thống mạng lưới đại lý, hệ thống này phát triển khá nhanh tại các khu vực thị trường của công ty. Những thị trường trước đây được coi là khó tính và nhiều tiềm năng như Hà Nội, Thái Bình, công ty đã thâm nhập và đang dần khẳng định ưu thế của mình. Hệ thống đại lý được tổ chức khá linh hoạt và khoa học nhờ sự cơ động của mạng lưới đại lý vệ tinh. Công ty đã đưa ra những quy định riêng đối với các đại lý ở từng khu vực thị trường khác nhau, điều này không chỉ tạo ra sự công bằng mà nó còn thúc đẩy tiêu thụ ở tất cả các đại lý ở công ty góp phần tạo ra sự thành công trong công tác mở rộng thị trường.
Trong chiến lược xúc tiến sản phẩm, nhà máy đã có chính sách thúc đẩy các hoạt động tiêu thụ. Tại các đại lý, các của hàng giới thiệu sản phẩm của công ty đều cho lắp đặt những biển quảng cáo nhỏ, sử dụng các Catalogue giới thiều về sản phẩm đặc biệt các sản phẩm mẫu của từng loại cũng được trưng bày tại đây. Điều này đã thu hút được sự chú ý của khách hàng, góp phần nâng cao uy tín và hình ảnh của công ty trên thị trường.
Trong chính sách giá cả công ty áp dụng hệ thống chính sách giá linh hoạt với từng khu vực thị trường khác nhau, áp dụng hình thức trợ giá đối với nới đặc biệt khó khăn. Đưa ra những mức giá ưu đãi đối với từng loại khách hàng tiêu thụ của công ty. Điều này làm tăng khả năng cạnh tranh cho công ty, giúp nâng cao tốc độ tiêu thụ, qua đó tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát triển thị trường tiêu thụ mới của công ty.
3.2. Những tồn tại và nguyên nhân.
Mặc dụ công tác thị trường đã được quan tâm nhưng vẫn còn nhiều hạn chế. Công tác nghiên cứu thị trường chưa được làm một cách thường xuyên mà chỉ tiến hành khi mà mùa xây dựng đến, điều này tạo ra sự sai lệch trong dự báo. Việc thu thập và xử lý thông tin vẫn còn nhiều tồn tại, sự thếu hụt về lực lượng cũng như hạn chế về trình độ đã làm giảm tính chính xác, độ tin cậy của thông tin, gây ra hậu quả nghiêm trọng cho dự báo nhu cầu.
Công ty đã chủ trương thực hiện đa dạng hoá sản phẩm nhưng hiệu quả mà nó đem lại không như mong muốn, một phần vì chưa nghiên cứu nắm bắt kỹ nhu cầu của thị trường, một phần do thói quen chạy theo thành tích của Ban giám đốc công ty. Nhiều sản phẩm được đưa vào cơ cấu và coi là sản phẩm mới, nhưng khả năng sản xuất và tiêu thụ là hết sức hạn chế, điển hình là gạch 10 lỗ và 6 lỗ. Trong khi đó, những sản phẩm mặc dù đã bước vào giai đoạn suy thoái nhưng công ty vẫn cho sản xuất và không chủ động loại bỏ, điều này gây ra sự tồn kho lớn làm ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh chung toàn công ty.
Những quy định về mức giá ưu đãi đã được triển khai áp dụng và đã được công ty gửi tới từng khách hàng nhưng khi thực hiện nó không đựoc tuân thủ chặt chẽ. Nhiều khách hàng do lợi dụng mối quan hệ quen biết đến chủ động ‘‘xin giá” tức là muốn được hưởng khung giá ưu đãi mặc dù những điều kiện mà khách hàng đó chưa có đủ để được hưởng ưu đãi. Điều này không những ảnh hưởng tới những khách hàng còn lại của công ty mà nó còn góp phần làm giảm uy tín của công ty trên thị trường.
Việc đưa ra mức trợ giá thuộc các khu vực thị trường khó khăn là một chủ trương đúng đắn và cần thiết của công ty, nhưng nhiều đại lý lại lợi dụng điều này để ‘'lấn sân” nhằm hưởng chênh lệch giá gây ảnh hưởng không tốt cho công tác tiêu thụ.
Vấn đề chất lượng sản phẩm có một thực trạng đang buồn, sản phẩm cấp thấp lại không phải nguyên nhân về nguyên vật liệu hay quy trình công nghệ sản xuất mà lại do chính ý thức của công nhân, họ đã không nhận thức rõ được tầm quan trọng của việc này, do vậy trong các khâu của quá trình sản xuất công nhân rất thiếu trách nhiệm và vô ý thức, vấn đề này nếu không được chấn chỉnh kịp thời sẽ đem lại hậu quả lớn và lâu dài đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn công ty.
* Nguyên nhân của những tồn tại:
- Nhà máy vẫn phải chịu sự quản lý vĩ mô của Tổng công ty Gốm Sứ thuỷ tinh (Viglacera). Một số sản phẩm sản xuất theo chỉ tiêu của công ty thì lại chiếm tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu của nhà máy.
- Việc khó khă trong tạo nguồn vốn vay đã gây một ảnh hưởng không nhỏ tới quá trình sản xuất. Nhiều sản phẩm mặc dù nhu cầu cao, nhưng do không có vốn nên công ty đành chịu và phải từ bỏ.
- Đối với công nhân sản xuất công ty chưa có sự kiểm soát chặt chẽ. Phần lớn trong số họ sau khi được tuyển dụng vào công ty sẽ xuống phân xưởng làm việc ngay mà không cần qua đào tạo, chính vì vậy việc thiếu ý thức trách nhiệm là khó tránh khỏi.
CHƯƠNG III
MỘT SỐ GIẢI PHÁP MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG TIỆU THỤ TẠI CÔNG TY
I. Định hướng phát triển của công ty
Trong thời gian tới công ty quyết tâm thực hiện đột phá trong lĩnh vực tiêu thụ sản phẩm, đặc biệt chú trọng việc nghiên cứu thị trường tiêu thụ sản phẩm mới chất lượng cao (các loại gạch ốp, lát nền, các sản phẩm trang trí nội thất...), tạo ra sự tăng trưởng lớn về doanh thu.
Bên cạnh việc đẩy mạnh tiêu thụ ở trong nước, ban giám đốc công ty đang có chủ trương xuất khẩu sản phẩm của công ty ra nước ngoài, trước mắt là một số thị trường lân cận trong khu vực Đông Nam Á.
Đẩy mạnh công tác nghiên cứu KHKT, áp dụng sáng kiến cải tiến kỹ thuật để sản xuất nhiều loài sản phẩm mới với chất lượng cao đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của thị trường.
Tiếp tục cải tiến kỹ thuật, tăng năng suất lao động, duy trì mức tăng trưởng như đã đạt được. Tăng thu nhập bình quân của người lao động lên 1.650.000đồng/người/tháng.
II. Giải pháp mở rộng thị trường tiêu thụ tại công ty 1. Hoàn thiện công tác nghiên cứu dự báo thị trường
Đây là vấn đề hết sức quan trọng và cần thiết đối với doanh nghiệp, nghiên cứu và tìm hiểu kỹ về thị trường sẽ cho doanh nghiệp cái nhìn toàn diện và chính xác nhất về các vấn đề: Nhu cầu của khách hàng, mức độ cạnh tranh, diễn biến của thị trường… Những thông tin này giúp doanh nghiệp có được định hướng đúng đắn trong việc sản xuất và kinh doanh.
Qua tình hình thực tế tại công ty, để giúp cho việc xây dựng chiến lược thị trường đạt hiệu quả em có một vài đề xuất như sau:
Trước tiên, vì công ty chưa có phòng Marketing nên thành lập ngay phòng ban Marketing với cán bộ nòng cốt là bộ phận nghiên cứu thị trường của phòng tiêu thụ chuyển
sang. Chức năng chính của phòng là tiến hành tìm hiểu nghiên cứu thị trường. Sau đó dựa vào những thông tin thu thập được tổng hợp lại và lập đề xuất với Ban giám đốc về các vấn đề có liên quan. Chẳng hạn như các bộ phận củng cố thị trường hiện tại, thâm nhập thị trường mới, lựa chọn cơ cấu sản phẩm phù hợp với từng thị trường… Các cán bộ thuộc phòng sẽ được phân nhóm và chịu trách nhiệm về từng khu vực thị trường khác nhau. Với mỗi khu vực đều có đặc điểm và yêu cầu riêng. Tuy nhiên để có thể thu thập thông tin một cách chính xác nhất theo em nên thực hiện một số bước công việc sau:
Thứ nhất: Phải phân tích nhóm khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp. Khách hàng mục tiêu gồm tập hơp các khách hàng hiện có và khách hàng tiềm năng.
+ Khách hàng hiện có của công ty là khách hàng đang tiêu thụ sản phẩm của công ty như các hộ cá nhân, hộ gia đình và các công trình được Nhà nước xây dựng.
+ Khách hàng tiềm năng là khách hàng có khả năng và sẽ tiêu thụ sản phẩm của công ty trong tương lai như số bộ phận dân cư xây dựng nhà ở khu quy hoạch mới, các dự án của Nhà nước trong những năm tới.
Trong quá trình phân tích nhóm khách hàng mục tiêu có thể thu thập thông tin cụ thể, với từng đối tượng phải tiến hành phân chia và nhận biết khách hàng. Thông thường khách hàng được phân chia theo một số tiêu thức sau.
- Phân chia theo mục đích và nhu cầu sử dụng:
* Khách hàng sử dụng với mục đích kinh doanh: Thường là các công ty xây dựng, họ
xây dựng các công trình theo hợp đồng mua đi bán lại nên thường sử dụng các sản phẩm có
chất lượng trung bình và thấp để có thể đem lại lợi nhuận cho mình nhiều hơn. Loại sản
phẩm ở đây là gạch A2, A3 các loại.
* Khách hàng sử dụng với mục đích cá nhân: Đây thường là các hộ tiêu dùng cá nhân, đơn lẻ mua với số lượng ít do vậy chất lượng phải đặt lên hàng đầu, sản phẩm được ưa chuộng là gạch A1 các loại.
* Khu vực thành thị: Khách hàng chủ yếu là người có thu nhập và trình độ nhận thức cao, với họ chất lượng và tính thẩm mỹ phải đặt lên hàng đầu.
* Khu vực nông thôn: Là nhóm khách hàng quan trọng của công ty. Mặc dù khối lượng tiêu thụ lớn nhưng đại đa số họ đều có mức thu nhập thấp vì vậy đối với họ giá cả là vấn đề quan trong nhất.
Thứ 2: Dự đoán diễn biến của thị trường.
Sự tác động từ các yếu tố bên ngoài cũng như sự thay đổi từ nội tại nền kinh tế gây ra sự biên động trên thị trường. Là một doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường, bởi vậy những biến động này có ảnh hưởng đến hoạt động của công ty. Do đó, một trong những việc quan trọng của phân tích thị trường là việc dự đoán chính xác diễn biến của nó để từ đó có thể đưa ra biện pháp đối phó kịp thời với các tình huống. Sau đây em chỉ xin nêu một vài tác động tới công ty cần phân tích:
* Tác động của chính sách hội nhập: Nó có tính hai mặt.
+ Tích cực: Làm tăng mức đầu tư vào Việt Nam, việc xuất hiện các liên doanh, các khu công nghiệp sẽ tăng mạnh đặc biệt tại các tỉnh thành phố thuộc khu vực Hà Nội tốc độ xây dựng khi đó sẽ được đẩy lên cao và thị trường tiêu thụ của công ty có cơ hội mở rộng ra.
+ Tiêu cực: Đó là nguy cơ xuất hiện các đối thủ cạnh tranh với lợi thế về tài chính cũng như công nghệ khi tham gia vào ngành họ sẽ mạnh mẽ các công ty đang hoạt động trong ngành. Khi đó nếu không có chính sách đúng đắn thì công ty sẽ phải đối mặt với nguy cơ phá sản.
* Tác động của chính sách hành chính:
Với quy định phân chia lại các tỉnh, thành phố của Thủ tướng Chính phủ có ảnh hưởng rất tích cực đến khả năng tiêu thụ của tất cả các công ty trong ngành. Sự phân chia này đã đẩy tốc độ Đô thị hoá nên rất cao, vì vậy cở sở vật chất của tỉnh mới hầu như không có gì, tốc độ này chỉ có thể kéo dài trong nhiều năm. Vì vậy đối với công ty cần có chính sách kịp thời thâm nhập vào các khu vực thị trường mới này.
* Tác động từ nên kinh tế.
Với tình hình chính trị rất ổn định, Việt Nam sẽ là địa chỉ tin cậy của nhiều nhà đầu tư, vì thế có thể dự đoán trong những năm tiếp theo kinh tế Việt Nam tiếp tục phát triển, đời sống nhân dân không ngừng nâng cao, điều này có thể góp phần tích cực đẩy nhanh tốc độ xây dựng không chỉ ở các thành phố mà cả ở các vùng nông thôn. Do đó có thể dự đoán tốc độ tiêu thụ của công ty sẽ không giảm mà tiếp tục tăng trong tương lai.
* Tác động của sản phẩm thay thế
Việc xuất hiện các loại tôn chống nóng, các loại gạch lát rẻ tiền của Trung Quốc... tuy hiện tại chưa đe doạ đến thị phần sản phẩm chống nóng của công ty vì giá còn tương đối cao. Nhưng với tốc độ phát triển kinh tế như hiện nay thì trong một vài năm tới thu nhập của người dân được nâng lên khi đó xu hướng chuyển sang dùng sản phẩm thay thế của khách hàng là
hoàn toàn có thể, bởi vậy ngay từ bây giờ công ty cần có kế hoạch, biện pháp cụ thể để có thể giữ vững, duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ loại sản phẩm này.
Thứ 3: Hình thành phân đoạn chiến lược cho doanh nghiệp.
Là bước quyết định cuối cùng của xây dựng chiến lược và khởi đầu cho quá trình tổ chức thực hiện chiến lược. Vì thế nó đóng vai trò quan trọng trong cạnh tranh cũng như sự thành bại của doanh nghiệp. Các phân đoạn thị trường này có thể được dựa vào các tiêu thức khu vực địa lý, nghề nghiệp hay đặc điểm của khách hàng. Các tiêu thức này có thể được diễn giải dưới các ma trận với các tiêu thức cụ thể về chất lượng, các mức giá, mạng lưới bán hàng. Hiện tại cơ cấu sản phẩm của công ty hết sức đa dạng và mỗi sản phẩm đều có các pha khác nhau bởi vậy ta sử dụng ma trận dựa vào chu kỳ sống của sản phẩm để lựa chọn chiến lược cho từng loại sản phẩm khác nhau.
Hình 1: Mô hình lựa chọn chiến lược của bộ phận kinh doanh Các giai đoạn của chu kỳ sống của sản phẩm Trì trệ và triệt tiêu 1.Chi phí thấp, thị trường ngách. 2.Chiến lược kết hợp thị trường ngách
1.Chiến lược chi phí thấp
2.Chiến lược kết hợp chi phí thấp, phân hoá cao
Bắt đầu suy giảm
1.Chi phí thấp, thị trường ngách 2.Phân hoá cao, thị trường ngách 3.Chiến lược kết hợp
1.Chiến lược chi phí thấp 2.Chiến lược phân hoá 3.Chiến lược kết hợp Bão hoà
1.Chi phí thấp, thị trường ngách 2.Phân hoá cao, thị trường ngách 3.Chiến lược kết hợp
1.Chiến lược chi phí thấp 2.Chiến lược phân hoá 3.Chiến lược kết hợp Phát triển
1.Chi phí thấp, thị trường ngách 2.Phân hoá cao, thị trường ngách 3.Chiến lược kết hợp
1.Chiến lược chi phí thấp 2.Chiến lược phân hoá 3.Chiến lược kết hợp Giai đoạn mới xuất
hiện
Phân hoá cao, thị trường ngách
Căn cứ vào mô hình trên ta có thể đưa ra một chiên lược phù hợp nhất với sản phẩm
của công ty.
Thứ 4: Phân tích cạnh tranh
Muốn thâm nhập được vào thị trường mới và đứng vững được trên thị trường này trước tiên các doanh nghiệp phải vượt qua được các barie do các đối thủ lập lên để cản trở mình muốn làm được điều đó không. Những doanh nghiệp phải có điều kiện đầy đủ tiềm lực tài chính, con người mà việc biết rõ các đối thủ cạnh tranh là hết sức cần thiết. Trước hết cần nêu ra các đánh giá cạnh tranh chung về các mặt như:
- Sức tăng trưởng tổng quát trong mối quan hệ với nên kinh tế tổng thể (đang phát triển hay suy thoái).
- Tính chất cạnh tranh lành mạnh hay lộn xộn.
2. Xây dựng sâu rộng mạng lưới, kênh phân phối tiêu thụ
Phân phối sản phẩm là khâu quan trọng của quá trình tái sản xuất mở rộng. Phân phối hợp lý sẽ góp phần tăng tốc độ trên thu sản phẩm đồng thời có tác động tích cực đối với việc phát triển và mở rộng thị trường tiêu thụ.
Để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng các doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong 3 loại kênh phân phối là kênh trực tiếp, kênh ngắn và kênh dài. Với mỗi loại kênh này đều có
