Năm 1981, Tập đoàn kinh doanh của Xerox đảm trách việc tiếp thị các sản phẩm của Công ty Xerox vào thị trường Hoa Kỳ. Họ có khoảng 3.500 đại diện bán hàng đảm trách bán những loại máy sao chụp; ngoài ra còn khoảng 1.000 đại diện bán hàng khác kinh doanh những sản phẩm chuyên dùng khác cùng với bộ phận phụ trách dịch vụ khách hàng. Trong hình 2.10, phần "trước thay đổi" biểu hiện cơ cấu tổ chức của công ty Xerox trước khi thay đổi. Đó thực sự là một cơ cấu dựa vào sản phẩm kết hợp với cách tổ chức theo phân vùng địa lý.
Trước thay đổi:
Lực lượng bán hàng phân theo hướng dựa vào sản
Các loại máy sao chụp
Các hệ thống in ấn Các máy móc văn phòng Máy fax
Xử lý dữ liệu Dịch vụ kỹ thuật
Sau khi thay đổi:
Lực lượng bán hàng tổ chức theo hướng khách hàng
Những khách hàng lớn tầm quốc Những khách hàng chính yếu Những khách hàng thương mại quy mô vừa Những khách hàng có quy mô nhỏ
Những khách hàng đặc biệt
Hình 2.5. Thay đổi về tổ chức của Công ty Xerox
Công ty Xerox nhận thấy rằng trong thời gian trước, phải có đến 5 đại diện bán hàng khác nhau đến giao dịch cùng với một khách hàng cho những sản phẩm khác nhau và như vậy rõ ràng là không hiệu quả. Công ty đã tổ chức nghiên cứu và kết luận rằng một đại diện bán hàng chịu trách nhiệm kinh doanh càng nhiều sản phẩm thì họ càng có cơ hội tiếp xúc chào hàng với người có quyền quyết định cao trong công ty khách hàng. Căn cứ vào kết quả nghiên cứu này, Xerox quyết định chuyển đổi cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng nào của Công ty cũng có thể chào bán được mọi sản phẩm của họ cho một khách hàng nào đó. Phần thứ 2: "Sau thay đổi" trong hình 2.10 biểu hiện cơ cấu đã được tổ chức lại của công ty Xerox, dựa theo đặc tính của các loại khách hàng. Trước tiên, bốn loại lực lượng bán hàng theo cơ cấu này phân theo quy mô khách hàng. Các đại diện bán hàng trong những loại này kinh doanh đủ loại sản phẩm của Xerox với những khách hàng nêu trên. Những khách hàng đặc biệt là nhóm khách hàng có quy mô nhỏ, mua sản phẩm của Xerox thông qua một bên thứ ba làm trung gian môi giới hay vai trò nhà phân phối. Cuối cùng, đối với một số khách hàng, như cơ quan chính quyền liên bang, hay những công ty rất lớn, đòi hỏi những hệ thống tổng hợp được thiết kế đặc biệt. Nhóm khách hàng cuối cùng này đã cho thấy công ty Xerox sẽ luôn tiếp ứng với những nhu cầu đặc biệt của một số thị trường đặc biệt.Hai năm sau khi tổ chức lại cơ cấu lực lượng bán hàng, công ty Xerox đã nâng thị phần của họ trong kinh doanh máy photocopy lên thêm 11,5% và lực lượng bán hàng của họ đã được đánh giá là lực lượng bán hàng giỏi nhất nước Mỹ.
Bố trí thời gian và thiết kế tổ chức
Chúng ta có thể nói rằng công ty càng to lớn, kế hoạch thay đổi càng sâu sắc bao nhiêu thì công ty càng mất nhiều thời gian hơn để đưa sự thay đổi ấy vào ổn định và đánh giá thành quả của sự thay đổi. Mặc dù công ty Campell bắt đầu công cuộc đổi mới nêu trên từ năm 1985, nhưng tác dụng của nó thì giờ đây mới từ từ được cảm nhận. Công ty Xerox thực sự tiến hành thay đổi vào năm 1981, lúc bấy giờ họ đã giao cho bộ phận kinh doanh máy photocopy đảm nhận thêm phần kinh doanh sản phẩm mới chứ không xây dựng một lực lượng bán hàng chuyên môn hóa nữa. Quá trình thay đổi thực sự bắt đầu vào năm 1985 và ước tính phải mất đến 5 năm mới hoàn tất được. Vào năm 1989, lực lượng bán hàng bao gồm khoảng 6.000 đại diện bán hàng của Xerox lại được xếp loại vào một trong những lực lượng bán hàng hàng đầu của nước Mỹ.
NGƯỜI GIÁM ĐỐC BÁN HÀNG CHUYÊN NGHIỆP
1. Vai trò của người giám đốc bán hàng
2. Từ nhân viên bán hàng đến giám đốc bán hàng khu vực 3. Từ giám đốc bán hàng khu vực đến tổng giám đốc bán hàng 4. Những vấn đề đạo đức
Tóm tắt
Chương này thảo luận bốn chủ đề quan trọng. Trước hết là xem xét chi tiết những chức năng, hoạt động và trách nhiệm của giám đốc bán hàng khu vực. Kế tiếp xác định những tiêu chuẩn mà ban giám đốc đung để đánh giá các ứng viên là những nhân viên chào hàng hay các nhân viên khác để bổ nhệm vào chức vụ giám đốc bán hàng khu vực. Phần thứ ba thảo luận sự đầu tư mà công ty phải tiến hành để phát triển những giám đốc bán hàng khu vực của mình. Sự phát triển này có thể gồm việc năng cao năng lực hiện thời của họ cũng như chuẩn bị cho họ thăng tiến lên cấp bậc hơn trong công ty. Phần cuối liên quan đến những sự phức tạp về đạo đức mà một giám đốc bán hàng khu vực phải học cách nhận biết và giải quyết.