V. Quản lý “sếp”
1. Bàn về triết lý kinh doanh
Triết lý kinh doanh, lý tởng của doanh nghiệp
Trờn đõy là mụ ̣t trường hợp điờ̉n hình vờ̀ vai trò của triờ́t lý kinh doanh. Ba ̣n có thờ̉ võ̃n chưa thõ ̣t sự nhõ ̣n thức rõ vờ̀ điờ̀u này. Cũng có nhiờ̀u người đã đă ̣t ra những cõu hỏi đa ̣i loa ̣i: Triờ́t lý kinh doanh có phải thuụ ̣c vṍn đờ̀ đa ̣o đức? Người ta nói đờ́n triờ́t lý kinh doanh có phải là mụ ̣t thứ đờ̉ đua đòi cho hợp mụ́t? Doanh nghiờ ̣p nhỏ có cõ̀n triờ́t lý kinh doanh?
Hỏi như võ ̣y, có nghĩa là ba ̣n cho rằng triờ́t lý và kinh doanh là những thứ khụng ăn nhõ ̣p gì với nhau võ ̣y.
Trước hờ́t chúng ta hãy cùng xem xét thờ́ nào là mụ ̣t nhà kinh doanh, mụ ̣t doanh nghiờ ̣p thành cụng: doanh sụ́ cao, lãi nhiờ̀u, phát triờ̉n ma ̣nh và nụ̉i tiờ́ng…?
Do đõu ho ̣ thành cụng như võ ̣y?
Do tham vo ̣ng, nờ́u khụng có tham vo ̣ng thì khụng thành cụng. Tham vo ̣ng lớn thì làm lớn, tham vo ̣ng nhỏ thì tàn tàn đủ ăn. Tham vo ̣ng lớn chưa chắc đã làm được lớn, nhưng nờ́u tham vo ̣ng nhỏ thì chắc chắn khụng làm cho lớn làm gì.
Kờ́ đờ́n chắc chắn phải là mụ ̣t tài năng kinh doanh đờ̉ biờ́n tham vo ̣ng thành hiờ ̣n thực. Tài buụn bán xoay xở chắc là đủ với mụ ̣t ụng chủ nhỏ, nhưng hiờ̉u biờ́t vờ̀ cả mụ ̣t ngành, nắm bắt thời võ ̣n lớn đòi hỏi mụ ̣t nhãn quan sắc bén và mụ ̣t tõ̀m hiờ̉u biờ́t rụ ̣ng. Nờ́u trò chuyờ ̣n, ba ̣n sẽ thṍy rằng mụ̃i nhà doanh nghiờ ̣p có mụ ̣t cách thức, mụ ̣t chiờu làm giàu khác nhau, và ho ̣ cũng có những quan niờ ̣m hờ́t sức khác nhau vờ̀ các phương thức làm ăn ṍy.
Điờ̉m thứ ba la ̣i càng đào sõu thờm khoảng cách giữa ho ̣: mu ̣c đích làm giàu, hay nói cách khác, ho ̣ đánh giá như thờ́ nào vờ̀ thành cụng, đõu là những giá tri ̣ chính mà ho ̣ muụ́n theo đuụ̉i. Mu ̣c đích và những giá tri ̣ này có thờ̉ đi ̣nh hình ngay từ khi khởi nghiờ ̣p, cũng có thờ̉ hình thành và thay đụ̉i trong quá trình lõ ̣p nghiờ ̣p theo đà trưởng thành của doanh nhõn. Điờ̉m này thoa ̣t nhìn thì có vẻ mang tính đa ̣o đức nhiờ̀u và khụng dính gì tới kinh doanh. Tuy nhiờn ba ̣n sẽ nhõ ̣n thṍy ý nghĩa của nó khi so sánh vờ̀ sự sụ́ng còn của những doanh nghiờ ̣p đã từng thành đa ̣t.
Mu ̣c đích kinh doanh sẽ ta ̣o ra giới ha ̣n cho tham vo ̣ng của ba ̣n. Khụng có mu ̣c đích lớn, khụng đă ̣t ra được tham vo ̣ng lớn. Những giá tri ̣ nghèo nàn trong quan niờ ̣m làm giàu sẽ khụng cho phép ba ̣n có được nhãn quan rụ ̣ng lớn
đờ̉ nhìn ra cơ hụ ̣i và hướng phát triờ̉n. Nờ́u như võ ̣y, khi đa ̣t đờ́n mức đụ ̣ tăng trưởng nhṍt đi ̣nh, doanh nghiờ ̣p có thờ̉ mṍt phương hướng, chựng la ̣i, hoă ̣c đi sai đường dõ̃n đờ́n sa xảy và xuụ́ng dụ́c.
Những điờ̀u chúng ta vừa nói đờ́n ở trờn phải chăng là triờ́t lý kinh doanh: tham vo ̣ng, cá tính tài năng, mu ̣c đích kinh doanh và giá tri ̣ được theo đuụ̉i. Những ho ̣c giả go ̣i đó là văn hoá. Rõ ràng, triờ́t lý kinh doanh phải được xõy dựng dựa trờn mụ ̣t nờ̀n tảng văn hoá nhṍt đi ̣nh. Bờ̀ dày văn hoá quyờ́t đi ̣nh chiờ̀u sõu của triờ́t lý kinh doanh. Chiờ̀u sõu của triờ́t lý kinh doanh quyờ́t đi ̣nh tõ̀m phát triờ̉n và sự trường tụ̀n của doanh nghiờ ̣p.
2- Triết lý 3P trong văn hoỏ kinh doanh
Nhiều người thường cho rằng văn hoỏ kinh doanh là chuyện “màu mố“, là cỏi đến sau - khi doanh nghiệp đó lớn mạnh, thành đạt. Liệu cú đỳng như thế chăng? Để giảI quyết khỳc mắc này, chỳng ta hóy cựng tỡm hiểu về triết lý 3 P: con người, sản phẩm và lợi nhuận.
“Cú bỏnh mỳ rồi mới nghĩ đến hoa hồng “- nhiều người nghĩ vậy. Điều đú cú thể đỳng đối với loại “Triết lý sa lụng “, nhưng khụng đỳng trong kinh doanh. Bởi vỡ nếu kinh doanh khụng dựa trờn nền tảng văn hoỏ, triết lý thỡ chưa chắc bạn đó cú được “Bỏnh mỳ“ chứ chưa núi đến “Hoa hồng“. Văn hoỏ kinh doanh chớnh là để tạo ra “Bỏnh mỳ“.
Như mọi người đều biết, hoạt động kinh doanh chỉ cú thể thực hiện khi cú đủ 3 yếu tố: con người (People - người làm ra sản phẩm, người bỏn, người mua...), sản phẩm / dịch vụ (Product) và lợi nhuận (Profit ). Chớnh quan niệm khỏc nhau về ý nghĩa, vai trũ của 3 yếu tố này - thể hiện qua việc xắp xếp thứ tự ưu tiờn từng yếu tố - sẽ đẫn đến những thỏi độ, cung cỏch ứng sử khỏc nhau trong kinh doanh. Đú là điều mà ta cú thể gọi là “triết lý 3 P“ với 3 mụ hỡnh như dưới đõy.
Đối với một doanh nghiệp xem lợi nhuận là tối thượng, đặt nú lờn hàng đầu (1) thỡ anh ta sẵn sàng kinh doanh bất cứ sản phẩm gỡ (2), khụng cần biết đến chất lượng, nhằm đạt được lợi nhuận cao nhất. Con người làm ra sản phẩm hoặc khỏch hàng, đối với doanh nghiệp này chỉ được xem như cụng cụ để anh ta khai thỏc làm giàu, được xếp ở vị trớ sau cựng (3). Quan niệm này dẫn đến
kiểu làm ăn chộp giật, khụng tạo ra khỏch hàng trung thành và hậu quả là khụng thể tồn tại lõu dài.
Lại cũng cú những doanh nghiệp quan niệm cần phải chỳ ý đến sản phẩm hay dịch vụ trước nhất (1), sản phẩm tốt thỡ mới đạt hiệu quả kinh doanh và sẽ cú lợi nhuận (2). Với quan niệm này doanh nghiệp đó chỳ ý đến chất lượng, mẫu mó sản phẩm, đến vấn đề cạnh tranh trong kinh doanh. Tuy nhiờn yếu tố con người vẫn bị xếp cuối bảng (3). Do vậy để cú thể đạt lợi nhuận cao, người ta cố ộp giỏ thành, nõng giỏ bỏn bằng cỏch chốn ộp, khai thỏc tối đa nhõn cụng và tỡm cỏch dụ khỏch hàng.
Mụ hỡnh thứ 3 trỏi hẳn cỏc mụ hỡnh trờn. Doanh nghiệp vẫn hướng đến lợi nhuận, vẫn chỳ trọng đến chất lựợng, mẫu mó sản phẩm, thế nhưng đặt hai yếu tố này lần lượt ở hàng thứ hai, ba. Trong khi đú yếu tố con người được coi là hàng đầu (1). Với quan niệm như vậy doanh nghiệp sẽ đối sử tốt với khỏch hàng, đối tỏc và nhõn viờn của mỡnh. Số khỏch hàng trung thành ngày càng đụng, mặt khỏc, năng suất lao động sẽ tăng song song với việc nõng cao chất lượng sản phẩm. Khi ấy lợi nhuận sẽ đến như kết qủa tất yếu và ngày càng tăng. Cú vẻ như mõu thuẫn khi khụng đặt lợi nhuận lờn hàng tối thượng thỡ lợi nhuận càng lớn, song thực tế đó chứng minh cho điều này.
Trường hợp của hóng bảo hiểm State Farm ở Mỹ là một dẫn chứng sống động. State Farm ra đời năm 1891 và chỉ 2 năm sau, hóng này phải bồi thường tai nạn cho khỏch hàng số tiền 3.500 đụ la. Khi ấy tất cả vốn liếng của hóng chỉ cú 2.100 đụ la. ễng chủ hóng cụng khai núi rừ chuyện thiếu tiền đền bự và tuyờn bố bỏn nhà cửa, tài sản để cú đủ tiền trả cho khỏch hàng. Sau khi đền bự, uy tớn của hóng lờn cao, khỏch hàng tỡm đến càng nhiều. Khoảng năm 1992- 1993 ở Florida liờn tục xẩy ra cuồng phong, gõy thiệt hại lớn, State Farm khụng những đó chi gần 1,2 tỉ Đụ la để bồi thường mà cũn bỏ thờm 800 triệu Đụ la để hỗ trợ khỏch hàng gia cố nhà cửa. Ngày nay, cú đến 82% dõn chỳng ở miền Nam nước Mỹ mua bảo hiểm của State Farm và doanh số của hóng đó lờn tới 21 tỉ Đụ la.
Nhỡn lại lịch sử kinh tế ta thấy 3 mụ hỡnh này gắn với cỏc chặng đường phỏt triển kinh tế, thể hiện cỏc bước tiến trong nhận thức về văn hoỏ kinh doanh. Mụ hỡnh thứ nhất suất hiện trong thời kỳ tư bản hoang dại - lỳc mà hoạt động kinh doanh gần như khụng theo luật lệ nào. Mụ hỡnh thứ 2 gắn với thời kỳ
cụng nghiệp mới vừa phỏt triển, theo xu hướng đề cao mỏy múc, kỹ thuật và xem con người chỉ là một bộ phận, một cỏi đinh ốc trong guồng mỏy sản xuất. Đõy là lối tư duy kỹ trị, tụn sựng kỹ thuật. Cho mói đến thời hiện đại, người ta mới nhận thức được vai trũ quan trọng của con người trong sản xuất, kinh doanh và mụ hỡnh thứ 3 phỏt triển. Chớnh từ quan niệm này làm phỏt sinh ngành học về quản lý quan hệ khỏch hàng và ngành quản lý quan hệ nhõn sự.
Cho nờn cũng cú thể núi, lịch sử phỏt triển kinh tế song hành với sự phỏt triển thể chế phỏp luật và quan niệm tụn trọng con người. Cần núi thờm là khi đặt yếu tố con người lờn hàng đầu trong kinh doanh, thực ra cũng khụng đũi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư nhiều. Cốt yếu là vấn đề quan hệ đối sử. Tổ chức dịch vụ tốt, chăm súc cho khỏch hàng, đối xử tử tế với nhõn viờn, người lao động là việc chẳng tốn kộm nhiều so với cỏi lợi lớn mà nú mang lại như đó núi ở trờn.
Ngày nay, khi mà trỡnh độ cụng nghệ giữa cỏc nhà sản xuất khụng chờnh lệch mấy thỡ lợi thế cạnh tranh khụng chỉ đơn thuần là vấn đề giỏ cả, chất lượng sản phẩm mà quan trọng là mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khỏch hàng. Chẳng hạn, trong bộ phận nghiờn cứu thị trường ở cỏc cụng ty, tập đoàn lớn khụng chỉ cú cỏc chuyờn viờn kinh doanh, tiếp thị mà cũn cú cả cỏc chuyờn viờn về tõm lý học, xó hội học, nhõn chủng học, mỹ học... Chớnh họ sẽ giỳp cho doanh nghiệp hiểu sõu hơn về hành vi tiờu dựng, về đặc điểm tõm lý, tớn ngưỡng, mụi trường, xó hội... của khỏch hàng ở thị trường mà doanh nghiệp muốn thõm nhập.
Một dẫn chứng khỏc, hóng xe hơi Ford từng nổi tiếng với quan niệm: khỏch đến với Ford khụng chỉ để mua một sản phẩm mà là cả một dịch vụ. Với quan niệm này Ford tổ chức tốt cỏc hoạt động đi kốm hỗ trợ khỏch hàng như: hướng dẫn mua xe trả gúp, đăng ký bảo hiểm bảo hành và cỏc dịch vụ hậu mói khỏc. Cụng việc đạt hiệu quả đến mức sau đú hóng này lập hẳn cụng ty tài chớnh, cụng ty bảo hiểm để phục vụ khỏch hàng nhanh chúng, tiện lợi. Thực tế hiện nay, cỏc hóng xe hơi và rất nhiều doanh nghiệp ở cỏc ngành sản xuất, kinh doanh khỏc cũng đó chỳ trọng chăm súc khỏch hàng như Ford.
Hiểu rừ kiến thức văn hoỏ kinh doanh để định hướng phỏt triển là điều cần thiết cho sự thành cụng của doanh nghiệp trong tương lai. Và đú là những gỡ mà triết lý 3 P mang đến cho nhận thức của cỏc nhà quản lý khi quyết định
một hướng đi cho doanh nghiệp cũng như tỡm kiếm một triết lý kinh doanh cho doanh nghiệp của mỡnh.
3. Hóy quý trọng những gỡ bạn đang cú
Trong đõ̀u mùa giải hạng nhṍt 2004, mụ̣t sụ́ đụ̣i bóng được đánh giá là ứng viờn lờn hạng chuyờn nghiờ ̣p thi đṍu trõ̀y trọ̃t, đờ́n đụ̣ người ta phải nghi ngờ mọi dự đoán trước đó và đi tìm nguyờn nhõn sa sút. Mụ̣t lý do được những người có kinh nghiờ ̣m, hiờ̉u từng chõn tơ kẽ tóc nụ̣i tình làng bóng đá Viợ̀t Nam đưa ra: các cõ̀u thủ khụng muụ́n đá cho đụ̣i lờn hạng, vì nờ́u lờn hạng thì đụ̣i bóng sẽ tăng cường cõ̀u thủ mới, những cõ̀u thủ cũ phải ra đi. Trong khi đó, dù đang đá ở hạng nhṍt, nhưng lương của họ đã khụng thua kém bao nhiờu so với cõ̀u thủ ở đụ̣i chuyờn nghiờ ̣p.
Doanh nghiờ ̣p của ba ̣n có đang ở trong tình tra ̣ng đó khụng?
Ba ̣n đang muụ́n “lờn ha ̣ng” cho doanh nghiờ ̣p của mình, ba ̣n cho rằng đụ ̣i ngũ nhõn sự cũ khụng đáp ứng được yờu cõ̀u và đang tìm người mới. Ba ̣n đụ̀ng thời dùng tiờ̀n lương như mụ ̣t đòn bõ̉y đờ̉ kích thích tinh thõ̀n làm viờ ̣c và ta ̣o đà đờ̉ đưa người mới với mức lương cao ngṍt ngưởng vờ̀ doanh nghiờ ̣p của mình.
Ba ̣n có tin rằng mình sẽ thành cụng?
Trong nhiờ̀u trường hợp, đúng là thà rằng “đụ̉i mới” còn hơn “cải tạo”. Những nhõn sự cũ cùng với lờ̀ thói cũ đã ta ̣o ra mụ ̣t sự lùng bùng, mà nờ́u có cải cách bao nhiờu cũng rṍt trõ̀y trõ ̣t và khụng nhanh chóng đem la ̣i hiờ ̣u quả thực tờ́ đươ ̣c. Ba ̣n buụ ̣c lòng cho ̣n giải pháp thay máu. Viờ ̣c này đòi hỏi ba ̣n phải có nghi ̣ lực và mụ ̣t tõ̀m nhìn thõ ̣t sự đụ̉i mới, đờ̉ xõy dựng la ̣i nờ̀ nờ́p làm viờ ̣c và văn hoá doanh nghiờ ̣p. Nờ́u khụng, mo ̣i viờ ̣c la ̣i như cũ.
Nhưng với giải pháp này, ngoài mụ ̣t sụ́ ít thành cụng, còn tṍt cả đờ̀u khóc hõ ̣n. Thứ nhṍt, ba ̣n đào thải những người “bṍt tài” đờ̉ tuyờ̉n vờ̀ những tài năng, nhưng rụ̀i ba ̣n sẽ thṍy rằng ranh giới giữa thiờn tài và người thường quả thõ ̣t rṍt mong manh. Những người cũ sang cụng ty khác có khi lờn như diờ̀u gă ̣p gió, còn các tài năng mới ba ̣n vừa tuyờ̉n vờ̀ thì la ̣i khụng hờ̀ chứng minh được những giá tri ̣ mà ho ̣ đã hứa he ̣n khi trả lời phỏng vṍn. Khi thiờn vờ̀ giải pháp “đụ̉i mới”, ba ̣n đã bỏ qua những nhõn tụ́ tiờ̀m năng trong doanh nghiờ ̣p của mình,
trong khi chính ho ̣ là người đã gắn bó và hiờ̉u doanh nghiờ ̣p của ba ̣n từ chõn tơ kẽ tóc.
Với tṍt cả sự chõn tình, tụi muụ́n có mụ ̣t lời khuyờn với ba ̣n: khi bắt đõ̀u cải cách, cải tụ̉, cải tiờ́n, nõng cṍp… doanh nghiờ ̣p của mình, ba ̣n hãy trõn tro ̣ng những gì mình đã có. Chiờ́n di ̣ch đụ̉i mới phải bắt đõ̀u từ đụ ̣i ngũ nhõn sự. Ba ̣n phải nõng cṍp ho ̣ trước, chuõ̉n bi ̣ cho mình đụ ̣i ngũ lãnh đa ̣o và nhõn sự chủ chụ́t có tõm và có tõ̀m đờ̉ đảm đương cụng viờ ̣c. Đờ̉ đụ ̣i ngũ làm viờ ̣c có hiờ ̣u quả và cụng viờ ̣c đa ̣t kờ́t quả mong muụ́n, ba ̣n cõ̀n đờ̀ ra mụ ̣t lụ ̣ trình phù hợp. Cụng viờ ̣c phải được triờ̉n khai theo từng bước, phù hợp với điờ̀u kiờ ̣n của ba ̣n. Khi đó, đụ ̣i ngũ nhõn sự, kờ̉ cả mới lõ̃n cũ, mới có điờ̀u kiờ ̣n trưởng thành. Lúa cõ̀n 90 ngày mới gă ̣t, con người muụ́n ra đời phải qua 9 tháng 10 ngày trong bu ̣ng me ̣. Ba ̣n muụ́n sớm cũng khụng mang la ̣i lợi ích gì! Phải khụng?
Chơng
6
Củng cố niềm tin cho người lao động!
Trước hết, việc làm quan trọng của NLĐ là phải tự bảo vệ mỡnh. Luụn tự trang bị kiến thức để cú thể thớch ứng trong một mụi trường lao động cú nhiều thay đổi. Doanh nghiệp cần phải chỳ trọng việc củng cố niềm tin của nhõn viờn vào cụng ty. Lũng tin của NLĐ cú thể khụng phải là nhiờn liệu để chạy “mỏy”, nhưng nú chớnh là “nhớt” để bụi trơn guồng mỏy của doanh nghiệp. Phải cú “nhớt” cỏc bộ phận của guồng mỏy mới phối hợp với nhau hoạt động một cỏch nhịp nhàng. Thiếu “nhớt” nhõn viờn cụng ty sẽ khụng thể làm việc một cỏch chuyờn tõm và hiệu quả. Cấp dưới thiếu lũng tin ở cấp trờn sẽ chỉ lo suốt ngày lập bỏo cỏo, tạo ra những bằng chứng về giỏ trị của mỡnh thay vỡ tập trung vào sản phẩm và khỏch hàng. Cấp trờn thiếu lũng tin vào cấp dưới của mỡnh sẽ tiờu tốn khỏ nhiều thời gian vào việc kiểm tra họ. Tệ hại hơn, vỡ thiếu niềm tin vào tương lai theo kiểu suy nghĩ “quan nhất thời, dõn vạn đại”, nhõn viờn sẽ tận dụng lợi thế của mỡnh để vun vộn cho bản thõn càng nhiều càng tốt. Đõy chớnh là mầm mống của những tranh chấp về lao động.
Những quan niệm chung: Niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm
1. Những quan niệm chung:
Trong bất cứ cấp độ văn hoỏ nào (văn hoỏ xó hội, văn hoỏ nghề nghiệp, VHDN...) cũng đều cú cỏc quan niệm chung, được hỡnh thành và tồn tại trong