Chỉ tiêu SL (người) Tỉ lệ (%) SL (người) Tỉ lệ (%) SL (người) Tỉ lệ (%) SL (người) Tỉ lệ (%) ĐH 7 12,06 3 15 0 0 0 0 CĐ 8 13,79 3 15 0 0 0 0 TCCN 15 25,86 4 20 2 28,57 2 25 CNKT 28 48,29 10 50 5 71,43 6 75 Tổng 58 100 20 100 7 100 8 100
GIAI ĐOẠN 2006 – 2009
Nhìn chung tỉ lệ công nhân kĩ thuật và trung cấp chuyên nghiệp chiếm tỉ lệ từ 75- 80% còn lại là cao đẳng và đại học, đây là tỉ lệ phù hợp đối với một doanh nghiệp xây dựng như Công ty Vinamac
BẢNG 2.16: CƠ CẤU LAO ĐỘNG GIÁN TIẾP ĐƯỢC TUYỂN THEO GIỚI TÍNH GIAI ĐOẠN 2006 – 2009 Năm 2006 2007 2008 2009 Chỉ tiêu Số lượng (người) Tỉ lệ (%) Số lượng (người) Tỉ lệ (%) Số lượng (người) Tỉ lệ (%) Số lượng (người) Tỉ lệ (%) Nam 10 66,67 5 83,33 0 0 0 0 Nữ 5 33,33 1 16,67 0 0 0 0 Tổng 15 100 6 100 0 0 0 0
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự Công ty Vinamac)
BẢNG 2.17: CƠ CẤU LAO ĐỘNG TRỰC TIẾP ĐƯỢC TUYỂN THEO GIỚI TÍNH GIAI ĐOẠN 2006 – 2009 Năm 2006 2007 2008 2009 Chỉ tiêu SL (người) Tỉ lệ (%) SL (người) Tỉ lệ (%) SL (người) Tỉ lệ (%) SL (người) Tỉ lệ (%) Nam 38 88,37 12 85,71 7 100 8 100 Nữ 5 11,63 2 14,29 0 0 0 0 Tổng 43 100 14 100 7 100 8 100
Cơ cấu lao động theo giới tính: do tính chất của công việc (nặng nhọc, đòi hỏi sức khỏe cao, khá phức tạp, nguy hiểm…) nên hầu như công ty chỉ tuyển lao động nam giới, lao động nữ chủ yếu làm việc trong khu vực văn phòng và phục vụ hậu cần cho các đội thi công. Lao động nữ được tuyển dụng trong tổng số lao động gián tiếp được tuyển giai đoạn 2006 – 2009 của công ty ngày càng giảm đi do cơ cấu tổ chức của công ty đã đi vào ổn định và công ty chỉ tuyển thêm lao động nam giới có sức khỏe tốt và chịu được áp lực công việc cao. Những lao động nữ thì chủ yếu làm việc trong khu vực văn phòng, nơi mà đòi hỏi về sức khỏe không quá cao.
2.1.2.3.2 Đánh giá chung về hoạt động tuyển chọn lao động Tỉ lệ tuyển chọn (TLtuyển chọn ) được tính theo công thức:
TLtuyển chọn = Tổng số thí sinh được ký hợp đồng / Tổng số hồ sơ ứng tuyển 2.1.2.3.3.1 Tỉ lệ tuyển chọn lao động trực tiếp qua các năm
BẢNG 2.18: TỈ LỆ TUYỂN CHỌN LAO ĐỘNG TRỰC TIẾP TẠI CÔNG TY VINAMAC GIAI ĐOẠN 2006 - 2009
Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009
Tỉ lệ tuyển chọn 43/120 = 0,36 14/135 = 0,103 7/142= 0,049 8/152=0,052 (Nguồn: phòng Hành chính – Nhân sự Công ty Vinamac)
Qua bảng trên ta thấy: tỉ lệ tuyển chọn lao động trực tiếp của công ty giảm các năm, điều này là do nhu cầu tuyển lao động trực tiếp của công ty tăng trong khi số lượng lao động có nhu cầu tuyển vào công ty tăng nhanh.
Tỉ lệ tuyển chọn lao động trực tiếp giảm chứng tỏ khả năng ứng viên được lựa chọn vào làm trong công ty giảm đi. Mặc dù tỉ lệ tuyển chọn giảm nhưng so với mặt bằng chung thì tỉ lệ này nhỏ hơn nhiều so với các công ty khác trong lĩnh vực xây dựng. Nguyên nhân của vấn đề này là do người lao động muốn làm việc ở một có uy tín, trong một môi trường ổn định và không quá nhiều áp lực, tiền lương, phúc lợi được đảm bảo do đó họ đã chọn Công ty Vinamac thay vì chọn các công ty xây dựng khác.
2.1.2.3.3.2 Tỉ lệ tuyển chọn lao động gián tiếp
BẢNG 2.19: TỈ LỆ TUYỂN CHỌN LAO ĐỘNG GIÁN TIẾP TẠI CÔNG TY VINAMAC GIAI ĐOẠN 2006 - 2009
Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009
Tỉ lệ tuyển chọn 15/35= 0,43 6/30=0,2 - -
(Nguồn: phòng Hành chính – Nhân sự Công ty Vinamac)
Cũng như tỉ lệ tuyển chọn lao động trực tiếp, tỉ lệ tuyển chọn lao động gián tiếp giảm theo thời gian. Năm 2007 giảm 53,48% so với năm 2006, năm 2008 và 2009 thì công ty không tuyển LĐGT. Nguyên nhân của tình trạng này cũng là do số cuộc khủng hoảng kinh tế năm 2008 khiến cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty không được tốt nên công ty đã không tuyển thêm LĐGT nhằm ổn định cơ cấu tổ chức.
2.1.2.3.3 Đánh giá hiệu quả của công tác tuyển dụng
Trong mấy năm gần đây công ty Vinamac không ngừng hoàn thiện quy trình tuyển dụng để ngày càng đáp ứng tốt hơn nhu cầu về nhân sự đảm bảo cho kế hoạnh sản xuất kinh doanh của công ty. Sau đây là bảng đánh giá hiệu quả quá trình tuyển dụng của công ty trong giai đoạn 2006 – 2009.
BẢNG 2.20: ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CỦA QUÁ TRÌNH TUYỂN DỤNG TRONG CÔNG TY Năm Chỉ tiêu 2006 2007 2008 2009 Kết quả tuyển dụng 58 20 7 8 Chi phí tuyển dụng (Đv: triệu đồng) 48 14 4 4 Kết quả / Chi phí 1,21 1,43 1,75 2
(Nguồn:Phòng Hành chính – Nhân sự công ty Vinamac)
Hiệu quả tuyển dụng = (kết quả tuyển dụng) / (chi phí)
Đại lượng này phản ánh: Với một đồng chi phí bỏ ra thì tuyển được bao nhiêu lao động mới, kết quả này càng lớn thì quá trình tuyển dụng càng đạt hiệu quả. Thực tế cho thấy hiệu quả tuyển dụng có xu hướng tăng trong mấy năm gần đây, năm 2009 hiệu quả tuyển dụng bằng 2, điều này có nghĩa là khi bỏ ra một đồng chi phí thì ta
tuyển được trung bình là hai lao động. Năm 2006 là 1,21; năm 2007 là 1,43 và năm 2008 là 1,75; điều này cho thấy càng ngày công ty càng đạt hiệu quả tốt hơn trong công tác tuyển dụng nhân sự.
BẢNG 2.21: TỶ LỆ BIẾT VIỆC CỦA LAO ĐỘNG MỚI Năm
Chỉ tiêu
2006 2007 2008 2009
Số lao động được tuyển (người) 58 20 7 8
Số lao động biết việc(người) 40 15 6 7
Tỷ lệ biết việc(%) 72,41 75 85,71 87,5
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự công ty Vinamac) (Tỷ lệ biết việc của lao động mới =( số lao động mới biết việc / Tổng số lao động được tuyển)*100%)
Qua bảng số liệu trên ta nhận thấy, tỷ lệ biết việc của lao động mới trong giai đoạn 2006 – 2009 có xu hướng tăng và tỷ lệ tương đối cao. Năm 2009 là 87,5%. Điều này cho thấy hiệu quả tuyển dụng của công ty ngày càng được nâng lên, công ty ngày càng nâng cao uy tín của mình trên thị trường lao động, thật vậy, năm 2006 tỷ lệ biết việc của lao động mới là 72,41%, năm 2007 tỷ lệ này tăng lên 75%, năm 2008 là 85,71% và đến năm 2009 là 87,5%. Như vậy số lượng lao động mới phải đào tạo lại để hoàn thành công việc chiếm tỷ lệ thấp, trong năm 2008 và 2009 chỉ 1 người là phải tham gia đào tạo lại, giúp cho công ty giảm được chi phí đào tạo và tận dụng thời gian của người lao động tốt hơn.
BẢNG 2.22: TÌNH HÌNH THỰC HIỆN KẾ HOẠCH CỦA CÔNG TY
Đơn vị: Người
Chỉ tiêu
Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009
KH TH KH TH KH TH KH TH
LĐTT 50 43 20 14 10 7 10 8
LĐGT 20 15 10 6 0 0 0 0
Tổng 70 58 30 20 10 7 10 8
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự công ty Vinamac)
Từ bảng số liệu trên, ta có thể thấy kết quả của công tác tuyển dụng trong kỳ của công ty thông qua so sánh giữa kế hoạch đặt ra và thực tế công ty đã thực hiện được.
BẢNG 2.23: KẾT QUẢ THỰC HIỆN KẾ HOẠCH TUYỂN DỤNG CỦA CÔNG TY GIAI ĐOẠN 2006-2009
Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009
TH so với
KH TH so vớiKH TH so vớiKH TH so vớiKH
LĐTT 86 70 70 80
LĐGT 75 60 - -
Tổng 82,85 66,66 70 80
Qua bảng số liệu ta nhận thấy, công ty chưa hoàn thành được kế hoạch tuyển dụng trong giai đoạn 2006 – 2009. Một phần do lãnh đạo công ty chưa đánh giá chính xác nhu cầu lao động của công ty nên đã đưa ra kế hoạch chưa sát với thực tế. Một phần nữa cũng là do yếu tố khách quan, do số ứng viên tới tham gia dự tuyển chưa đáp ứng được những yêu cầu của công ty. Để tránh tình trạng này thì từ năm 2010, công ty đã sử dụng “Phiếu yêu cầu tuyển dụng” cho các phòng ban chức năng đề xuất bổ sung nhân sự hoặc đề nghị tăng cường người (xem phụ lục 3) để phòng Hành chính – Nhân sự có kế hoạch tuyển dụng kịp thời.
2.2. Các giải pháp mà Công ty đã áp dụng để hoàn thiện công tác tuyển dụng.
2.2.1 Trong công tác tuyển mộ
- Nhằm mở rộng nguồn tuyển mộ, thì từ tháng 5/2010 công ty đã liên hệ qua các trung tâm việc làm ở Hà Nội nhằm tuyển được những lao động có chất lượng. Tuy nhiên, quanh địa bàn Hà Nội những trung tâm giới thiệu việc làm “ma” thì nhiều, những trung tâm thật sự thì ít. Và nếu có liên hệ được với trung tâm thật thì nhiều khi trung tâm có người để giới thiệu thì công ty lại chưa cần tuyển, hoặc lúc công ty cần tuyển thì trung tâm chưa kiếm được người. Nhưng dù sao thì đây cũng là 1 cách giúp công ty có thêm sự lựa chọn trong công tác tuyển mộ.
- Từ ngày tháng 4/2010 công ty đã bổ sung và chỉnh sửa Bản Mô tả công việc, Bản Phân tích và đánh giá thực hiện công việc. Tuy nhiên, việc chỉnh sửa này vẫn chưa triệt để, nội dung của 3 bản vẫn còn sơ sài.
2.2.2 Trong công tác tuyển chọn
2.2.2.1 Với lao động trực tiếp
- Từ tháng 5/2010 công ty đã siết chặt hơn việc tổ chức thi nội quy lao động. Và kết quả thi đã phản ánh đúng hiểu biết của người lao động về nội quy an toàn trong lao động. Điều đó sẽ giúp giảm bớt được tỉ lệ tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, đảm bảo được sức khỏe cho người lao động và tiết kiệm được chi phí cho
công ty.
- Phòng Hành chính – Nhân sự cho biết sang năm 2011 sẽ có thêm bước trắc nghiệm tuyển chọn trong quy trình tuyển chọn lao động trực tiếp. Tuy nhiên, với việc hạn chế về nguồn lực của phòng Hành chính – Nhân sự (có 4 nhân viên) nên nếu cho thêm bước này vào cũng sẽ khó có thể làm tốt được.
2.2.2.2 Với lao động gián tiếp
- Từ tháng 6/2010, trong vòng phỏng vấn tuyển chọn sơ bộ các tiêu chí sẽ được đánh trọng số (nghĩa là các tiêu chí quan trọng sẽ có trọng số cao hơn) điều này có ảnh hưởng tốt đến hiệu quả công tác tuyển dụng. Vì mỗi vị trí công việc ứng viên phải có những đặc điểm, yêu cầu nhất định để có thể phù hợp và thực hiện tốt công việc trong tương lai, công ty hy vọng với việc đánh trọng số cao cho những tiêu chí quan trọng sẽ đảm bảo tuyển được đúng người, sắp xếp đúng việc và đúng thời điểm.
- Và cũng từ tháng 9/2010, quy trình tuyển chọn lao động gián tiếp sẽ có thêm bước thẩm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin. Tuy nhiên, do mới đưa thêm vào quy trình mà chưa được áp dụng lần nào nên cũng chưa kiểm định được hiệu quả.
2.3. Đánh giá chung về công tác tuyển dụng tại Công ty Vinamac từ 2006 – nay
2.3.1 Ưu điểm
* Đánh giá chung: đội ngũ cán bộ làm công tác tuyển dụng là những người có trình độ cao (có trình độ từ đại học trở lên – riêng trưởng phòng Hành chính – Nhân sự có trình độ Thạc sĩ), bên cạnh đó, các cán bộ này hầu hết đều được đào tạo về chuyên ngành Quản trị Nhân lực hoặc Quản trị Kinh doanh nên có trình độ cao, có am hiểu sâu sắc về hoạt động quản trị nhân lực nói chung và hoạt động tuyển dụng nói riêng.
Kế hoạch tuyển dụng của công ty được xuất phát từ yêu cầu sản xuất kinh doanh và nhu cầu đề xuất của các bộ phận do đó kết quả
2.3.1.1 Ưu điểm của hoạt động tuyển mộ
Nguồn tuyển mộ chủ yếu là người lao động trên khu vực Hà Nội nên việc đưa thông tin tuyển mộ lên các website tuyển dụng, qua bạn bè, người thân là khá hiệu
quả. Phương pháp này vừa tiết kiệm chi phí, mà cũng có hiệu quả khá cao trong điều kiện hiện nay.
Thông tin tuyển mộ được đưa trên các website tuyển dụng phổ biến hiện nay và thông báo của công ty nên chi phí không đáng kể.
2.3.1.2 Ưu điểm của hoạt động tuyển chọn
Quy trình tuyển chọn cho lao động gián tiếp và lao động trực tiếp được tách riêng . Điều này rất phù hợp do tính chất của 2 loại lao động này hoàn toàn khác nhau do đó yêu cầu đối với mỗi loại lao động này cũng khác nhau nên quy trình tuyển dụng phải tách biệt rõ ràng.
* Với quy trình tuyển chọn lao động trực tiếp: việc đưa bước thử tay nghề vào quy trình tuyển chọn là rất hợp lý. Nếu người lao động qua bước thử tay nghề thì việc hòa nhập với công việc sẽ dễ dàng và hiệu quả hơn. Điều này giúp nâng cao hiệu quả của quá trình tuyển chọn và giảm bớt thời gian, chi phí đào tạo cho công ty.
Bên cạnh đó, cách đánh giá của bước thử tay nghề cũng tương đối hiệu quả: Các tiêu trí đánh giá được phân phối cho một số điểm tối đa (tiêu chí thứ nhất tối đa được 15 điểm; các tiêu chí sau mỗi tiêu chí tối đa là 10 điểm). Tiêu chí mức độ thành thạo hay kinh nghiệm sẵn có được đánh trọng số cao nhất (15 điểm), điều này rất phù hợp với việc tuyển dụng lao động trực tiếp. Nếu người lao động đã có kinh nghiệm làm việc sẽ giúp người lao động hòa nhập nhanh với công việc, giảm chi phí đào tạo, giảm tai nạn lao động…
Bước khám sức khỏe được đặt giữa bước thử tay nghề và thử việc sẽ giúp công ty tiết kiệm chi phí và thời gian khám sức khỏe cho người lao động. Bước thử tay nghề đã loại bớt được một số thí sinh, bước khám sức khỏe đặt trước bước thử việc để tránh tình trạng người lao động sau khi qua vòng thử việc thì mới biết là không đủ điều kiện sức khỏe làm việc dẫn đến việc công ty đã làm công tác tuyển dụng khá bài bản nhưng vẫn không tuyển đủ lao động.
Việc khám sức khỏe được tổ chức rất nghiêm ngặt nên kết quả khám sức khỏe là khá chính xác tránh trường hợp gian lận của thí sinh.
* Với quy trình tuyển chọn của lao động gián tiếp:
Quy trình tuyển chọn được sắp xếp khá phù hợp. Bước khám sức khỏe được đặt giữa phỏng vấn sơ bộ và phỏng vấn bởi lãnh đạo trực tiếp sẽ giảm bớt được tình trạng
phỏng vấn bởi lãnh đạo trực tiếp Quy trình tuyển dụng quy củ, ứng viên thu hút nhiều nhưng vẫn không tuyển đủ.
Ngoài ra, việc đặt bước khám sức khỏe giữa phỏng vấn sơ bộ và phỏng vấn bởi lãnh đạo trực tiếp có thể làm tăng chi phí khám, thời gian sức khỏe cho công ty (do số lượng ứng viên phải khám sức khỏe lớn) nhưng lại giảm bớt thời gian và công sức ở vòng phỏng vấn bởi lãnh đạo trực tiếp do một lượng lao động không đủ điều kiện về sức khỏe đã bị loại sau bước khám sức khỏe. Việc phỏng vấn được thực hiện đồng thời bởi 2 cán bộ tuyển dụng sẽ giúp đánh giá một cách trực tiếp, khách quan hơn so với có 2 người phỏng vấn riêng rẽ. Bên cạnh đó, việc phỏng vấn đồng thời 3 ứng viên cùng một lúc sẽ đánh giá đồng thời được các ứng viên từ đó có thể so sánh, lựa chọn những ứng viên nổi bật, có khả năng, phù hợp nhất. Phỏng vấn theo cách này có thể đánh giá khả năng phản ứng nhanh nhạy của ứng viên này so với các ứng viên khác.
Việc phỏng vấn bởi lãnh đạo trực tiếp:
Về phương diện trình độ và tính khách quan: đây là người có hiểu rõ nhất về công việc, những nhiệm vụ mà người lao động phải thực hiện để hoàn thành công việc. Những ứng viên mà người quản lý này tuyển chọn sẽ ảnh hưởng rất lớn đến kết quả thực hiện công việc của người quản lý này. Do đó, sự nhận xét, đánh giá của đối tượng này tương đối khách quan và chính xác cao.
Về phương diện tâm lý: đây là người có trách nhiệm thực hiện và duy trì mối quan
