Từ khi được thành lập tới nay, công ty Eid đã không ngừng phát triển và ngày càng khẳng định được vị trí của mình trong bản đồ ngành. Nhiều thành tựu của công ty rất đáng được ghi nhận.
Thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty không ngừng được mở rộng trên phạm vi toàn quốc.Sản lượng tiêu thụ sản phẩm của công ty không ngừng nâng lên qua các năm.
Trong lĩnh vực xây dựng cầu đường, xây dựng công nghiệp phải kể tới những khách hàng lớn như: các Tổng Công ty xây dựng và các Công ty xây dựng: TCT Sông Đà; TCT Xây dựng Thăng Long, Công ty Cầu 3 và Cầu 7 Thăng Long, Công ty Cơ Khí 623 (Meco 623) -TPHCM, TCT XNK Xây dựng Việt nam- Vinaconex, TCT Xây dựng Miền Trung Công COSEVCO 1, LICOGI, các Công ty xây dựng công trình giao thông: CIENCO1, CIENCO4, 6 & 8 …
Trong lĩnh vực phục vụ cho sản xuất thép, cơ khí và chế tạo phôi thép, công ty Eid đi đầu trong việc cung cấp các sản phẩm, thiết bị phục vụ cho ngành với những khách hàng tiêu biểu như:: Nhà máy thép Việt- Ý (Tổng Công ty Sông Đà), Nhà máy thép Tam Điệp (POMI HOA), Nhà máy Thép Hoà Phát , Công ty Gang Thép Thái Nguyên (TISCO), Thép Miền Nam (SSC) các nhà máy đóng tầu: Nam Triệu – Hải phòng; Phà Rừng ...
Không dừng lại ở đó, công ty Eid còn góp vốn đầu tư vào nhiều hạng mục tài chính khác: như đầu tư vào kinh doanh khách sạn, có cổ phần tại các tập đoàn lớn như: tập đoàn sông Đà, tập đoàn Than khoáng sản Việt Nam,…Công ty Eid đã tiến từng bước để có được vị trí vững chắc như ngày hôm nay
Đơn vị tính: triệu VNĐ
Nguồn: tổng hợp từ báo cáo tài chính các năm
Nhìn vào bảng trên có thể thấy được lợi nhuận của công ty không ngừng tăng lên qua mỗi năm. Đặc biệt trong giai đoạn 2006-2007, khi Việt Nam vừa mới gia nhập vào WTO, do các sản phẩm mà công ty nhập khẩu được cắt giảm thuế một cách đáng kể nên đã mang lại lợi nhuận vượt bậc cho công ty. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh tăng gấp 4 lần, lợi nhuận sau thuế tăng gấp 5 lần. Mức lợi nhuận sau thuế năm 2006 là 463 triệu VNĐ thì tới năm 2007 đã tăng lên 2,65 tỷ đồng. Giai đoạn sau tuy không có sự phát triển nhảy vọt như giai đoạn trước nhưng có thể thấy lợi nhuận của công ty vẫn tăng lên đều đặn. Đặc biệt giai đoạn 2008- 2009 mặc dù bị ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế tài chính toàn cầu nhưng lợi nhuận của công ty vẫn tăng. Năm 2008 đạt 3,6 tỷ VNĐ; năm 2009 đạt 3,7 tỷ VNĐ.
Trong đó, thị trường miền Bắc vẫn chiếm tỷ trọng cao nhất trong việc đem lại lợi nhuận cho công ty nhưng thị trường miền Trung và miền Nam mới là thị trường có tốc độ tăng trưởng lợi nhuận cao nhất tuy nhiên tính ổn định lại không cao như thị trường miền Bắc.
Hình 2.7: Mức tăng lợi nhuận của công ty giai đoạn 2006-2009
0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 4500 2006 2007 2008 2009
Lợi nhuận thuần Lợi nhuận sau thuế
2.3.2 Tồn tại.
- Hoạt động tìm kiếm khách hàng để bán sản phẩm hoàn toàn dựa vào năng lực của ban giám đốc. Công ty chưa có một hoạt động nào cũng như phòng ban nào chịu trách nhiệm chính thức cho hoạt động xúc tiến việc bán hàng của mình. Sau khi đã có được đơn hàng, lúc đó công ty mới tìm kiếm nguồn hàng, nguồn cung cấp. Nếu các sản phẩm được đặt hàng là các sản phẩm mà công ty có tư cách làm đại lý phân phối thì lúc đó công ty mới liên hệ với công ty mẹ để tìm nguồn hàng. Nếu là sản phẩm mới thì lúc đó nhân viên phòng kinh doanh sẽ có trách nhiệm tìm kiếm nguồn cung cấp, chủ yếu là qua internet. Điều này làm giảm tính chủ động của công ty và đẩy công ty nhiều lúc rơi vào tình trạng bị ép giá khi mà đơn hàng đã có nhưng lại chưa tìm kiếm được nhà cung cấp với giá cả cũng như điều kiện phù hợp.
-Việc đầu tư cho nghiên cứu thị trường chưa tốt các hoạt động xúc tiến bán hàng còn nhiều hạn chế ,đặc biệt là công ty còn thiếu một đội ngũ chuyên viên nghiên cứu thị trường dày dạn kinh nghiệm, chưa có tầm nhin xa trông rộng.
- Tuy doanh thu của doanh nghiệp có được những bước phát triển vượt bậc qua các năm nhưng so với tiềm năng của doanh nghiệp thì nó vẫn còn chưa tương xứng.
-Trên thị trường vẫn tồn tại một số hàng nhập lậu,do đó làm giảm khả năng cạnh tranh của sản phẩm hàng hóa ,ảnh hưởng xấu đến việc duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty.
Hình 2.8: Mức tăng trưởng lợi nhuận tại các thị trường 2006 - 2009
0 500 1000 1500 2000 2500 2006 2007 2008 2009 Miền Bắc Miền Trung Miền nam
2.3.3 Nguyên nhân
2.3.3.1 Khâu tổ chức
- Nguyên nhân trực tiếp mà ta có thể thấy rõ ở đây nằm trong vấn đề khâu tổ chức của công ty chưa thật sự hợp lý. Là một công ty lớn với nhiều chủng loại sản phẩm mới, thậm chí có những loại sản phẩm hoàn toàn mới tại Việt Nam nhưng công ty lại không có phòng ban nào chịu trách nhiệm trong việc quảng bá sản phẩm và đưa sản phẩm ra thị trường, ở các công ty khác thì trách nhiệm này thường được giao cho phòng marketing trong khi tại công ty Eid thì trách nhiệm này lại giao cho phòng kinh doanh vốn đã ôm đồm nhiều việc kể từ khâu tìm kiếm nguồn hàng cung cấp cho tới khâu kí kết hợp đồng nhập khẩu, và tìm đầu ra cho sản phẩm. Trách nhiệm quá lớn phụ thuộc vào phòng kinh doanh vốn có nhân lực ít ỏi chỉ gồm có 4 người khiến cho việc tiêu thụ sản phẩm ở công ty gặp không ít khó khăn.
- Cán bộ công nhân viên làm việc trong phòng kinh doanh có chuyên môn chủ yếu là ký kết hợp đồng, giao dịch quốc tế trong thanh toán xuất nhập khẩu. Công ty không có cán bộ chuyên môn trong lĩnh vực marketing, nghiên cứu thị trường. Chính vì vậy mà hoạt động phát triển tiêu thụ sản phẩm ở công ty còn bị xem nhẹ.
- Nhưng nguyên nhân sâu xa mà ta có thể thấy ở đây đó là do ban lãnh đạo công ty chưa có sự quan tâm đúng mức tới việc xúc tiến bán hàng của công ty. Không thành lập phòng marketing, không tuyển dụng cán bộ chuyên ngành marketing, không đầu tư vốn, thời gian cho hoạt động marketing xúc tiến bán hàng. Đó chính là nhược điểm lớn nhất mà hiện nay ban lãnh đạo công ty cần khắc phục.
2.3.3.2 Vốn
Tuy vốn đầu tư của doanh nghiệp, đặc biệt là vốn chủ sở hữu của công ty không ngừng được tăng lên mỗi năm nhưng lợi nhuận mà công ty mang lại lại chưa có tốc độ tăng như mong muốn. Bảng dưới đây so sánh tốc độ tăng của vốn đầu tư của chủ sở hữu so với lợi nhuận mang lại mỗi năm.
Hình 2.9: So sánh tốc độ tăng của vốn đầu tư và tốc độ tăng của lợi nhuận
Đơn vị tính: %
Tốc độ tăng vốn đầu tư --- 42.8% 73% 131% Tốc độ tăng của lợi nhuận
--- 66.2% 70.8% 28.5%
Ta có thể thấy rằng, mặc dù vốn đầu tư của chủ sở hữu tăng lên khá cao hàng năm xong tốc độ tăng lợi nhuận lại khá thấp. Năm 2007, mặc dù công ty có bước phát triển nhảy vọt về doanh thu nhưng lợi nhuận thu về lại không cao do chi phí đầu tư quá nhiều. Năm 2009, vốn đầu tư của công ty tăng lên mức 40 tỷ VNĐ, tăng 131% so với năm 2008 nhưng lợi nhuận lại chỉ tăng có 28,5%.
Công ty sử dụng quá nhiều khoản vay lãi ngắn hạn để bù vào sự thiếu hụt vốn đầu tư trong khi cần phải có một chiến lược về sử dụng cũng như huy động vốn lâu dài. Các khoản vay lãi ngắn hạn thường với lãi suất cao khiến cho chi phí tài chính của công ty thường lớn, điều này gây ra những tác động không nhỏ làm suy yếu khả năng cạnh tranh của công ty. Đặc biệt năm 2009, chi phí tài chính cho hoạt động kinh doanh của công ty đã vượt ngưỡng 1 tỷ đồng, gấp 3 lần năm 2008. Đây là một điều đáng báo động với hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp.
Hình 2.10: Chi phí tài chính của công ty giai đoạn 2006-2009
Đơn vị: VNĐ
năm 2006 2007 2008 2009
Chi phí tài chính 22.974.425 90.330.758 317.119.464 1.098.123.323 +/- -- 67.356.333 226.788.706 781.003.859
Tốc độ tăng -- 293% 251% 246%
Nguồn: tổng hợp từ báo cáo tài chính các năm
Công ty cũng chưa có một chính sách và khả năng thu hút vốn của mọi tổ chức ,cá nhân trong và ngoài công ty một cách hợp lý thỏa đáng .
2.3.3.4. Một số nguyên nhân khác
- Môi trường kinh tế- chính trị- xã hội: Việt Nam gia nhập vào WTO, hàng loạt những công ty nước ngoài ồ ạt tràn vào thị trường Việt Nam. Đó đa số là những tập đoàn kinh tế hùng mạnh, những công ty xuyên quốc gia với kinh nghiệm kinh doanh đầu tư lâu dài, tiềm lực kinh tế lớn. Khi vào Việt Nam gây không ít khó khăn cho các doanh nghiệp Việt vốn có thói quen làm ăn nhỏ bao tiêu. Những tổng công ty lớn của Việt Nam còn điêu đứng trước cơn lốc ngoại nhập, những công ty mô hình vừa và nhỏ như Eid lại càng gặp nhiều khó khăn.Vừa qua cuộc khủng hoảng kinh tế tài chính toàn cầu đã gây không ít khó khăn trở ngại cho công ty. Tuy nền kinh tế Việt Nam mới mở cửa, nhưng do hoạt động kinh doanh của công ty phụ thuộc chủ yếu vào việc nhập khẩu các loại sản phẩm về tiêu thụ tại thị trường nội địa nên đã gặp không ít khó khăn.
-Môi trường ngành: hoạt động kinh doanh vật tư, thiết bị, máy móc phục vụ ngành xây dựng luôn đòi hỏi vốn đầu tư lớn, trong khi khả năng thu hồi vốn lại chậm. Với những công trình của chính phủ có khi hàng mấy năm sau mới có thể quyết toán. Vì vậy, nếu công ty không có đủ tiềm lực vốn để cạnh tranh thì sẽ không thể nào tồn tại được trong môi trường này. Hơn nữa, đặc tính nổi bật của ngành này là rất nhạy cảm với chy kỳ kinh doanh của nền kinh tế vĩ mô. Khi nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng cao, doanh số và lợi nhuận của các doanh nghiệp hoạt động trong ngành cũng tăng cao, nhưng khi nền kinh tế suy thoái các công trình xây
dựng sẽ bị trì trệ làm cho lợi nhuận của các doanh nghiệp kinh doanh ngành này giảm đi rõ rệt.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY
3.1 Giải pháp kiến nghị với công ty
3.1.1 Lựa chọn chính sách hợp lý cho công ty trong từng giai đoạn với từng thị trường
3.1.1.1 Chính sách giá
Giá bán luôn là phương tiện cạnh tranh hữu hiệu thể hiện qua chính sách giá. Chính sách giá phù hợp chính là cầu nối đưa người tiêu dùng đến với doanh nghiệp. Đứng trên giác độ của người tiêu dùng khi mua sản phẩm của công ty, đa số mọi người đều quan tâm đầu tiên tới giá cả. Bởi lẽ với những sản phẩm của công ty, họ thường mua với số lượng lớn, do vậy một biến động nhỏ về giá cũng có thể ảnh hưởng rất nhiều tới doanh số bán hàng của công ty. Thời gian đầu, do tiềm lực vốn chưa nhiều nên khi
Sử dụng chính sách chiết khấu giảm giá cho khách hàng mua với số lượng lớn, chiết khấu thanh toán cho khách hàng thanh toán nhanh đó cũng là một trong những phương pháp mà công ty nên áp dụng trong thời gian tới.
Mặc dù thị trường đang có xu hướng sốt trở lại cùng với sự nóng lên của thị trường bất động sản trong nước nhưng công ty không nên chạy theo mục tiêu lợi nhuận mà tăng giá, điều này có thể làm cho công ty bị mất những khách hàng quen thuộc và để họ rơi vào tay đối thủ cạnh tranh. Công ty nên tập trung để giữ vững mục tiêu theo đuổi ban đầu của mình là đảm bảo chất lượng hàng hoá.
3.2.1.2 Chính sách sản phẩm
Chính sách sản phẩm của công ty cần được thực hiện trên cả hai phương diện: chất lượng và sự đa dạng về mẫu mã.
Chất lượng sản phẩm tạo nên khả năng cạnh tranh của sản phẩm, nó ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm tiêu thụ sản phẩm của công ty. Chất lượng sản phẩm cao đồng nghĩa với khả năng cạnh tranh cao, mức độ tiêu thụ
sản phẩm sẽ được đẩy mạnh hơn. Để đảm bảo chất lượng sản phẩm của công ty khi đem cung cấp ra thị trường, thì trong khâu nhập hàng công ty cần phải có cán bộ kỹ thuật chuyên môn tay nghề cao để kiểm định chất lượng hàng hoá. Trong hợp đồng cung cấp với các hãng, đối tác nước ngoài phải có những điều khoản rõ ràng quy định về chất lượng hàng hoá, cách giải quyết khi có tranh chấp xảy ra. Hàng hoá khi nhập về kho, trong quá trình lưu giữ tại công ty phải có một hệ thống nhà kho đủ tiêu chuẩn để đảm bảo chất lượng của sản phẩm không bị thay đổi. Hiện nay công ty chưa có hệ thống kho bảo quản hàng hoá, mỗi lần nhập hàng hoá về công ty phải chịu một khoản chi phí không nhỏ cho hoạt động lưu kho bảo quản hàng hoá. Trong thời gian tới, công ty nên đầu tư xây dựng hệ thống kho hàng đảm bảo đủ tiêu chuẩn để lưu kho và bảo quản hàng hoá.
Việc nghiên cứu tìm tòi làm tăng thêm chủng loại hàng hàng nhằm tạo ra sự phù hợp hơn với các nhóm đối tượng tiêu dùng, tạo điều kiện thuận lợi cho công ty mở rộng và phát triển thị trường. Đa dạng hoá chủng loại sản phẩm góp phần làm cho nguồn sản phẩm thay thế các sản phẩm lỗi thời trở nên dồi dào hơn, từ đó người tiêu dùng có thêm nhiều sự lựa chọn hơn. Ngoài việc nhập thêm nhiều những loại sản phẩm mà thị trường có yêu cầu, công ty nên tiến hành điều tra thị trường, từ đó tìm ra được nhu cầu thị trường là gì. Sau đó, có thể tiến hành hợp tác với phía đối tác cung ứng, yêu cầu họ sản xuất những sản phẩm, hàng hoá phù hợp hơn với thị trường Việt Nam.
3.2.1.3 Chính sách chăm sóc khách hàng
Khách hàng luôn là đối tượng mà công ty Eid dành nhiều sự quan tâm nhất. Quan tâm chăm sóc khách hàng cả trước và sau khi bán hàng đó là tiêu chí hàng đầu mà tất cả các doanh nghiệp nói chung và công ty Eid nói riêng cần tuân theo.
Với khách hàng của công ty, nên có những chính sách ưu đãi dành cho những khách hàng truyền thống, khách hàng đã có sự làm ăn hợp tác lâu dài với công ty như có thể chiết khấu giảm giá hàng hoá cho khách hàng với những đơn đặt hàng lần thứ hai và tiếp sau nữa. Với những khách hàng mới, công ty cũng nên có những chính sách phục vụ chăm sóc khách hàng một cách tận tình. Có như vậy mới vừa
giữ chân được những khách hàng quen thuộc và thu hút thêm nhiều khách hàng tiềm năng tới với doanh nghiệp.
3.2.2 Hoàn thiện về khâu tổ chức
3.2.2.1 Thành lập phòng marketing
Là một doanh nghiệp kinh doanh với hoạt động chủ yếu là thúc đẩy việc tiêu thụ bán sản phẩm mà công ty Eid hiện nay lại chưa có phòng marketing, chưa có nhân sự marketing cũng như một chiến lược marketing lâu dài cho công ty, đó quả thật là một thiếu sót lớn. Trong thời đại hiện nay, marketing là một sợi chỉ xuyên suốt quá trình hoạt động của toàn doanh nghiệp. Từ khi sản phẩm mới chỉ thôi nôi trong những ý tưởng cho tới khi nó được đưa ra thị trường và được thị trường chấp