5. Giới thiệu kết cấu chuyên đề:
3.3.1Gía trị văn hóa 1: Thực tiễn kiểm nghiệm chân lý
Nhận thứcvăn hóa :
Người Viettel cho rằng, lý thuyết khó có thể bao trùm toàn bộ các mặt của thực tiễn phong phú vốn luôn liên tục vận động, phát triển. Nhưng chỉ có thực tiễn mới khẳng định được lý thuyết còn phù hợp hay không, đúng hay sai. Viettel nhận thức và tiệm cận chân lý thông qua hoạt động thực tiễn.
Người Viettel nhận thức và tiếp cận chân lý thông qua hoạt động thực tiễn, hiểu đến tận gốc chân lý thì phải có thực tiễn chứng minh.
Hành động:
Phương châm hành động của Viettel “Dò đá qua sông” và liên tục điều chỉnh
Tư tưởng chính ở giá trị văn hóa này là sẽ vừa làm vừa điều chỉnh. Điều chỉnh mới là quan trọng.
Viettel đánh giá con người thông qua quá trình thực tiễn. Thông qua quá trình đóng góp và trách nhiệm với công việc được giao.
Kết luận :
Giá trị này muốn nhắc người viettel hãy luôn ánh xạ lý thuyết vào thực tiễn và đúc kết thực tiễn thành chân lý. Muốn thực hiện mục tiêu của mình thì phải hành động. Hành động đầu tiên không đem lại kết quả ngay nhưng là hành động quan trọng nhất để có thông tin. Vừa làm vừa điều chỉnh là cách làm cốt lõi của Viettel.
Luôn đánh giá con người bằng kết quả công việc và cho nhân viên cơ hội để thể hiện mình vì thực tiễn mới đánh giá được đúng năng lực phẩm chất của nhân viên có phù hợp với công việc, vị trí và văn hóa hay không.
3.3.2 Giá trị văn hóa 2 : Trưởng thành qua những thách thức và thất
bại
Nhận thứcVăn hóa :
Bill Gates có một quan điểm tuyển người rất khác biệt: Chỉ tuyển những người đã thất bại về làm việc. Bởi, ông ta tin rằng, đó mới là những người có ham muốn làm việc nhất, có khát khao vượt qua khó khăn để khẳng định bản thân nhất và đó mới là những người trung thành nhất.
Ở Viettel, cũng có một quan điểm khác biệt, coi trọng những thất bại. Bởi người Viettel tin rằng, mỗi một thất bại sẽ giúp Viettel rút ra một bài học. Mỗi một người đứng lên từ thất bại thì sẽ chín chắn và nhiều kinh nghiệm. Có dám đối đầu với thất bại, con người mới dám làm, dám chịu trách nhiệm và mới có khả năng thành công. Như vậy sẽ thấy thất bại có giá trị.
Hành Động:
“Thách thức là chất kích thích. Khó khăn là lò luyện.” Thách thức tạo cho con người Viettel cơ hội.
Từng nhân viên Viettel muốn trưởng thành thì càng phải được rèn luyện qua những khó khăn. Một tổ chức muốn thành công thì luôn phải đặt ra những mục tiêu mới để nỗ lực phát triển.
Quan điểm của người viettel là sai lầm là không thể tránh khỏi trong quá trình làm việc và tiến tới mỗi thành công. Sai lầm tạo ra cơ hội cho sự phát triển tiếp theo. Vì vậy mỗi nhân viên viettel động viên nhau không sợ mắc sai lầm.
Mỗi một tồn tại, khuyết điểm được nhìn nhận ra là một cơ hội vô cùng lớn đối với đơn vị chi nhánh. Một tổ chức mà không có những tồn tại thì không có sự kích thích để phát triển
Viettel khuyến khích cái mới, chập nhận cái mới và dần xây dựng thành lý luận: thất bại là một cơ hội cho mọi người Viettel. Viettel động viên những ai thất bại. Viettel tìm trong thất bại những lỗi sai của hệ thống để điều chỉnh. Viettel không cho phép tận dụng sai lầm của người khác để đánh đổ người đó. Viettel sẽ không lặp lại những lỗi lầm cũ.
Viettel phê bình thẳng thắn và xây dựng ngay từ khi sự việc sai phạm còn nhỏ. Viettel giúp nhân viên thực sự cầu thị, cầu sự tiến bộ.
Kết luận:
Người Viettel luôn tự đặt thách thức cho mình để phát triển và không bao giờ ở vào hoàn cảnh không có thách thức. Quan điểm « Vứt nó vào chỗ chết thì nó sẽ sống ” .Đi con đường ít người thì nhanh nhưng không ít khó khăn, bất trắc. Đi chỗ mới có cái khó là phải nghĩ mới tìm ra được con đường khác. »
3.3.3 Gía trị văn hóa 3 : Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh
Nhân thức văn hóa :
Cái duy nhất không thay đổi đó là sự thay đổi. Trong môi trường cạnh tranh sự thay đổi diễn ra từng ngày, từng giờ. Nếu nhận thức được sự tất yếu của thay đổi thì những con người sẽ chấp nhận thay đổi một cách dễ dàng hơn.
Mỗi giai đoạn, mỗi qui mô cần một chiến lược, một cơ cấu mới phù hợp. Sức mạnh ngày hôm nay không phải là tiền, là qui mô mà là khả năng thay đổi nhanh, thích ứng nhanh. Cải cách là động lực cho sự phát triển.
Cuộc sống thay đổi từng ngày, từng giờ. Điều quan trọng là phải làm chủ được quá trình thay đổi. Khi sự thay đổi trở thành việc hàng ngày thì sẽ thấy hiển nhiên, dễ chấp nhận. Khi chưa thay đổi, thì sẽ cảm thấy sợ hãi, nhưng khi làm nhiều, trở thành việc bình thường thì sẽ thấy nó là tất yếu, không đáng sợ.
Hành động:
Viettel Tự nhận thức để thay đổi. Thường xuyên thay đổi để thích ứng với môi trường thay đổi. Liên tục tư duy để điều chỉnh chiến lược và cơ cấu lại tổ chức cho phù hợp. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Mỗi ngày, hàng ngày người viettel thay đổi một chút thì không xảy ra biến động. Viettel đã xác định một nét văn hóa về sự thích ứng nhanh, môi trường thay đổi nhanh nên người viettel phải thường xuyên thay đổi. Viettel chủ động thay đổi. Thay đổi mang tính cải cách sẽ mang lại cho viettel nguồn lực mới, tao ra động lực mới. Động lực mới và nguồn lực mới sẽ tạo ra sự phát triển. sợ thay đổi khi ít thay đổi, khi làm thường xuyên thì sẽ không sợ sự thay đổi và sự thay đổi sẽ trở thành một nhu cầu.
Hôm nay viettel đặt yêu cầu như thế này, nhưng mai phải đặt yêu cầu khác. Hôm nay viettel quản lý trung tâm có 1 người, ngày mai phải quản lý trung tâm 10 người, ngày kia lại có 1000 người... Hôm nay viettel có một đối thủ, ngày mai có 10 đối thủ…Thị trường có thể co lại, có thể mở rộng hơn. Trong bối cảnh ấy, Viettel ở từng vị trí cần phải thay đổi nhận thức và hành động, cần những người có tố chất phù hợp với từng hoàn cảnh cụ thể. Chính vì vậy, viettel luôn thay đổi để thích ứng với hoàn cảnh. Viettel không nói việc thay đổi vị trí có nghĩa là những cá nhân không có năng lực, không được coi trọng mà là năng lực cá nhân có phù hợp trong hoàn cảnh thay đổi như vậy không. Động lực của sự thay đổi là phát triển. Mọi suy nghĩ, hành động của mỗi con người trong ngôi nhà chung VIETTEL đều phải vì sự phát triển của ngôi nhà chung Viettel, thậm chí phải hy sinh lợi ích bản thân. Nếu không nhận thức rõ điều ấy, sự thay đổi có thể gây những hiểu nhầm, hoang mang cho bản thân người được thay đổi cũng như những người xung quanh. Nếu mọi người đều có tâm nguyện vì sự phát triển chung của chi nhánh, thì họ sẽ không có tâm lý sẵn sàng làm bất cứ việc gì vì sự phát triển chung .
Kết luận:
Phương châm của Viettel: hãy thay đổi trước khi bắt buộc phải thay đổi để làm chủ quá trình thay đổi.
Người Viettel coi thay đổi là tất yếu: Cái duy nhất không thay đổi, chính là sự thay đổi.
3.3.4 Giá trị văn hóa 4 : Sáng tạo là sức sống
Nhận thức văn hóa :
Trong điều kiện kinh doanh cạnh tranh khốc liệt như hiện nay , chỉ có sáng tạo mới tạo ra sự khác biệt.
Ở Viettel, sáng tạo được coi là sức sống và Viettel mong muốn, hàng ngày, mỗi người và mọi người sáng tạo từ những ý tưởng nhỏ nhất.
Cái duy nhất vô hạn đó là sức sáng tạo của con người. Những ý tưởng mới cũng là những tài nguyên như dầu mỏ, than đá vậy. Càng thiếu tài nguyên vật chất chúng ta càng phải phát huy và tận dụng tài nguyên trí tuệ.
Sáng tạo tạo ra sự khác biệt. Viettel hiện thực hoá những ý tưởng sáng tạo không chỉ của riêng Viettel mà của cả khách hàng.
Hành động :
Viettel trân trọng và tôn vinh từ những ý tưởng nhỏ nhất. Khi Viettel muốn tạo ra một cái mới, thì sẽ mất rất nhiều chi phí, công sức, thời gian. Như viettel tạo ra công nghệ mới, sản phẩm mới, thường kèm theo những đầu tư nghiên cứu phát triển rất lớn, nó sẽ làm giá thành cao lên. Trong khi đó, Người Viettel đang mong muốn tạo ra những sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao mà giá thành lại hạ. Sáng tạo còn là để tạo ra giá trị mới. Tạo ra giá trị mới chính là cách hiểu của Viettel về sáng tạo khác với người khác. Giá trị chính là lợi ích, lợi ích phải liên quan đến đối tượng sử dụng, hưởng thụ sản phẩm, nếu không sản phẩm tạo ra sẽ thành vô giá trị.
Viettel xây dựng một môi trường khuyến khích sáng tạo để mỗi người Viettel hàng ngày có thể sáng tạo.
Các doanh nghiệp thường có bộ phận nghiên cứu phát triển, coi sự sáng tạo được mặc định ở một số người, một nhóm người trong một tổ chức. Hầu hết các doanh nghiệp đều đang làm như vậy, Các doanh nghiệp có một Trung tâm nghiên cứu phát triển, một phòng LAB… Ở Viettel muốn sự sáng tạo được lan tỏa ở khắp nơi, ở mỗi người Viettel. Bởi, nếu sáng tạo chỉ phụ thuộc vào một người có trình độ giỏi thi không còn nhiều ý tưởng. Khi sáng tạo được hưởng ứng từ nhiều người thì sẽ có nhiều ý tưởng sáng tạo. Viettel luôn huy động sáng tạo ở tất cả những người Viettel và còn muốn huy động cả những người trong xã hội, từ chính những khách hàng của Viettel. Như vậy, nguồn sáng tạo của Viettel không bao giờ cạn. Sáng tạo của viettel là sáng tạo của mọi người.
Những ngày hội ý tưởng còn là dịp vinh danh những ý tưởng, sáng kiến và những người đóng góp vào phong trào sáng kiến, ý tưởng của chi nhánh và các đơn vị.
Mỗi đơn vị đều có Hội đồng sáng kiến ý tưởng, đặc biệt gắn trách nhiệm của Chỉ huy các đơn vị với công tác thúc đẩy sáng kiến ý tưởng tại đơn vị . Chỉ huy phải là người khơi nguồn cho các sáng kiến ý tưởng
Kết luận :
Rất nhiều suy nghĩ rằng, sáng tạo là phải tạo ra những giá trị mà cả Tập đoàn viettel phải biết, phải phổ biến được đến hàng nghìn người, thay đổi mô hình tổ chức, mở rộng lĩnh vực kinh doanh…Nhưng thực tế lại cần những việc nhỏ. Những việc làm lớn là rất cần thiết, nhưng điều đó cần có thời gian lâu dài, còn hàng ngày mõi người viettel nhân thức làm những việc nhỏ., sáng tạo nhỏ để phục vụ tốt công việc đang làm.
Việc sáng tạo hàng ngày cần một môi trường khuyến khích ,những ngày hội ý tưởng, những cuộc thi ý tưởng mà chủ đề sát với những công việc hàng ngày của đơn vi , cá nhân.
3.3.5 Giá trị văn hóa 5 : Tư Duy Hệ Thống
Nhận thức văn hóa :
Môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp. Tư duy hệ thống là nghệ thuật để đơn giản hoá cái phức tạp.
Đơn giản hóa cái phức tạp hệ thống hóa công việc, chia một việc lớn ra thành việc nhỏ hơn để làm việc đó trở nên đơn giản. Với quan điểm này, người quản lý theo khái niệm của VIETTEL có vai trò gần như một nhân viên với ba công việc chính: thiết kế chu trình, vận hành chu trình, quan sát và điều chỉnh. Không chỉ thế, người quản lý còn có vai trò đào tạo nhân viên cùng hiểu và làm theo quy trình ,Từng khâu chia nhỏ công việc để nhân viên làm. Để biết chia việc thì phải hiểu tổng thể, hiểu tổng thể sau đó mới làm được chi tiết.
Hành động :
Triết lý thương hiệu của Viettel là: “Caring Innovator”. Chọn triết lý thương hiệu này vì viettel tin rằng Viettel là công ty đi tiên phong, doanh nghiệp rất sáng tạo. Sự sáng tạo, tiến bộ, hiện đại; sự quan tâm chăm sóc, yêu thương lẫn nhau không phải chỉ đối với bên
tổ chức mà phải được cụ thể hóa, cá nhân hóa xuống từng người, từng vị trí, từng công việc. Mỗi người khi bắt đầu làm việc, khi bắt đầu suy nghĩa đều phải lấy triết lý “caring innovator” làm chuẩn mực. Viettel đối với thị trường tiên phong đột phá , đối với công việc của chính người Việttel phải luôn luôn đổi mới tư duy, không ngừng sáng tạo. Viettel đối với khách hàng phục vụ, quan tâm, coi khách hàng như một con người có lòng tự trọng, có tình cảm ,đối với nội bộ Viettel phải quan tâm nâng đỡ, đoàn kết giúp nhau tiến bộ và phát triển.
Viettel xây dựng hệ thống lý luận cho các chiến lược, giải pháp, bước đi và phương châm hành động của Viettel : Cá thể hóa , khác biệt hóa , đa dạng hóa , quốc tê hóa.
Xây dựng quy trình 5 bước để giải quyết vấn đề: Chỉ ra vấn đề -> Tìm nguyên nhân -> Tìm giải pháp -> Tổ chức thực hiện -> Kiểm tra và đánh giá thực hiện. Đây cũng là cách làm để đơn giản hóa cái phức tạp. Khi mỗi người viettel vận dụng quy trình 5 bước và coi đó là việc của mình thì mọi công việc sẽ được giải quyết nhanh chóng hơn.
Kết luận : (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Tư duy hệ thống chỉ là một bộ phận cấu thành, không phải là tất cả phương pháp làm việc của người Viettel. Tư duy ngày yêu cầu mỗi người phải làm việc cụ thể, phải hiểu nguyên lý, làm việc ở bộ phận phải tìm hiểu tổng thể, hành động cụ thể phải hiểu bản chất, hành động theo quy trình nhưng phải sáng tạo.
3.3.6 Giá trị văn hóa 6 : Kết hợp đông tây
Nhận thức văn hóa :
Đông và Tây được xem là hai biểu tượng khác biệt nhau về cách tư duy và hành động . Cả hai nền văn hóa , hai cách nghĩ khác nhau , hai cách tổ chức khác nhau đều có những điều tốt và không tốt để người viettel học hỏi và rút kinh nghiệm. Kết hợp Đông Tây với nhận thức là luôn tìm thấy hai mặt của một vấn đề , kết hợp nhưng không có nghĩa là pha trộn.
Hành động :
Kết hợp tư duy trực quan với tư duy phân tích và hệ thống : Viettel rất tôn trọng và khuyến khích người tư duy trực quan. Người có trực quan tốt là người rất nhạy
cảm, đưa ra những giả định có thể phá vỡ toàn bộ quy luật. Viettel khuyến khích đóng góp ý tưởng cho viettel để có môi trường phát triển ý tưởng tư duy trực quan.
Chúng ta kết hợp cân bằng và động lực cá nhân: Viettel trả lương theo tính chất
trách nhiệm với công việc. Người có công làm tốt thì được trả lương cao để
khuyến khích tinh thần làm việc.
Kết luận:
Kết hợp Đông Tây là tư duy nhìn thấy hai mặt của một vấn đề
Kết hợp không có nghĩa là pha trộn
Việc kết hợp giữa văn hóa Phương Đông và văn hóa Phương Tây mà Viettel muốn hướng đến là cách áp dụng cả tư duy phương Đông và tư duy phương Tây vào
trong từng tình huống cụ thể.
3.3.7 Giá trị văn hóa 7 : Truyền thống và cách làm người lính
Nhận thức văn hóa :
Viettel là doanh nghiệp của Quân đội nhưng lại làm nhiệm vụ sản xuất kinh doanh giữa thời bình. Quân đội thì cứng nhắc, Quân đội thì bảo thủ, và có tính kỹ luật rất cao , không thể phù hợp với môi trường kinh doanh luôn đòi hỏi sự linh hoạt, nhậy bén. Viettel vẫn quyết tâm áp dụng truyền thống và cách làm người lính vào hoạt động của mình và Viettel có được thành công ngày hôm nay cũng chính là dựa vào những giá trị ấy.
Tính kỷ luật: Ở Viettel tính kỷ luật đã giúp nhanh chóng xây dựng được một tổ chức có quy mô lớn nhưng vẫn là một thể thống nhất. Tính kỷ luật còn giúp Viettel điều hành công việc một cách trôi chảy đạt hiệu quả cao. Tính kỷ luật khiến cho người Viettel luôn hành động giống nhau và tạo sự khác biệt với các doanh nghiệp khác.
Tính đoàn kết: Ở Viettel việc giữ gìn sự đoàn kết được coi trọng như « giữ gìn con ngươi