IV. Đánh giá tổng hợp về sản xuất kinh doanh của Công ty VietsureStar
2.Những tồn tại và khó khăn chủ yếu
Những thành tựu của công ty là không thể phủ nhận, tuy nhiên, cũng cần thấy rằng so với yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, so với những công ty liên doanh khác trong lĩnh vực sản xuất công nghiệp cũng như nhiều
LuËn v¨n tèt nghiÖp Lª Thanh Tïng - QTKDCN & XDCB 39C
công ty trong nước thì Công ty VietsureStar vẫn còn những tồn tại, khó khăn cần phải được nghiên cứu, xem xét, phân tích và đánh giá một cách chính xác
để có những giải pháp thích hợp nhất nhằm giải quyết những tồn tại và khó khăn giúp cho công ty ngày càng lớn mạnh.
Thứ nhất: doanh thu của công ty không ổn định đặc biệt, năm 1999 Công ty đã bị lỗ.
So với năm 1998 doanh thu năm 1999 giảm nhưng đến năm 2000 doanh thu lại tăng khá cao so với 1999 và cả 1998.
Thứ hai: Công tác marketing chưa mạnh để tạo dấu ấn sản phẩm của mình trong tiềm thức của khách hàng, đồng thời đánh bật hàng nhập lậu, giá rẻ, chất lượng kém ra khỏi vùng thị trường của mình.
Thứ ba: Chất lượng sản phẩm không ổn định, đặc biệt dịch vụ sau bán của công ty kém.
Thứ tư: Trình độ lao động không đồng đều, cơ cấu lao động chưa hợp lý và thiếu các biện pháp cần thiết để kích thích lao động.
Thứ năm: Do Công ty VietsureStar là công ty liên doanh nên bộ máy quản trị của công ty vẫn có sự chênh lệch, chưa hoàn thiện về mặt quyền hạn và nghĩa vụ.
Thứ sáu: Tuy hàng năm, chất lượng dây chuyền thiết bị sản xuất được nâng cấp, nhưng vẫn chưa kịp trình độ công nghệ ngày càng hiện đại, tính
đồng bộ của việc đổi mới công nghệ chưa được đảm bảo.
Thứ bảy: Việc đa dạng chức năng và tận dụng năng lực của nhân viên mang lại hiệu quả về mặt đảm bảo giảm chi phí. Nhưng bên cạnh đó nó chính là cản trở khả năng bán hàng của Công ty. Hiện tại Công ty chỉ dựa vào 1 số
nhà phân phối mà chưa chủ động thiết lập hệ thống đại lý của mình. Cho đến nay, phòng Marketing chưa được thành lập, điều đó cho thấy Công ty chưa thực sự mở rộng thị trường mà hoàn toàn phụ thuộc vào các nhà phân phối.
Đây là vấn đề cần được nghiên cứu và xem xét nghiêm túc vì nó tác động rất lớn đến sự tăng trưởng doanh thu của Công ty.
LuËn v¨n tèt nghiÖp Lª Thanh Tïng - QTKDCN & XDCB 39C
CHƯƠNG III
MỘT SỐ GIẢI PHÁP GÓP PHẦN NÂNG CAO HIỆU QUẢ SẢN XUẤT KINH DOANH CHO CÔNG TY VIETSURESTAR
I. Định hướng sản xuất kinh doanh trong những năm tới
Năm 2001 là năm thứ 8 trong thời gian hoạt động theo kế hoạch của Công ty, trong thời gian qua Công ty đã có nhiều cố gắng và gặt hái được một số thành công nhất định, nhưng đến năm 1999 đã bắt đầu có biểu hiện kém hiệu quả trong snả xuất kinh doanh. Do vậy, ngay trong đầu năm 2001 ban lãnh đạo Công ty đã đưa ra những định hướng chiến lược cho tới năm 2003.
- Thị trường: đẩy mạnh công tác Marketing, tập trung nỗ lực giải quyết 2 vấn đề lớn đó là:
+ Ngăn chặn sử dụng tràn lan của hàng nhập lậu và cơ sở lắp ráp trốn lậu thuế: đây là vấn đề nổi cộm của năm 1999 – năm mà Công ty làm ăn kém hiệu quả nhất, mục tiêu này cần thực hiện trong ngắn hạn bởi vì nó tác động trực tiếp tới doanh thu của Công ty.
+ Mở rộng mạng lưới tiêu thụ: theo kết quả đánh giá về thị trường, đến cuối năm 2000 cơ cấu thị trường như sau: thị trường phía nam chiếm 80% sản lượng bán ra của Công ty (chiếm 80% thị phần của khu vực phía nam )còn 20% là thị trường phía Bắc (chiếm 31% thị phần khu vực phía Bắc). Điều đó cho thấy thị trường phía Bắc còn bỏ ngỏ rất lớn, đây là một khó khăn mà Công ty gặp phải trong những năm qua. Nguyên nhân là do Công ty chỉ bán cho hai nhà phân phối các của Công ty bóng đèn Điện Quang (một ở miền Bắc, một ở miền Nam), hai nhà phân phối này có thuận lợi là họ có khách hàng của Công ty Điện Quang nên STARTER được bán kèm rất dễ dàng. Nhưng ngược lại, hai nhà phân phối này không tập trung đẩy mạnh sản phẩm STARTER vì doanh số của sản phẩm này khoong cao. Trước tình hình đó, Công ty đã đặt ra chỉ tiêu phấn đấu đến cuối năm 2003 thị phần của
LuËn v¨n tèt nghiÖp Lª Thanh Tïng - QTKDCN & XDCB 39C
SURESTAR chiếm 60% trên thị trường miền Bắc và 85% thị phần miền Nam.
- Hình thành kênh phân phối thông qua hệ thống đại lý.
Nhược điểm hiện tại trong phân phối đã buộc Công ty phải ttỏ chức hệ
thống đại lý tại các tỉnh thành trong cả nước. Điều đó có nghĩa là sản phẩm SURESTAR sẽ được Công ty bán trực tiếp qua hệ thống đại lý. Tuy lúc ban
đầu gặp khó khăn trong thoả thuận về thị trườngvới hai nhà phân phối hiện tại, nhưng đó là chiến lược lâu dài. Do vậy, Công ty cần có biên pháp thoả
thuận và tổ chức mạng lưới tiêu thụ hoạt động có hiệu quả. - Cải tiến chất lược sản phẩm và tăng năng lực sản xuất
Năm 2002, nâng công suất thiết kế lên 18.000.000 sản phẩm trên 1 năm. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Điều này phù hợp với việc mở rộng thị trường vì năng lực snả xuất hiện tại chỉđạt tối đa là 11.000.000/năm
II. MỘT SỐ GIẢI PHÁP GÓP PHẦN NÂNG CAO HIỆU QUẢ SẢN XUẤT KINH DOANH CHO CÔNG TY VIETSURESTAR
II.1. Tăng cường hoạt động marketing
1. Phương thức thực hiện
- Nghiên cứu để nắm chắc sự thay đổi nhu cầu thường xuyên và thái độ ứng xử của khách hàng đối với sản phẩm của mình về các mặt : Chất lượng, giá cả, mẫu mã.
Khác với cơ chế quan liêu bao cấp, trong cơ chế thị trường việc tìm hiểu, điều tra để nhận biết nhu cầu của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ của một doanh nghiệp công nghiệp hay dịch vụ nói chung và Công ty Viet Star nói riêng là hết sức cần thiết. Chính vì vậy, Công ty cần chú ý tới một số vấn
đề sau :
+ Qua các số liệu thống kê về khách hàng, số liệu về lượng hàng tiêu thụ ở mỗi vùng, mỗi đoạn thị trường và số lượng từng loại sản phẩm đã được tiêu
LuËn v¨n tèt nghiÖp Lª Thanh Tïng - QTKDCN & XDCB 39C
thụ trong những năm qua để tiến hành phân tích và đưa ra những kết luận về
xu hướng diễn biến nhu cầu về sản phẩm của Công ty. Đồng thời tìm ra nguyên nhân của sự biến đổi nếu có (nhu cầu về sản phẩm của Công ty giảm xuống vì đâu ? Do chất lượng hay giá cao hay nhiều hàng nhập lậu…)
+ Tổ chức điều tra chọn mẫu các nhóm khách hàng khác nhau về nhu cầu các loại hình sản phẩm (chủ yếu có 2 loại) mà Công ty đang sản xuất hoặc có khả năng sản xuất. Việc tổng hợp và phân tích kết quả điều tra cũng có thể đưa ra được những lợi ích cho việc nghiên cưú để cải tiến hoặc đổi mới hoạt
động sản xuất của Công ty trong những năm làm không hiệu quả, đặc biệt là năm 1999.
+ Tổ chức định kỳ “hội nghị khách hàng” và “hội thảo đại lý” để một mặt nắm cụ thể hơn chính xác hơn nhu cầu của khách hàng, các nhận xét đánh giá của họ về tình hình phục vụ khách hàng và các ý kiến đề xuất về cải tiến phục vụ nhằm tạo lòng tin của khách hàng. Mặt khác thông qua đại lý để nâng cao kết quả tiêu thụ cũng như điều tra để nắm chắc hơn về nhu cầu của khách hàng.
- Xây dựng chiến lược Marketing phù hợp với điều kiện hoạt động của Công ty.
Một chiến lược có cơ sở khoa học là hoàn toàn cần thiết đối với Công ty Viet Sure Star đơn vị hạch toán độc lập. Với mô hình bộ máy quản lý và tổ
chức sản xuất , chiến lược Marketing của Công ty Viet Sure Star có những nét
đặc thù so với các doanh nghiệp khác. Nội dung chiến lược Marketing của Công ty phải chú trọng tới các mặt chủ yếu sau :
+ Xác định rõ chiến lược sản phẩm làm cơ sở cho định hướng đầu tư và chỉ đạo quá trình hoạt động chiến lược sản phẩm này phải cụ thể hoá theo hướng chuyên môn hoá : Củng cố và phát triển hai loại sản phẩm chính.
LuËn v¨n tèt nghiÖp Lª Thanh Tïng - QTKDCN & XDCB 39C
+ Mở rộng mạng lưới phân phối bằng cách : tăng cường thêm một số đại lý phân phối ở các tỉnh chưa có :
- Thực hiện công tác thông tin quảng cáo
Thông qua công tác thông tin quảng cáo Công ty sẽ hướng tới những mục tiêu cơ bản là: Giới thiệu về Công ty các sản phẩm của Công ty, hướng dẫn sử dụng các sản phẩm chủ yếu đặc biệt là phải phân biệt sản phẩm của mình với sản phẩm trên thị trường bằng các tiêu chí kinh tế - kỹ thuật. Để
công tác quảng cáo có hiệu quả, Công ty cần chú ý tới mấy điểm sau :
+ Xác định rõ “sản phẩm cần quảng cáo” và”nội dung quảng cáo”. Hiện nay, Công ty có hai loại sản phẩm chính. Việc quảng cáo có cần thiết đối với hai loại sản phẩm hay không, nếu không thì phải lựa chọn sản phẩm cần quảng cáo để công tác này có hiệu quả tối ưu nhất.
+ Lựa chọn phương tiện thông tin quảng cáo phù hợp với phạm vi thị
trường và đối tượng khách hàng của mình. Trong phạm vi địa lý nào cần chọn phương tiện thông tin quảng cáo nào, thời gian quảng cáo là bao nhiều, hình thức và nội dung quảng cáo phải phù hợp với tập tục văn hoá của từng địa phương. Các phương tiện quảng cáo thường được sử dụng là các phương tiện thông liệu thông tin đại chúng (báo, tạp chí. páht thanh truyền hình, phano áp phích)
- Bảo đảm kinh phí cho quảng cáo : Công ty cần có kế hoạch kinh phí cho hoạt động marketing nói chung và thông tin quảng cáo nói riêng.
- Thiết lập hệ thống đại lý tại 17 tỉnh thành còn lại của phía Bắc
- Về mặt tổ chức : hiện nay, Công ty Vietsurestar chưa có bộ phận làm công tác marketing do đó trong thời gian tới bộ phận làm công tác Marketing nên được hình thành và có thể đặt tại văn phòng Công ty hoặc một phòng ban khác tuỳ vào điều kiện thực tế có thể được. Tuy nhiên, về mặt tổ chức để tổ (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
LuËn v¨n tèt nghiÖp Lª Thanh Tïng - QTKDCN & XDCB 39C
+ Có một tổ trưởng (có thể do phó chánh văn phòng kiêm nhiệm
+ Có 2 cán bộ nghiên cứu, tìm hiểu thị trường, khai thác và hoạch định chiến lược Marketing (một cán bộở miền bắc, một ở miền nam) .
+ Một cán bộ đảm nhiệm công việc ngoại giao (ký kết, đàm phán và bàn giao).
2. Điều kiện thực hiện giải pháp
Để thực hiện được giải pháp, Công ty cần đáp ứng được một số điều kiện sau :
- Cần có đội ngũ cán bộ nhiệt tình, năng động và có trình độ sâu và chuyên ngành Marketing.
- Cần có khoản chi phí cho việc tuyển dụng, trả lương và đào tạo.
Nếu tính theo mức lương bình quân hiện tại, chi phí tiền lương bình quân cho cán bộ tổ Marketing là 1.800.000đ/người/tháng. Do đó để duy trì sự hoạt
động của tổ Marketing gồm 4 cán bộ, một năm Công ty cần chi một khoản là: 12 x 4 x 1.800.000 = 86.400.000đ
Hơn nữa, để nâng cao trình độ của các cán bộ của phòng Marketing nhằm phát huy hiệu quả ngày càng cao, mỗi năm công ty cần có kế hoạch
đào tạo, bồi dưỡng với chi phí khoảng 5.000.000đ
Như vậy, tổng chi phí để thực hiện giải pháp trong một năm mà Công ty phải chi khoảng: 86.400.000 + 5.000.000 = 91.400.000đ
- Cần có quỹ thời gian hay nói cách khác, Công ty cần lập kế hoạch cụ
thể cho chiến lược hoạt động này.
3. Hiệu quả của giải pháp
Thông qua chức năng nhiệm vụ của bộ phận Marketing có trình độ và luôn được quan tâm tăng cường mà Công ty sẽ điều chính hoạt động của mình
đúng trọng điểm, có nghĩa là đúng vùng, đúng thị trường và đúng đối tượng, tránh phát triển thiếu định hướng làm phân tán và tiêu tốn nguồn lực mà mang
LuËn v¨n tèt nghiÖp Lª Thanh Tïng - QTKDCN & XDCB 39C
lại lợi ích không cao, nhận biết được cơ hội cũng như nguy cơ để có biện pháp ứng phó kịp thời và hiệu quả.
- Tăng khả năng bao phủ thị trường từ 8 tỉnh thành (hiện nay) lên đến 25 tỉnh
II.2. Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 trong xây lắp
Khái quát chung về hệ thống tiêu chuẩn ISO 9000.
* Đây là một tổ chức phi Chính phủ thành lập năm 1947 có trụ sở chính
ở Thuỵ Sỹ. Hiện nay, có 120 nước tham gia và Việt Nam tham gia năm 1987. Nhiệm vụ chính là thúc đẩy sự phát triển vấn đề về tiêu chuẩn hóa và những hoạt động có liên quan nhằm tạo điều kiện cho việc trao đổi hàng hóa và dịch vụ trên thị trường quốc tế và sự hợp tác chặt chẽ trong lĩnh vực trí tuệ, kỹ
thuật và các hoạt động kinh tế khác.
Năm 1955 bộ tiêu chuẩn của ISO9000 là các quy định về đảm bảo chất lượng của NATO.
Năm 1969 bộ tiêu chuẩn ISO9000 là sự kết hợp của các tiêu chuẩn của Anh và Mỹ và các thành viên của NATO.
Năm 1972 bộ tiêu chuẩn ISO9000 chính là hệ thống đảm bảo chất lượng của các công ty cung ứng thiết bị cho quốc phòng Anh.
Năm 1979 bộ tài chính quốc phòng Anh sử dụng hệ thống BS 5750 trong lĩnh vực quản lý tài chính. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Năm 1987 lần đầu tiên ISO 9000 được công chính thức công bố gồm 5 bộ tiêu chuẩn.
Năm 1994 người ta soát xét và hoàn chỉnh bộ tiêu chuẩn ISO9000. Và
được 111 nước áp dụng và có khoảng gần 300 tổ chức trên thế giới có quyền cấp giấy chứng nhận.
Năm 2000 Soát xét lại lần 2 và chia thành 4 bộ tiêu chuẩn chính với nội dung được rút gọn lại.
LuËn v¨n tèt nghiÖp Lª Thanh Tïng - QTKDCN & XDCB 39C
* Cấu trúc ISO 9000.
Bộ tiêu chuẩn ISO9000 - 1994 được chia thành 4 nhóm chính và gồm 24 tiêu chuẩn là:
- Nhóm các tiêu chuẩn hướng dẫn về quản trị chất lượng - Nhóm các tiêu chuẩn hướng dẫn đảm bảo chất lượng - Nhóm các tiêu chuẩn đảm bảo chất lượng
- Nhóm các tiêu chuẩn kiểm soát đánh giá chất lượng và đào tạo.
Trong các nhóm tiêu chuẩn trên chúng ta chủ yếu quan tâm tới nhóm thứ
3 đây là các tiêu chuẩn được áp dụng nhiều, nó chính là:
+ ISO 9001: Hệ thống đảm bảo chất lượng trong thiết kế, sản xuất, lắp
đặt, phát triển và dịch vụ.
+ ISO 9002: Hệ thống đảm bảo chất lượng trong, sản xuất, lắp đặt, và dịch vụ.
+ ISO 9003: Hệ thống đảm bảo chất lượng trong khâu kiểm tra cuối cùng và thử nghiệm.
1. Phương thức thực hiện
- Cam kết của lãnh đạo trong Công ty: Lãnh đạo trong Công ty phải thấy được sự cần thiết và quan trọng của hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 và quyết định, cam kết cung cấp các nguồn lực và hỗ trợ cho việc áp dụng thì khi đó quá trình thực hiện mới có kết quả.
- Đánh giá chuẩn đoán: Thuê các chuyên gia tư vấn đánh giá và viết báo cáo đầy đủ chi tiết về tình hình thực tại của hệ thống quản lý chất lượng trong Công ty và báo cáo này sẽ được gửi lên lãnh đạo doanh nghiệp xem xét và sẽ là cơ sở cho quá trình tư vấn tiếp theo.
- Thành lập ban chỉ đạo và chỉ định người đại diện lãnh đạo: Ban lãnh
đạo sẽ cử một đại diện lãnh đạo chịu trách nhiệm xây dựng và thực hiện. Ban thực hiện ISO 9000 gồm các thành viên đại diện các đơn vị trong doanh nghiệp tham gia vào việc điều hành và giải quyết các vấn đề.