinh doanh với phương châm quản lý và sử dụng vốn an toàn, hiệu quả làm đến đâu chắc đến đ .
Đ y mạnh đầu tư mới và cải tạo, nâng cấp lại hệ thống cửa hàng sẵn có làm cơ sở cho việc đ y mạnh mở rộng hệ thống kinh doanh dịch vụ, hàng hoá với phương châm tới người tiêu dùng.
Tiếp tục củng cố và giữ vững chữ tín với khách hàng, bạn hàng trong và ngoài nước thông qua các hoạt động tín dụng, hàng hoá, dịch vụ.
Lựa chọn đội ngũ cán ộ công nhân viên phù hợp với quy mô của công ty để sắp xếp, bồi dưỡng, đào tạo lại trình độ, năng lực, chuyên môn về thị trường, marketing, văn hoá doanh nghiệp, sẵn sàng đáp ứng được yêu cầu mới của công ty.
Đ y mạnh khai thác và kinh doanh các m t hàng có khả năng xuất kh u trên cơ sở tổ chức liên doanh liên kết với các làng nghề để xây dựng và phát triển thị trường hàng xuất kh u.
Đảm bảo tăng trưởng từ 15%-30% trong giai đoạn 2021-2025.
3.2. Giải pháp tạo động lực cho nhân viên kinh doanh tại Công ty TNHH thiết bị viễn thông ANVS
3.2.1. Giải pháp 1: Xây dựng ch độ ư ng thưởng để tạo động lực cho nhân viên kinh doanh
Về xây dựng chính sách lương
Để đảm ảo việc chính sách chi trả tiền lương cho đội ngũ nhân viên tại Công ty mang lại sự hài lòng cao cho toàn thể nhân viên tại đây, Ban lãnh đạo cần xây dựng chính sách trả lương hợp l , c thể thực hiện một số chính sách sau:
Công ty cần phải điều chỉnh kết cấu tiền lương như sau: tăng quỹ lương và sử dụng hợp l để tạo động lực kích thích nhân viên tăng năng suất, cải tiến kỹ
thuật; tăng khoản phụ cấp thâm niên, chức vụ cho các cá nhân c thành tích cao trong công việc.
Cần phải xây dựng để đánh giá một hệ thống tiêu chu n để đánh giá kết quả hoàn thành công việc làm căn cứ để trả lương hợp l . Để đánh giá công ng, khách quan nên thực hiện đánh giá theo phương pháp thang điểm.
Đối với các nhận viên trực tiếp gồm các tiêu chu n sau: ngày công; thực hiện công việc; thái độ làm việc; thực hành tiết kiệm; đ p g p sáng kiến; ý thức chấp hành nội quy. Dựa vào vào kết quả theo dõi quá trình thực hiện công việc của các cá nhân trong từng bộ phận. Mỗi tiêu chu n sẽ gắn với một số điểm nhất định, cộng tất cả số điểm đ lại rồi phân loại lao động theo tiêu thức sau: Nếu tổng điểm đạt 9 - 10 được xếp loại A; 7 - 8 điểm xếp loại B; 5 – 6 điểm xếp loại C và nhỏ hơn 5 điểm thì không xếp loại.
Đối với nhân viên quản lý gồm các tiêu thức đánh giá sau: ngày công; hiệu quả công việc; thực hiện công việc; thái độ làm việc; đ p g p sáng kiến; thức chấp hành nội quy; quan hệ đồng nghiệp. Dựa vào quá trình làm việc của mỗi nhân viên tiến hành cho điểm theo các tiêu chu n phân loại trên và cộng tất cả số điểm đ lại rồi phân loại lao động theo tiêu thức sau: Nếu tổng điểm đạt 11 - 12 được xếp loại A; 9 - 10 điểm xếp loại B; 7 - 8 điểm xếp loại C và nhỏ hơn 7 điểm thì không xếp loại.
Trên cơ sở các đánh giá đ , đơn vị sẽ tiến hành chi trả tiền lương cho đảm ảo theo đúng số điểm của từng nhân biên.
Về hoàn thiện công tác tiền lương
Trong bất k một Công ty, tổ chức nào tiền lương, tiền thưởng cũng luôn được xem là yếu tố quan trọng nhất để kích thích NLĐ n i chung cũng như toàn thể nhân viên n i riêng làm việc. Vì vậy, một mức tiền lương, tiền thưởng hợp lý và công b ng sẽ tạo động lực thúc đ y nhân viên ra sức học tập, nâng cao trình độ nh m đ ng g p một cách tối đa cho tổ chức.
Đối với một số bộ phận, Công ty hiện nay đang được trả lương khoán theo công việc hoàn thành, thì nên xây dựng mức tiền lương tối thiểu hàng tháng cho cả
nhóm nếu họ hoàn thành khối lượng công việc được giao thì sẽ trả lương tăng thêm. Với việc vận dụng hình thức trả lương khoán kết hợp với thưởng, đon vị sẽ khuyến khích được nhân viên làm việc tích cực hơn.
Hiện nay, việc chi trả lương cho nhân viên phụ thuộc vào nguồn ngân sách được hoạch định trong chiến lược phát triển trung hạn và dài hạn. Do đ , để có thể tăng tiền lương cho nhân viên thì công ty cần xây dựng các chiến lược rõ ràng, khuyến khích mở rộng thị trường để gia tăng nguồn thu cho công ty để từ đ c thể áp dụng các chính sách chi lương phù hợp.
Đa dạng các hình thức thư ng
Bên cạnh việc thực hiện hoàn thiện công tác trả lương công tác trả thưởng thưởng cũng nên được đổi mới. Trong đ , Công ty nên thực hiện một số các biện pháp như:
Xây dựng quy trình khen thưởng cụ thể và rõ ràng hơn, ngoài việc khen thưởng cho các danh hiệu thi đua như hiện nay Công ty cần tiến hành khen thưởng kịp thời ngay sau khi nhân viên c đ ng g p vào sự phát triển của đơn vị cũng như những nhân viên có thành tích vượt trội. Ban lãnh đạo Công ty cần có sự khích lệ, tuyên dương, trao ng khen, cờ lưu niệm trước sự chứng kiến của tập thể để gia tăng nhu cầu được thể hiện của nhân viên.
Ban lãnh đạo công ty cần tổ chức xây dựng cơ sở xét thưởng mới, tăng tần suất thưởng, đa dạng các hình thức khen thưởng. Ngoài việc xét khen thưởng cá nhân, Công ty cần quan tâm hơn tới hình thức khen thưởng tập thể, nhóm, từ đ sẽ khuyến khích mọi người trong tổ ho c nh m đoàn kết hơn. Xây dựng các hình thức khen thưởng phong phú hơn.
Công ty nên tăng nguồn quỹ khen thưởng của các ộ phận trực thuộc theo hiệu quả hoạt động của công ty. Cần tăng mức khen thưởng, xây dựng lại các định mức khen thưởng trong quy chế chi tiêu nội bộ của đơn vị, ởi vì nhiều định mức khen thưởng trong quy chế còn mang tính chung chung, chưa c tính cụ thể rõ ràng,
đ c biệt là công bố đến toàn thể nhân viên trong công ty được biết. Muốn thực hiện được các giải pháp này, Công ty cần đảm bảo đầy đủ các điều kiện vật chất phục vụ
cho các hoạt động tăng nguồn thu, có các nội dung chương trình đào tạo chất lượng cao. Cần phải có một khoảng thời gian đầu tư nghiên cứu để đưa ra các chính sách phù hợp, cân đối các nguồn thu chi để trích lập quỹ khen thưởng.
Nếu việc đổi mới chính sách khen thưởng được thực hiện, các giải pháp tăng mức khen thưởng đi vào thực tế, công tác quản l khen thưởng tại đơn vị sẽ trở nên đơn giản, nhanh chóng. Nhân viên được đánh giá một cách kịp thời, công khai, khiến tăng động lực làm việc trong công ty.
Tăng các khoản phục cấp và các khoản phúc l i tự nguyện
Trong những năm vừa qua, Công ty đã rất quan tâm tới đời sống của nhân viên, chú trọng cải thiện các hình thức phúc lợi và dịch vụ, b ng việc chi khen thưởng, hỗ trợ không chỉ bản thân nhân viên làm việc tại công ty mà hỗ trợ cả gia đình, người thân của nhân viên. Tuy nhiên để cải thiện hơn nữa đời sống của nhân viên đang làm việc tại công ty thì các hình thức phúc lợi cần phải được đa dạng hóa hơn nữa.
Cụ thể là: Việc sử dụng quỹ phúc lợi cần phải được lên kế hoạch cụ thể, phải xác định rõ cả về m t định tính và định lượng, quy định tỷ lệ cho từng đối tượng hỗ trợ. Công ty cần phải chi dùng hợp lý, tránh lãng phí, cố gắng làm thế nào để các hoạt động phúc lợi cho nhân viên đạt kết quả cao mà không tốn kém về chi phí.
Công ty cần thực hiện đầy đủ các chế độ chính sách đối với nhân viên, quan tâm nhiều hơn nữa đến đời sống gia đình của từng nhân viên tại công ty, động viên kịp thời nhân viên để họ cảm nhận được văn h a doanh nghiệp từ đ c thể cống hiện hết mình cho Công ty.
Cung cấp thêm cho nhân viên các dịch vụ chuyên nghiệp: Cung cấp các phúc lợi miễn phí cho nhân viên như y tế, phòng tập thể dục thể thao (bóng bàn, cầu lông...).
Tăng cường các dịch vụ giải trí như: Tổ chức các bữa tiệc, đi dã ngoại, du lịch hàng năm vào k nghỉ lễ... Phúc lợi này cần chú ý nhiều hơn để tạo tinh thần thoải mái, thân thiện cho nhân viên. Việc tăng cường các hoạt động này không chỉ giúp gia tăng động lực cho nhân viên mà con giúp cho các bộ phận, các cá nhân
trong công ty có sự gắn kết với nhau, thấu hiểu và chia sẻ với nhau, từ đ họ sẽ hợp tác tốt hơn trong công việc và tương tác h ng ngày.
Các giải pháp trên đáp ứng tất cả các nhu cầu về vật chất lẫn tinh thần, nếu thực hiện tốt nhân viên sẽ gắn bó và cống hiến nhiều hơn sức lao động, năng lực của họ đối với công ty. Những giải pháp này được xây dựng dựa trên tình hình thực tế tại công ty, kết hợp với lý thuyết về nhu cầu của nhân viên để giúp họ c thêm động lực trong công việc.
3.2.2. Giải pháp 2: Hoàn thiện tổ chức đ nh gi nhân viên kinh doanh
Đánh giá thành tích của người lao động trong ất k doanh nghiệp nào n i chung hay của nhân viên tại Công ty TNHH thiết bị viễn thông ANVS là một hoạt động rất quan trọng trong hệ thống QTNNL nh m phản ánh chính xác kết quả thực hiện công việc của nhân viên, làm cơ sở cho người lãnh đạo đưa ra các quyết định liên quan đến công tác tiền lương, thưởng, thăng tiến, đào tạo và phát triển, ...
Trong những năm vừa qua, hệ thống đánh giá nhân viên hàng tháng tại công ty vẫn còn mắc một số lỗi như: Lỗi xu hướng trung bình và lỗi thiên vị, cả nể… nguyên nhân chủ yếu là do tiêu chu n đánh giá đưa ra vẫn còn chung chung, chưa cụ thể và rõ ràng. Để khắc phục tình trạng này, Công ty TNHH thiết bị viễn thông ANVS có thể sử dụng phương pháp đánh giá b ng thang đo dựa trên hành vi của nhân viên.
Để c cơ sở đánh giá được thành tích của đội ngũ nhân viên, ộ phận quản l