. Một bộ phận quan trọng của quản trị theo mục tiêu đó là, tại mỗi cấp các nhà quản trị ngồi lại cùng với các đơn vị phụ thuộc để xác định cùng nhau các mục tiêu thích hợp, khả thi và quyết định
d. Các kiểm soát hành
8.7.3. Các văn hoá có khả năng thích ứng và trì trệ
Ít có môi trường ổn định trong một thời gian dài. Do đó, nếu tổ chức muốn tồn tại, các nhà quản trị
phải thực hiện những hành động cho phép tổ chức thích ứng với thay đổi của môi trường. Nếu họ
không thực hiện những hành động như vậy, họ có thể nhận phải đối mặt với sự giảm nhu cầu về
Trong phần trước chúng ta thấy rằng các nhà quản trị có thể tạo ra một văn hoá khuyến khích các nhân viên tìm ra những cách thức mới để phát triển các năng lực của tổ chức khai thác các cơ hội mới từ môi trường. Các bằng chứng nghiên cứu đã làm rõ điều này. Trong một nghiên cứu 207 công ty, John Kotter và James Heskett đã phân biệt giữa văn hoá thích ứng và văn hoá trì trệ.
Các văn hoá thích ứng là các văn hoá khuyến khích óc sáng kiến và, tưởng thưởng sáng kiến ở các nhà quản trị cấp trung gian và cấp thấp. Còn văn hoá trì trệ trong đó là sự ôn hoà và thận trọng, không có sự chủđộng trong một bộ phận quản trị trung gian và cấp thấp, thậm chí sáng kiến có thể
là hành vi không được khuyến khích.
Theo Kotter và Heskett, các nhà quản trị trong tổ chức với văn hoá thích ứng có thể tạo ra những thay đổi về cách thức hoạt động của tổ chức, bao gồm thay đổi về chiến lược và cơ cấu, để cho tổ
chức thích ứng với các thay đổi phát sinh từ môi trường bên ngoài. Điều này thường không thấy trong các tổ chức có văn hoá trì trệ. Do đó, các tổ chức với nền văn hoá thích ứng dễ tồn tại hơn trong các môi trường thay đổi, và cũng vì thế, nó có hiệu suất cao hơn các tổ chức có văn hoá trì trệ. Kotter và Heskett đã có bằng chứng thực tế vềđiều này khi nghiên cứu 207 công ty.
Khi tổ chức có nền văn hoá trì trệ, nhiều vấn đề chiến lược có thể phát sinh. Ví dụ, nếu tất cả các quản trị cấp cao chấp nhận các chuẩn mực và giá trị, họ sẽ không thể lái tổ chức theo hướng chiến lược mới khi môi trường thay đổi và các đối thủ cạnh tranh mới hay yêu cầu các công nghệ mới thay đổi. Hơn nữa, với cơ cấu mà họ đã thiết kế, chỉ thể hiện cách thức họ hoạt động, và ít khi nhận thấy tác động của cơ cấu tới các chuẩn mực và giá trị văn hoá. Như vậy tổ chức có thể khuyến khích tính ỳ. Ví dụ, các nhà quản trị IBM không thể nhận ra những dấu hiệu về máy tính khổ lớn, một ô “bò sữa” của họ đang bị tấn công bởi sự phát triển mạnh mẽ của các máy tính cá nhân với những phần mềm mạng và tương tác, cho đến khi sự xoay trởđã trở nên quá muộn. Sự mù quáng của có nguồn gốc từ nguyên lý của văn hoá IBM rằng máy tính khổ lớn luôn là mẫu sản phẩm thống trị và máy tính cá nhân chỉ là sự bổ sung thêm vào cho máy tính khổ lớn. Hơn nữa, cơ cấu tập trung và cao của IBM khiến cho việc ra quyết định chậm chạp, khuyến khích phát triển các chuẩn mực và giá trị bảo thủ làm người quản trị ngại rủi ro không sẵn lòng thử thách với nguyên trạng
Chúng ta cũng đã từng nói đến độ lệch về nhận thức có thể bóp méo quá trình ra quyết định. Theo thời gian các chuẩn mực và các giá trị văn hoá của tổ chức có thể làm lệch quá trình ra quyết định và làm cho các nhà quản trị không nhận thức được thực tế của tình huống mà công ty của họ đang
đối mặt. Để tránh các vấn đề lãnh đạo chiến lược ngay từ khi nó phát sinh, cần hết sức cẩn thận khi tập hợp nhóm quản trị cấp cao.