- Giữa ruộng giống với các ruộng ngô khác Giữa các ruộng sản xuất hạt F1 có chung một bố
1. Chú trọng công tác nghiên c−u thị tr−ờng, nâng cao hệ thống kế
thị tr−ờng, nâng cao hệ thống kế hoạch và kiểm soát (W4, W7, T3)
Trường ðại học Nụng nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ kinh tế... ... 107 4.4 Một số giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh ngô giống của Công ty T− vấn & ĐTPT Ngô trên thị tr−ờng tỉnh Sơn La trong những năm tới
Trong điều kiện kinh tế thị tr−ờng theo xu h−ớng toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế quốc tế, để nâng cao khả năng cạnh tranh ngô giống của Công ty T− vấn & ĐTPT Ngô trên thị tr−ờng tỉnh Sơn La trong những năm tới. Công ty cần hình thành hệ thống các giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh. 4.4.1 Đổi mới tổ chức, nâng cao trình độ và năng lực quản lý Công ty
Trình độ tổ chức và năng lực quản lý Công ty là một trong yếu tố quyết định khả năng cạnh tranh của Công ty.
Trình độ tổ chức thể hiển tr−ớc hết ở việc bố trí, sắp xếp các bộ phận quản lý, các khâu nghiên cứu, sản xuất, chế biến, kinh doanh, sử dụng con ng−ời trong từng bộ phận, từng khâu. Để nâng cao trình độ tổ chức quản lý Công ty, cần hiện đại hoá quản lý theo h−ớng đổi mới căn bản mô hình tháp truyền thống, áp dụng linh hoạt các mô hình tổ chức quản lý hiện đại, linh hoạt nh− mô hình tổ chức mạng l−ới. Lựa chọn mô hình tổ chức doanh nghiệp phù hợp nhằm phát huy đ−ợc vai trò của các bộ phận trong Công ty, tạo ra sự gắn kết trong Công ty, đồng thời mở ra khả năng hợp tác với bên ngoài, khả năng huy động nguồn lực tốt hơn. Công ty cần nghiên cứu để chuyển loại hình công ty TNHH Nhà n−ớc một thành viên hiện nay thành công ty cổ phần để tăng c−ờng huy động vốn có điều kiện để niêm yết và giao dịch trên sàn chứng khoán, tăng c−ờng tính tự chủ, tăng tính năng động, sáng tạo trong hoạt động kinh doanh.
Trình độ và năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý Công ty không chỉ thể hiện ở trình độ đào tạo, kiến thức về tất cả những ngành nghề và lĩnh vực có liên quan đến Công ty, mà còn là kỹ năng quản lý, kỹ năng lập chiến l−ợc, kế hoạch, tổ chức thực hiện, năng lực sử dụng ph−ơng pháp quản lý, năng lực thyết phục...
Trường ðại học Nụng nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ kinh tế... ... 108 Để nâng cao trình độ và năng lực quản lý doanh nghiêp, cần tích cực đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý Công ty, cung cấp những kiến thức chuyên môn, kiến thức về quản lý, về pháp luật, tin học, ngoại ngữ... Th−ờng xuyên rèn luyện kỹ năng quản lý từng mặt công việc trong Công ty. Ngoài ra, cần tăng c−ờng đầu t− cho hoạt động đào tạo và đào tạo lại cán bộ quản lý Công ty, lựa chọn nội dung, ch−ơng trình phù hợp.
Để nâng cao năng lực quản lý, Công ty cần tích cực và chủ động áp dụng quy trình quản lý chất l−ợng hiện đại: ISO 9000, TQM và duy trì hoạt động các quy trình này một cách th−ờng xuyên, liên tục, không nên coi việc có giấy chứng nhận chất l−ợng là mục đích của doanh nghiệp.
Ngoài ra, cần áp dụng các ph−ơng pháp quản lý khoa học, trong đó đặc biệt là ph−ơng pháp phân tích điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - thách thức (SWOT) hiện đang đ−ợc sử dụng khá phổ biến và có hiệu quả cao; sử dụng các công cụ trợ giúp ra quyết định quản lý dựa trên mô hình vi tính hoá.
Năng lực quản lý của Công ty thể hiện cụ thể qua nhiều mặt, trong đó đặc biệt là năng lực hoạch định chiến l−ợc kinh doanh và chiến l−ợc cạnh tranh của Công ty nói chung và thị tr−ờng Sơn La nói riêng. Đó là những công cụ quản lý, có tác động lớn đến việc nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty. Hoạch định chiến l−ợc kinh doanh và chiến l−ợc cạnh tranh gồm: xác định mục tiêu, xác định các biện pháp, bố trí các nguồn lực, các ph−ơng pháp thực hiện.
Trong điều kiện hiện nay, trong việc hoạch định chiến l−ợc kinh doanh và chiến l−ợc cạnh tranh cần dựa vào năng lực của Công ty và bối cảnh, điều kiện môi tr−ờng kinh doanh. Có thể tham khảo mô hình lựa chọn chiến l−ợc kinh doanh của Mc. Kinsey nh− Bảng 4.12 d−ới đây.
Trường ðại học Nụng nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ kinh tế... ... 109 Bảng 4.12 : Mô hình lựa chọn chiến l−ợc của doanh nghiệp
Năng lực canh tranh của doanh nghiệp Tình hình môi
tr−ờng kinh doanh Mạnh Trung bình Yếu
Cơ hội thuận lợi là Chủ yếu
Đầu t−, mở rộng thị tr−ờng
Hợp nhất theo chiều ngang
- Cơ cấu lại - Chuyển h−ớng sản xuất
Vừa có cơ hội thuận lợi vừa có
thó khăn, thách thức Chiến l−ợc kinh doanh Chiến l−ợc cạnh tranh Chiến l−ợc kinh doanh quốc tế
Bất lợi là chủ yếu Tận dụng cơ hội
“hớt váng” - Chuyển h−ớng kinh doanh - Chiến l−ợc thị tr−ờng ngách Giải thể hoặc sát nhập
Nhìn vào mô hình này, có 9 khả năng mà Công ty có thể lựa chọn. Song dựa vào điều kiện mồi tr−ờng và năng lực tại thời điểm hiện nay Công ty có thể lựa chọn chiến l−ợc cạnh tranh trên cơ sở khai thác các nguồn lực của Công ty, định h−ớng vào thị tr−ờng, khách hàng...(nh− mô hình ở Hình 4.5)
Trường ðại học Nụng nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ kinh tế... ... 110 Hình 4.5. Mô hình chiến l−ợc cạnh tranh của doanh nghiệp
Nguồn: Viện nghiên cứu Th−ơng mại, 2002 Xác định rõ:
- Mục tiêu cạnh tranh - Lợi thế cạnh tranh - Đối thủ, đối tác - Thị tr−ờng, mặt hàng
Nhận diện cơ hội, thách thức Đánh giá điểm mạnh, yếu
ứng dụng ma trận SWOT
Chiến l−ợc Cạnh tranh
Chiến l−ợc tài chính Chiến l−ợc hội nhập
Chiến l−ợc con ng−ời Chiến l−ợc sáng tạo
Đầu t− vốn ra n−ớc
ngoài Liên minh với doanh
nghiệp không cạnh tranh: Đa quốc gia, liên ngành, chiều
dọc
Cạnh tranh trực diện với đối thủ: Chiếm lĩnh, thôn tính thị phần Liên minh với đối thủ cạnh tranh Marketing Mix (hỗn hợp
Sản phẩm (Product) Phân phối (Distribution)
Khách hàng Con ng−ời (People)
Giá cả (Price)
Trường ðại học Nụng nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ kinh tế... ... 111 Mô hình trên cho ta thấy, để xác định chiến l−ợc canh tranh của Công ty, cần xác định rõ mục tiêu cần đạt, lợi thế canh tranh của Công ty, các đối thủ và đối tác của Công ty, mặt hàng và thị tr−ờng. Trên cở sở đó, đánh giá điểm mạnh điểm yếu của Công ty và những cơ hội, thách thức đối với Công ty dựa trên ph−ơng pháp phân tích SWOT. Hỗ trợ chiến l−ợc canh tranh là chiến l−ợc tài chính, chiến l−ợc phát triển bằng hội nhập, chiến l−ợc con ng−ời và chiến l−ợc sáng tạo. Nội dung của chiến l−ợc cạnh tranh cần h−ớng vào hỗn hợp marketing mix, trong đó trọng tâm là khách hàng với các yếu tố cơ bản gồm: sản phẩm, giá cả, vị trí (phân phối), xúc tiến bán hàng, con ng−ời và quan hệ công chúng.
4.4.2 Nâng cao năng lực marketing của Công ty
Năng lực tiếp thị đ−ợc coi là yếu tố quan trọng trong việc thúc đẩy phát triển kinh doanh và nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Nâng cao năng lực tiếp thị cần thiết phải thực hiện các biện pháp đồng bộ về nghiên cứu thị tr−ờng, sản phẩm, giá cả, phân phối, xúc tiến bán hàng,…
Một là, Chiến l−ợc sản phẩm
Xác định rõ sản phẩm gắn với từng loại thị tr−ờng (theo phân khúc thị tr−ờng) và đảm bảo đủ về số l−ợng, chất l−ợng. Nâng cao chất l−ợng sản phẩm bao gồm cả giá trị sử dụng và cả các giá trị cảm quản nh− mẫu mz, nhzn mác của sản phẩm. Cụ thể một số mặt nh− sau:
- Nâng cao chất l−ợng sản phẩm: cần lấy việc nâng cao chất l−ợng sản phẩm là mục tiêu phấn đấu ở tất cả các bộ phận. Các nhà quản lý và ng−ời lao động trong Công ty phải nhiệt tình ủng hộ triết lý nâng cao chất l−ợng sản phẩm và hoạt động tốt để thực hiện triết lý này. Công ty phải tạo ra cho ng−ời lao động ý thức quen với việc sản xuất hạt giống theo tiêu chuẩn ngành. Cần tạo ra cho ng−ời lao động trong Công ty sự hứng khởi trong công việc, giúp họ xác định rõ mục tiêu, nhiệm vụ phải làm. Để kích thích ý thức nâng cao chất l−ợng và tính sáng tạo đòi hỏi Công ty phải xây dựng đ−ợc một hệ thống đánh
Trường ðại học Nụng nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ kinh tế... ... 112 giá đúng đắn kết quả công việc cá nhân và tập thể – lấy đó làm cơ sở cho việc trả công và tiến cử.
- Có chiến l−ợc đa dạng hoá sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng, tăng tính chất hỗ trợ giữa các mặt hàng, khai thác năng lực đa dạng hoá của Công ty đồng thời phân tán rủi ro đối với sản phẩm. Để đa đạng hoá sản phẩm, cần đầu t− nghiên cứu, đổi mới công nghệ.
- Chuyên môn hoá, chuyên biệt hoá sản phẩm: tạo lợi thế canh tranh trên cơ sở chất l−ợng cao, tiết kiệm chi phí nhờ yếu tố quy mô sản xuất và kinh nghiệm.
- Chú trọng phát triển sản phẩm mới: đáp ứng nhu cầu khách hàng rất đa đạng và th−ờng xuyên thay đổi.
Hai là, có chiến l−ợc giá cả phù hợp: giá cả là yếu tố rất quan trọng
trong cạnh tranh trên thị tr−ờng hiện nay. Giá cả hàng hoá dựa trên quan hệ cung – cầu thị tr−ờng và chịu sự chi phối của nhu cầu, thị hiếu, mùa vụ. Tuy nhiên, Công ty cần có chiến l−ợc giá nói chung và giá cả của từng sản phẩm trong từng giai đoạn cụ thể. Ph−ơng châm kinh doanh chủ yếu là giá thấp trên khối l−ợng tiêu thụ lớn, giá cả linh hoạt và có tính cạnh tranh cao. Muốn vậy, Công ty cần đảm bảo tốt nguồn lực, khai thác tốt tiềm năng và tiết kiệm chi phí tối đa, giảm giá thành t−ơng đối.
Để giản giá thành sản phẩm Công ty cần xây dựng vùng sản xuất hạt giống bền vững, tiết kiệm chi phí trong chế biến và bảo quản hạt giống. Ngoài ra Công ty cần nâng cao nhận thức của mọi thành viên trong Công ty về ý nghĩa sống còn của việc giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm để từ đó khơi dậy khả năng sáng tạo, phát huy trí tuệ của từng cá nhân và tập thể trong hoạt động sản xuất và chế biến hạt giống. Công ty cần ra soát, sắp xếp, bố trí lại các công đoạn, quy trình chế biến hạt giống để xác định mức độ hợp lý, khoa học, đảm bảo tính tiết kiệm nguyên liệu, thời gian và công sức của ng−ời
Trường ðại học Nụng nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ kinh tế... ... 113 lao động. Đồng thời, Công ty cần khai thác tối đa công suất sử dụng máy móc thiết bị. Tận dụng những tính năng còn tốt, đi đôi với nâng cấp, cải tiến máy móc hiện có.
Bên cạnh các biện pháp kinh tế kỹ thuật để cắt giảm chi phí, một biện pháp mang tính chiến l−ợc cạnh tranh là định giá sản phẩm trên từng thị tr−ờng hay đoạn thị tr−ờng trọng điểm nào đó. Tức là quyết định về giá bán ban đầu cho các đối t−ợng khách hàng khác nhau, về giá thay đổi hiện tại, giá cả cho từng chủng loại sản phẩm, mức độ và khả năng kiểm soát giá trên thị tr−ờng tiêu thụ trên cơ sở chi phí... Để có đ−ợc mức giá thích hợp, cần thiết phải nghiên cứu và theo dõi mức biến động của thị tr−ờng theo thời gian, mùa vụ, nhu cầu và thị hiếu, tình hình cạnh tranh, chính sách giá của các đối thủ cạnh tranh và độ co gizn của cầu theo giá.
Ba là, có chiến l−ợc thị tr−ờng: thị tr−ờng là một môi tr−ờng kinh
doanh và là một nhân tố định h−ớng hoạt động của doanh nghiệp. Do vậy, chiến l−ợc thị tr−ờng đặt ra cho Công ty phải nghiên cứu thị tr−ờng nhằm nắm đ−ợc thông tin cần thiết về cung, cầu, giá cả, đối thủ cạnh tranh. Nghiên cứu thị tr−ờng còn giúp cho Công ty tổ chức tốt hệ thống sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, lựa chọn và phân đoạn thị tr−ờng phù hợp.
Công ty cần chủ động tìm hiểu khách hàng, thị tr−ờng, công nghệ,... để đ−a ra các giống ngô phù hợp. Sự thích ứng của sản phẩm với thị tr−ờng phụ thuộc vào 2 yếu tố cơ bản: mức độ chấp nhận của ng−ời tiêu dùng cuối cùng (ng−ời nông dân) và mức độ sẵn sàng chấp nhận của các khách hàng trung gian (nhà nhập khẩu, nhà bán buôn, nhà bán lẻ). Để tăng c−ờng tính thích ứng của sản phẩm với thị tr−ờng nói chung và địa bàn tỉnh Sơn La nói riêng Công ty cần nghiên cứu các giống ngô của các doanh nghiệp cạnh tranh; nghiên cứu về ý định mua của khách hàng và đánh giá mức độ đồng ý mua, sử dụng sản phẩm của họ; nghiên cứu và dự đoán khả năng phản ứng của ng−ời tiêu dùng
Trường ðại học Nụng nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ kinh tế... ... 114 và việc chấp nhận sản phẩm; làm thích ứng sản phẩm với nhu cầu giống ngô của từng thị tr−ờng.
Công ty có thể tiến hành nghiên cứu thị tr−ờng giống ngô bằng nhiều kênh, nhiều cách: thu thập thông tin từ các ph−ơng tiện thông tin đại chúng, đặc biệt là từ báo chí chuyên ngành; trực tiếp với khách hàng thông qua hệ thống tiêu thụ, đại lý; tổ chức điều tra, khảo sát khách hàng; tổ chức hội nghị khách hàng; tham gia các hội thảo chuyên ngành về giống ngô; tham gia các hội chợ trong n−ớc và quốc tế về ngành nông nghiệp.
Nghiên cứu thị tr−ờng nhằm nắm bắt nhu cầu của khách hàng trên thị tr−ờng, giá cả, dung l−ợng thị tr−ờng, các tham số thuộc về môi tr−ờng kinh doanh. Từ đó có thể lựa chọn đ−ợc các chủng loại giống ngô, đối t−ợng giao dịch, ph−ơng thức kinh doanh sao cho đạt hiệu quả cao nhất. Nghiên cứu thị tr−ờng bao gồm các b−ớc quan sát, phân tích và dự đoán về tình hình tiêu thụ giống ngô, dự đoán về xu h−ớng trồng ngô, dung l−ợng thị tr−ờng, tập quán canh tác cây ngô trong cả n−ớc và thị tr−ờng Sơn La nói riêng làm cơ sở hình thành chiến l−ợc thị tr−ờng.
Cho đến hiện nay, hoạt động nghiên cứu thị tr−ờng trong n−ớc nói chung và thị tr−ờng Sơn La nói riêng là không chủ động, gần nh− lựa chọn theo cách thức phản ứng lại với thị tr−ờng. Trong những năm tới Công ty cần phải cố gắng chuyển từ tiếp cận thị tr−ờng một cách “phản ứng” hay bị động sang tiếp cận “tích cực”, tức là có định h−ớng, mục tiêu và chiến l−ợc rõ ràng. Công ty phải chủ động lựa chọn thị tr−ờng và tiến hành phân đoạn khách hàng trên các thị tr−ờng trên cơ sở xác định chủng loại giống ngô kinh doanh và thị tr−ờng mục tiêu cho một giai đoạn nhất định. Để thực hiện đ−ợc công việc nay, Công ty cần chú trọng đầu t− cho hoạt động nghiên cứu, thu thập, phân tích thông tin, đầu từ phát triển nguồn nhân lực nghiên cứu thị tr−ờng.
Trường ðại học Nụng nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ kinh tế... ... 115 chú trọng hoạt động xúc tiến th−ơng mại. Tr−ớc hết, cần chú trọng hoạt động quảng cáo trên báo chí, đài, tivi và các nhằm thực hiện ba mục tiêu là thông tin, thuyết phục và gợi nhớ đối với khách hàng. Ngoài ra hoạt động quản cáo còn nhằm khuyếch tr−ơng thanh thế, uy tín của Công ty, quản bá những tính năng nổi trội của sản phẩm và nh−ng dịch vụ kỹ thuật kèm theo. Ngoài ph−ơng tiện thông tin đại chúng, Công ty cần tận dụng mọi cơ hội để quảng bá sản phẩm nh− thông qua hội chợ trong n−ớc và quốc tế, sử dụng hình thức cataloge, các tệp giấy gấp, poster và quy trình của từng loại giống ngô. Trong hoạt động quảng cáo, cần xác định rõ đối t−ợng quảng cáo, mục đính cần đạt (thông báo, thuyết phục hay nhắc nhở), lựa chon ph−ơng tiện quảng cáo, bố trí tài chính cho quảng cáo và đánh giá kết quả.