Hiện nay mạng lưới tiêu thụ của Công ty bao gồm 6 chi nhánh và gần 200 đại lý và cửa hàng bán sản phẩm trên toàn quốc. Sản phẩm của Công ty được tiêu thụ qua cùng một hệ thống với các sản phẩm khác nhau. Hai hệ thống kênh chủ yếu của Công ty đó là:
3.1. Kênh trực tiếp.
Sơ đồ kênh phân phối trực tiếp của Công ty.
Phân phối sản phẩm qua kênh trực tiếp của Công ty đến người tiêu dùng được thực hiện thông qua các hợp đồng cung ứng sản phẩm đối với các Công ty sản xuất, Công ty xây dựng, các đơn vị quốc phòng là chủ yếu, còn lại được bán trực tiếp tới người tiêu dùng đến đặt hàng ngay tại Công ty hay cửa hàng giới thiệu sản phẩm. Doanh số bán qua kênh trực tiếp mấy năm qua đều tăng cho thấy Công ty đã chú trọng đẩy mạng tiêu thụ qua kênh này song mức độ tiêu thụ vẫn còn khiêm tốn, doanh số bán hiện nay chỉ chiếm khoảng 25% tổng doanh thu tiêu thụ. Như vậy kênh trực tiếp của Công ty chưa được thực hiện tốt, chưa phát huy hết những thế mạnh hiệu quả của kênh này
Trong thời gian tới khi sản lượng tăng lên trong môi trường cạnh tranh mạnh mẽ, hoạt động tiêu thụ của Công ty sẽ gặp rất nhiều khó khăn. Vì thế để đạt được mục tiêu phát triển thị trường của mình, đòi hỏi Công ty phải có các biện pháp đẩy mạnh tiêu thụ mà việc hoàn thiện kênh trực tiếp là rất quan trọng, có ảnh hưởng lớn tới việc thực hiện kế hoạch tiêu thụ của Công ty. Để sử dụng có hiệu quả kênh trực tiếp, phát huy đầy đủ những ưu điểm của kênh này, Công ty cần thực hiện một số biện pháp sau:
+ Tích cực chủ động liên hệ trực tiếp với các Công ty, tổ chức có nhu cầu về sản phẩm của Công ty như các Công ty vận tải, các Công ty sản xuất quy mô lớn, các Công ty khai thác để có các hợp đồng cung ứng dài hạn. Để làm tốt điều này, Công ty cần lập một danh mục các Công ty, đơn vị có nhu cầu mà Công ty có thể liên hệ cung
Công ty Cửa h ng giới thiệu Khách h ngCN Công ty Khách
ứng được như Tổng Công ty than, các đơn vị kinh doanh vận tải… ở miền Bắc, Trung và lập kế hoạch tiếp cận chào hàng đến các Công ty này một cách phù hợp nhất.
+ Đối với một số khách hàng lớn có quan hệ cung ứng lâu dài với Công ty, mua hàng năm với số lượng lớn Công ty cần thiết lập mối quan hệ đặc biệt với họ thông qua các ưu đãi như hình thức thanh toán, bảo hành dài hạn, vận chuyển tận nơi và thường xuyên có hoạt động giao tiếp, quan hệ với những khách hàng này. Công ty cũng cần lập một danh sách các khách hàng lớn , quan hệ thường xuyên để có những ưu đãi đặc biệt.
+ Đẩy mạnh hoạt động của các cửa hàng giới thiệu sản phẩm, các chi nhánh ở từng khu vực thị trường. Nếu cần thiết thiết lập các cửa hàng chuyên mua bán, thay thế sản phẩm của Công ty tại các thị trường các tỉnh, thành phố.
Việc đẩy mạnh tiêu thụ trực tiếp, sử dụng có hiệu quả kênh tiêu thụ trực tiếp là biện pháp quan trọng đối với Công ty trong việc nâng cao năng lực tiêu thụ; khai thác tối đa thị trường miền Bắc và từng bước chiếm lĩnh thị trường này. Do vậy Công ty cần đặc biệt chú trọng hoàn thiện kênh phân phối trực tiếp.
3.2. Kênh gián tiếp.
II. SƠ ĐỒ KÊNH PHÂN PHỐI GIÁN TIẾP CỦA CÔNG TY
Công ty Đại lý Khách h ng CN Công ty Chi nhánh Đại lý Khách Công ty Công ty Đại lý Khách h ng CN
Kênh gián tiếp là kênh phân phối chủ yếu của Công ty, có vai trò rất lớn trong việc phát triển thị trường tiêu thụ ở các khu vực thị trường các tỉnh, thành phố. Hiện nay do lực lượng đại lý đang phân tán nên công tác giám sát hệ thống đại lý còn quá lỏng lẻo, không chặt chẽ dẫn đến Công ty khó nắm bắt được thông tin thị trường, lượng tiêu thụ, tồn kho cũng như năng lực của từng đại lý. Mặt khác, Công ty mới chỉ chú trọng đến mở rộng số lượng các đại lý phân phối mà chưa quan tâm đến hiệu quả hoạt động của các đại lý cũng như sự phân bố hợp lý các đại lý tại từng khu vực, từng thị trường dẫn đến lượng đại lý nhiều nhưng mức độ bao phủ thị trường thấp, phân phối chồng chéo có hiệu quả.
Như vậy hiện nay kênh gián tiếp của Công ty chưa phát huy được hiệu quả. Trong thời gian tới Công ty cần khuyến khích hoạt động của kênh này, nâng cao hiệu quả tiêu thụ. Muốn vậy Công ty cần thực hiện các biện pháp sau:
+ Hệ thống lại mạng lưới đại lý tiêu thụ, đánh giá hiệu quả hoạt động của các đại lý cùng các khả năng tài chính, năng lực phân phối để có sự xắp xếp điều chỉnh và cơ cấu lại hệ thống quản lý cho phù hợp. Sử dụng các tiêu chuẩn về sức mạnh tài chính, sức mạnh phân phối, sức mạnh uy tín để đánh giá tổng hợp phân cấp các đại lý như đại lý cấp I đại lý cấp II, để có biện pháp chọn lựa, khuyến khích cũng như loại bỏ thích hợp.
+ Tăng cường các biện pháp quản lý, giám sát chặt chẽ các chi nhánh đại lý lớn nhằm đảm bảo họ thực hiện tốt các cam kết với Công ty.
+ Thực hiện “giãn” mật độ đại lý phân phối theo hường mở rộng mạng lưới tiêu thụ ra cac vùng nông thôn, vùng xa có số đại lý ít hoặc chưa có.
+ Có biện pháp ưu đãi, kích thích hoạt động tiêu thụ của các đại lý một cách linh hoạt, trong đó cần thiết phải đa dạng các hình thức thanh toán.
+ Áp dụng hai mức giá bán buôn và bán lẻ một cách hợp lý để khuyến khích các trung gian phân phối nỗ lực hơn nữa trong tiêu thụ.
+ Công ty cần tìm hiểu rõ về yêu cầu, đòi hỏi của các đại lý trong tiêu thụ cũng như các vướng mắc, khó khăn của họ để có biện pháp giúp đỡ, giải quyết và gắn bó quyền lợi của các đại lý với các quyền lợi của Công ty.
+ Sau khi thực hiện phân cấp các đại lý, theo đó để có biện pháp đãi ngộ đối với từng cấp đại lý, chọn lựa một số đại lý cấp I đủ tiêu chuẩn làm nòng cốt tại từng khu vực thị trường để kích thích hoạt động tại thị trường đó hoặc thông qua đại lý cấp I, để điều tiết, quản lý các đại lý phân phối khác. Điều này sẽ giảm mức độ chồng chéo trong phân phối, hạn chế mâu thuẫn trong kênh về khả năng cạnh tranh của các đại lý Công ty trong cùng một khu vực thị trường. Các đại lý cấp I này có thể thực hiện chức năng thu thập thông tin thị trường, quảng cáo trực tiếp và thực hiện các chế độ với khách hàng tiêu dùng , với các đại lý khác một cách đầy đủ hơn, hiệu quả hơn.
Đồng thời họ có thể phản ánh mọi vướng mắc, khó khăn của các đại lý trong khu vực, đề xuất phương án hữu hiệu để giải quyết. Như vậy họ đã san sẻ bớt công việc quản lý giám sát và kích thích tốt các đại lý trong khu vực thị trường đó.