CHƯƠN G3 NGHIÊN CU MÔI TR Ứ ƯỜNG VÀ PHÂ NT CHNI B DOANH NGHI ỘỆ
III. MÔI TRƯỜNG VI MÔ
quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành SXKD đó.
Có 5 yếu tố cơ bản là: - đối thủ cạnh tranh - người mua - người cung cấp - các đối thủ mới tiềm ẩn - hàng (sản phẩm) thay thế.
Ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một sự thực phải chấp nhận đối với các DN, để có CL đúng phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó.
Những người gia nhập tiềm tàng
Sự đe doạ của những người gia nhập mới Những nhà cung cấp Khả năng thương lượng của những nhà cung cấp Những công ty cạnh tranh sản xuất. Sự canh tranh giữa
các hãng hiện có Khả năng thương lượng của những khách hàng Những khách hàng Sự đe doạ của những sản
phẩm thay thế Những sản phẩm mới
thay thế
Sơ đồ tổng quát của môi trường vi mô
1. Đối thủ cạnh tranh
Các DN phải phân tích mỗi đối thủ cạnh tranh để có được hiểu biết về những hành động và đáp ứng khả dĩ của họ. Những bộ phận then chốt của một sự phân tích cạnh tranh:
- Mức độ mà đối thủ cạnh tranh bằng lòng với kết quả tài chính và vị trí hiện tại của họ,
- Khả năng đối thủ cạnh tranh thay đổi chiến lược như thế nào, - Sức mạnh phản ứng của đối thủ trước những diễn biến bên ngoài - Tính chất quan trọng của các sáng kiến mà đối thủ cạnh tranh đề ra.
Các yếu tố chủ yếu cần điều tra các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh: + Các mục tiêu về tài chính.
+ Thái độ đối với các rủi ro;
+ Quan điểm hoặc giá trị về mặt tổ chức; + Cơ cấu tổ chức;
+ Các hệ thống kiểm soát và động viên; + Các hệ thống và thông lệ về kế toán;
+ Các nhà quản trị, nhất là tổng giám đốc điều hành; + Sự nhất trí các nhà quản trị về hướng đi trong tương lai; + Thành lập Hội đồng quản trị;
+ Các giao ước, hợp đồng để hạn chế các thay đổi;
+ Những hạn chế liên quan đến các quy định điều chỉnh, quy định về chống độc quyền và các quy định khác của Chính phủ hoặc xã hội.
Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh
1.2. Nhận định
Điều có lợi cho DN là nắm bắt được những nhận định của đối thủ cạnh tranh về chính họ và các đơn vị khác trong ngành. Nếu như các nhận định không chính xác sẽ tạo ra các điểm yếu của đối phương.
Ví dụ: đối thủ cạnh tranh tin tưởng rằng họ được khách hàng tín nhiệm cao, thì họ mắc điểm yếu là không thực hiện các biện pháp cạnh tranh như giảm giá và đưa ra các sản phẩm mới…
Những điều đối thủ cạnh tranh muốn đạt tới
Mục đích tương lai Ở tất cả các cấp quản lý và đa chiều Nhận định ảnh hưởng của nó và ngành công nghiệp Các tiềm năng Mặt mạnh và mặt yếu Một số vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh
- Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại không? - Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào?
- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?
- Điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh phản ứng một cách mạnh mẽ và hiệu quả nhất
Chiến lược hiện tại
Doanh nghiệp hiên đang cạnh tranh như thế nào
Những điều đối thủ cạnh tranh đang làm và có
- Đối thủ cạnh tranh nhận định như thế nào về các ưu điểm, nhược điểm và vị thế nói chung về các vấn đề chi phí, chất lượng sản phẩm, mức độ tinh vi của công nghệ... các nhận định này có chính xác không?
- Xét về khía cạnh lịch sử và cảm xúc, danh tính của đối thủ cạnh tranh được gắn liền với các sản phẩm và chính sách cụ thể như thế nào: phương châm bán hàng, thị hiếu về chất lượng sản phẩm và phương thức thiết kế kiểu dáng sản phẩm.
- Những khác biệt về truyền thống văn hoá, tôn giáo, dân tộc ảnh hưởng đến thái độ của đối thủ cạnh tranh và sự nhận thức của họ đối với các sự kiện?
- Các giá trị chuẩn mực đã được thể chế hoá hoặc các quy tắc xã hội có ảnh hưởng mạnh, như các chuẩn mực và quy tắc mà người sáng lập ra đối thủ cạnh tranh tán thành có ảnh hưởng đến quan điểm của họ không?
- Đối thủ cạnh tranh nhận định như thế nào về nhu cầu đối với các sản phẩm của họ hoặc các xu hướng phát triển khác của ngành trong tương lai.
- Đối thủ cạnh tranh nhận định như thế nào về các mục tiêu và khả năng của đối thủ cạnh tranh của họ. Các nhận định đó có chính xác không?
- Đối thủ cạnh tranh tin vào lý trí thông thường hay dựa vào kinh nghiệm. Sự tin tưởng như vậy có phải là điểm yếu của đối thủ cạnh tranh?
1.3. Chiến lược hiện nay
DN phải hiểu rõ chiến lược hiện nay của từng đối thủ cạnh tranh, cho dù rõ ràng hay không rõ. Phải biết được đối thủ đang tham gia cạnh tranh như thế nào. Cần xem xét các chính sách chú yếu của đối thủ cạnh tranh trong từng lĩnh vực hoạt động và xem xét đối thủ liên kết các bộ phận chức năng như thế nào.
1.4. Tiềm năng
Xem xét tiềm năng chính của đối thủ cạnh tranh, các ưu, nhược điểm của họ trong các lĩnh vực hoạt động:
+ Các loại sản phẩm.
+ Hệ thống phân phối/đại lý. + Marketing và bán hàng. + Các tác nghiệp/sản xuất.
+ Giá thành SP + Tiềm lực tài chính. + Tổ chức.
+ Năng lực quản lý chung. + Danh mục đầu tư của công ty. + Nguồn nhân lực.
+ Quan hệ xã hội (như đối với Chính phủ).
Cần xem xét đến tính thống nhất của các mục tiêu và chiến lược của đối thủ cạnh tranh, xem xét tới khả năng thích nghi của đối thủ đối với các thay đổi liên quan đến từng lĩnh vực hoạt động. Khả năng đối thủ cạnh tranh thích nghi với các thay đổi chịu ảnh hưởng của các yếu tố:
* Định phí so với biến phí,
* Giá trị của công suất chưa sử dụng, * Sự tồn tại của các rào cản lối ra
* Cùng chung các phương tiện sản xuất hoặc nhân lực: lực lượng bán hàng, với các đơn vị khác trong công ty mẹ.
2. Những khách hàng
Khách hàng là một phần của công ty, khách hàng trung thành là một lợi thế lớn của công ty. Nó được tạo dựng bởi sự thoả mãn nhu cầu của khách hàng.
Cần nắm bắt khả năng trả giá của khách. Người mua có thế mạnh nhiều hơn khi họ có các điều kiện:
- Lượng hàng người mua chiếm tỷ lệ lớn trong khối lượng hàng hoá bán ra của người bán,
- Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém.
- Người mua đưa ra tín hiệu đe doạ đáng tin cậy là sẽ hội nhập về phía sau với các bạn hàng cung ứng,.
- Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người mua.
hoạch định kế hoạch, nhất là các kế hoạch liên quan trực tiếp đến marketing và trả lời các câu hỏi:
+ Vì sao khách hàng mua (hay không mua)sản phẩm?
+ Những vấn đề và nhu cầu nào của khách hàng cần xem xét? + Họ mua như thế nào, khi nào và bao nhiêu?
+ Ai có liên quan đến quyết định mua hàng của họ?
+ Yếu tố quan trọng nhất đối với quyết định cuối cùng là gì? + Các khác biệt quan trọng giữa các khách hàng là gì?
+ Có nhóm khách hàng tương tự như vậy trên toàn quốc, trên thế giới không?
3. Nhà cung cấp
Là người cung cấp nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn... cho DN. Các nhà cung cấp có thể gây áp lực mạnh trong hoạt động của DN. Có các đối tượng chủ yếu cần lưu tâm:
- Người bán vật tư, thiết bị:
Yếu tố làm tăng thế mạnh của nhà cung ứng: Số lượng người cung cấp ít, không có mặt hàng thay thế khác và không có các nhà cung cấp nào chào bán các sản phẩm có tính khác biệt.
Việc lựa chọn người cung cấp dựa trên số liệu phân tích về người bán. Cần phân tích mỗi tổ chức cung ứng theo các yếu tố có ý nghĩa quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp.
- Nguồn lao động:
Là thành phần chủ yếu trong môi trường cạnh tranh của DN. Khả năng thu hút và giữ được các nhân viên có năng lực là tiền đề đảm bảo thành công cho DN. Các yếu tố chính cần đánh giá: trình độ đào tạo, trình độ chuyên môn của người lao động, mức độ hấp dẫn tương đối của DN với tư cách là người sử dụng lao động và mức tiền công phổ biến.
IV. MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG
Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài cho phép nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh.
* Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài
1. Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định sự thành công bao gồm cả những cơ hội, mối đe doạ ảnh hưởng đến công ty và ngành KD của công ty.
2. Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố phải bằng 1,0.
3. Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là phản ứng ít.
4. Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng.
5. Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho DN.
Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một DN có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Điểm 4 cho thấy DN đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe doạ hiện tại trong môi trường của họ. Điểm 1 cho thấy những chiến lược DN đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe doạ bên ngoài.
MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI
Yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức quan
trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1. Tổng lãi suất 0,20 1 0,20
2. Sự di chuyển dân từ phía Bắc -> phía Nam 0,10 4 0,40
3. Sự loại bớt các quy định của Chính phủ 0,30 3 0,90
4. Chiến lược khuếch trương của đối thủ cạnh tranh quan trọng
0,20 2 0,40
5. Điện toán hoá hệ thống thông tin 0,20 4 0,70
Tổng cộng 1,00 2,70
+ Tổng số điểm quan trọng là 2,7 cao hơn so với mức trung bình là 2,5. Ở đây, DN đang theo đuổi các chiến lược nhằm tận dụng có hiệu quả "sự di chuyển dân số" từ miền Bắc xuống miền Nam và "điện toán hoá hệ thống thông tin". Tổng số điểm quan trọng 2,7 cho thấy DN chỉ ở mức trên trung bình trong việc nỗ lực theo đuổi các chiến lược nhằm tận dụng cơ hội môi trường và tránh những mối đe doạ từ bên ngoài.
B. PHÂN TÍCH NỘI BỘ
Bao gồm các lĩnh vực chức năng như: nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, SX, tài chính kế toán, mar. và nề nếp tổ chức chung.
I. MARKETING
1. Khái niệm: Là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thoả mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với SP-DV của DN.
2. Các chức năng cơ bản.
- Phân tích khách hàng; - Mua; - Bán; - Hoạch định SP-DV; - Định giá; - Phân phối; - Nghiên cứu thị trường; - Phân tích cơ hội; - Trách nhiệm đối với xã hội. Nắm vững các chức năng trên giúp nhà CL xác định và đánh giá các điểm mạnh và yếu của hoạt động marketing.
3. Những nội dung hoạt động marketing của DN
+ Các loại sản phẩm/dịch vụ của DN; mức đa dạng của sản phẩm. + Sự tập trung bán một số loại SP hoặc bán cho một số khách hàng. + Khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị trường.
+ Thị phần hoặc tiểu thị phần.
+ Cơ cấu mặt hàng trên dịch vụ và khả năng mở rộng; chu kỳ sống của các sản phẩm chính; tỷ lệ lợi nhuận so với doanh số SP (dịch vụ).
+ Kênh phân phối: số lượng, phạm vi và mức độ kiểm soát.
+ Các tổ chức bán hàng hữu hiệu; mức độ am hiểu về nhu cầu của khách hàng. + Mức độ nổi tiếng, chất lượng và ấn tượng về SP (dịch vụ).
+ Quảng cáo và khuyến mãi có hiệu quả và sáng tạo. + Chiến lược giá và tính linh hoạt trong việc định giá.
+ Phương pháp phân loại ý kiến của khách hàng về phát triển sản phẩm (dịch vụ) hoặc thị trường mới.
+ Dịch vụ sau bán hàng và hướng dẫn sau sử dụng cho khách hàng. + Thiện chí (sự tín nhiệm của khách hàng).
II. SẢN XUẤT 1. Khái niệm
Là hoạt động của DN gắn liền với việc tạo ra sản phẩm. Đây là một trong những lĩnh vực hoạt động chính của DN và có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới thành công của DN nói chung và các lĩnh vực hoạt động khác.
2. Ảnh hưởng của SX đến khâu khác
Sản xuất ra sản phẩm có chất lượng cao với giá thành thấp sẽ giúp bộ phận marketing có thuận lợi vì sản phẩm có chất lượng tốt giá tương đối rẻ thường dễ bán; bộ phận tài chính cũng bớt khó khăn vì các phương tiện sản xuất hữu hiệu tạo điều kiện tiết kiệm được nguồn tài chính. Khâu sản xuất cũng có ảnh hưởng lớn đến bộ phận chức năng về nhân lực.
- Giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, quan hệ với người cung cấp hàng. - Hệ thống kiểm tra hàng tồn kho; mức độ quay vòng (chu kỳ lưu chuyển hàng tồn kho).
- Sự bố trí các phương tiện sản xuất; quy hoạch và tận dụng các phương tiện.
- Lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn.
- Hiệu năng kỹ thuật của các phương tiện và việc tận dụng công suất. - Việc sử dụng các đơn vị vệ tinh (gia công) một cách có hiệu quả. - Mức độ hội nhập dọc; tỷ lệ lợi nhuận và trị giá gia tăng.
- Hiệu năng và phí tổn/lợi ích của thiết bị.
- Các phương pháp kiểm tra tác nghiệp hữu hiệu, kiểm tra thiết kế, lập kế hoạch tiến độ, mua hàng, kiểm tra chất lượng và hiệu năng.
III. TÀI CHÍNH, KẾ TOÁN 1. Vai trò
Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của DN và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư. Để xây
lượng tiền mặt, và vốn cổ phần thường của công ty có thể làm cho một số chiến lược trở thành khả thi hơn. Các yếu tố tài chính thường làm thay đổi các chiến lược hiện tại và việc thực hiện các kế hoạch.
2. Các chức năng của tài chính, kế toán
- Quyết định đầu tư: là việc phân phối, phân phối lại vốn và các nguồn lực cho các dự án sản phẩm, tài sản và các bộ phận của DN.
- Quyết định tài chính: là quyết định về cơ cấu vốn tốt nhất đối với DN, bao gồm việc nghiên cứu các phương pháp khác nhau có thể làm gia tăng vốn cho DN: phát hành cổ phiếu, tăng các khoản đi vay, bán tài sản...Các quyết định tài chính cần xét đến cả nhu cầu ngắn hạn và dài hạn đối với vốn lưu động. Chỉ số tài chính thường dùng là nợ/vốn CP thường và tỷ số nợ/toàn bộ vốn.
- Các quyết định tiền lãi cổ phần: liên quan đến phần trăm tiền lãi cổ phần trả cho cổ đông, sự ổn định của tiền lãi cổ phần trong một thời gian nhất định và