2.2.3.1 Về công tác nghiên cứu thị trường.
Việc nắm bắt được thị hiếu của khách hàng cũng đồng nghĩa với công ty sẽ tiêu thụ được sản phẩm của mỡnh do sản phẩm được sản xuất ra đáp ứng đúng nhu cầu của người tiêu dùng trên thị trường đáp ứng được lũng mong mỏi của khỏch hàng . Đối với thị trường May Mặc là thị trường mà nhu cầu thay đổi theo tính thời vụ, do đó công tác điều tra thị trường càng được sự quan tâm. Công ty Dệt – May Hà Nội đó ý thức được điều này nên từ khi bước chân vào thị trường Mỹ công ty đó thụng qua cỏc kờnh khỏc nhau tỡm hiểu nhu cầu của người tiêu dùng Mỹ về nhu cầu hàng May Mặc.Với việc Việt Nam và Mỹ thiết lập mối quan hệ vào năm 1995 và 12/2001 hai bên đó ký hiệp định thương mại đó tạo điều kiện cho hàng Việt Nam vào Mỹ dễ dàng hơn, Công ty Dệt – May Hà Nội đó tổ chức điều tra thị trường nhưng chỉ qua các kênh gián tiếp, qua các kênh như đại sứ quán, các tổ chức thương mại, không đi hết các sản phẩm May Mặc của người dân Mỹ. Chỉ tập trung vào các sản phẩm như áo sơ mi, quần âu… mà vẫn vắng mặt các sản phẩm có giá trị cao như áo Vest, Comple, Áo rét….
Công việc nghiên cứu thị trường của Cụng ty Dệt – May Hà Nội chỉ tập trung vào nhu cầu May Mặc mà khụng chỳ ý đến các điều kiện khách quan, điều kiện luật pháp, đối thủ cạnh tranh…..
2.2.3.2 Về kế hoạch tiờu thụ sản phẩm.
Việc lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm thông thường diễn gia tại phũng Kế hoạch thị trường. Những đối với Công ty Dệt – May Hà Nội thỡ khụng chỉ phũng kế hoạch thị trường có chách nhiệm và cũn phũng Xuất nhập khẩu điều này rất có thể dẫn đến sự chồng chéo nhiệm vụ cũng như là chách nhiệm của hai phũng này. Việc lập kế hoạch hàng năm là căn cứ để tiến hành lập kế hoạch của Quý, thỏng. Cỏc kế hoạch này thường được dữa trên các đơn đặt hàng của khách hàng ,. Ngoài các kế hoạch ngắn hạn công ty cũn lập cỏc kế họach trung và dài hạn nhưng các kế hoạch này chỉ dừng lại ở tất cả các thị trường chứ chưa có kế hoạch trung hạn và dài hạn cho từng thị trường. Từ đó có thể gây khó khăn khi đánh giá hiệu quả tiêu thụ trên từng thị trường cụ thể để tỡm gia những điểm cần khắc phục.
2.2.3.3 Về chớnh sỏch tiờu thụ sản phẩm.
Nội dung của kế hoach này là xem xét nên đưa sản phẩm nào ra thị trường nhằm đảm bảo cho sự phát triển bền vững của Doanh nghiệp, tạo ra sự đa dạng hoá, khác biệt sản phẩm… tuy nhiên các chính sách sản phẩm được lập ra phần lớn ở Công ty Dệt – May Hà Nội là một danh sách của các sản phẩm đa dạng và phong phú. Nhưng do đặc điểm của công ty là thường xuất khẩu theo đơn đặt hàng mà gia công…. Nên việc tập trung vào chính sách sản phẩm chưa được quan tâm dung mức, mặc dù đó cú nhận thức được tầm quan trọng của các chính sách sản phẩm nhưng trong giai đoạn này công ty vẫn tập trung cao độ vào việc xây dựng chất lượng cũng như tạo dụng thương hiệu cho sản phẩm, các dịch vụ chăm sóc khách hàng cũng chưa được diễn ra thương xuyên và cũn mang tớnh nghiệp dư.
2.2.3.4 Chớnh sỏch giỏ của Cụng ty Dệt – May Hà Nội
Với một hệ thống định giá theo tiêu chuẩn đó đề ra, sau khi khách hàng đặt hàng thỡ phũng thị trường sẽ lên phương án báo giá với khách hàng. mặc dừ có nhiều phương án xây dựng gia khác nhau như phương pháp hoà vốn, định giá cạnh tranh, định giá dựa vào AVC…nhưng tại Công ty Dệt May – Hà Nội thỡ vẫn sử dụng phương pháp định giá thành sản phẩm bằng dựa vào giá sản phẩm cộng % lợi nhuận mong muốn. Chính sách giá của công ty cũng không nhất quán do đặc trưng của công ty là sản xuấ hàng theo hỡnh thức CMPT, giỏ trị gia tăng trong một đơn vị không cao
Giá bán được phân chia thành các hạn mục khác nhau để từ đó tính tổng, tuỳ thuộc vào số lượng đơn đặt hàng và ngày giao, quy cách, chất lượng mà có giá khác nhau. Có thể có những đơn hàng chỉ công trong 2 công đoạn là may và đóng gói thỡ giỏ cả lại khỏc với hỡnh thức CMPT làm tất cả đến khi hoàn thiện sản phẩm. hỡnh thức này của Cụng ty Dệt May – Hà Nội chỉ phự hợp với trường hợp xuất khẩu theo phương thức gia công. Cũn khi chuyển sang giai đoạn xuất khẩu theo dạng FOB thỡ chớnh sỏch giỏ của cụng ty phải cú sự thay đổi mới có thể thâm nhập vào thị trường Mỹ có hiệu quả. Khi đó phương pháp định giá phải là phương pháp hiện đại, dựa vào AVC, hay chính sách giá phù hợp với mục tiêu của công ty trong tương lai.
2.2.3.5 Về chớnh sỏch phõn phối.
Đặc điểm chủ yếu của hệ thống phân phối của công ty là qua khâu trung gian, qua đó tạo điều kiện thuận lợi cho hàng may mặc của công ty vào thị trường dẽ dàng hơn. Nhưng những nhà trung gian của Công ty Dệt May – Hà Nội lại không trực tiếp bán hàng mà lại phân phối lại cho các nhà bán lẻ
lên và công ty không kiển soát được giá, khi đó giá cả của người tiêu dùng cuối cùng lại phụ thuộc vào sự quyết định của nhà bán lẻ cuối cùng.
Khi xuất khẩu hàng may mặc của Công ty Dệt May – Hà Nội qua nhiều trung gian làm cho khả năng thu nhận thông tin của khách hàng đối với sản phẩm của công ty lại khó khăn và thường không chính xác. Qua đó làm cho việc xác định nhu cầu và nắm bắt nhu cầu mới của khách hàng lại kho khăn. Làm cho công tác xác định chính sách khác như chính sách sản phẩm, chính sách giá…. lại khó khăn và thường không chính xác.
Qua cỏc kờnh phõn phối chỳng ta thấy kờnh phõn phối của công ty và thị trường Mỹ khá đơn giản, nhưng khi đó xuất hàng thỡ cụng ty lại khụng kiểm xoỏt được sản phẩm, không những thế công ty cũn khụng kiểm soỏt được thương hiệu của sản phẩm. điều này là do công ty chưa đầu tư mạnh vào việc xây dựng kênh phân phối sản phẩm do cụng ty cũn khú khăn về chi phí và thông tin.
2.2.3.6 về chớnh sỏch xỳc tiến hỗn hợp.
Xúc tiến hỗn hợp là một công cụ của Marketing nhằm hỗ trợ và thúc đẩy việc tiêu thụ sản phẩm của công ty. Trong giai đoạn hiện nay công ty đang từng bước xây dựng thương hiệu của riêng mỡnh do đó công ty đó cú sự đầu tư vào công tác quảng cáo trên Truyền hỡnh, phỏt thanh, bỏo chớ…. Tham gia hội trợi trong nước và quốc tế. Việc tham gia hội trợ không nằm ngoài mục tiêu là tỡm kiếm khỏch hàng nhằm đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu vào thị trường Mỹ. Tuy nhiên tham gia vào các hội trợ này nhưng công ty vẫn chưa có sự đầu tư cao vào công tác này, chưa quảng bá được hỡnh ảnh của mỡnh. Hơn nữa công ty vẫn chưa xác định rừ được mục tiêu của công tác xúc tiến hỗn hợp qua đó tập trung nguồn lực vào thực hiện công tác xúc tiến hỗn hợp qua đó mới thực hiện được mục tiêu.