Trong tiến trình toàn cầu hóa ngày càng sâu rộng, doanh nghiệp thường lựa chọn thâm nhập thị trường quốc tế để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình và đối phó với nguy cơ bị mất thị trường nội địa. Có nhiều phương thức để thực hiện việc này như thông qua xuất khẩu, mua bán đối lưu, đầu tư nước ngoài…, trong đó Boeing thường sử dụng phương thức xuất khẩu.
Phương thức thâm nhập thị trường bằng xuất khẩu rất linh hoạt. Trong mối tương quan với các phương thức phức tạp hơn như FDI, nhà xuất khẩu có thể tham gia vào hoặc rút lui khỏi thị trường dễ dàng hơn, với rủi ro và chi phí tối thiểu. Xuất khẩu có thể được tiến hành nhiều lần trong suốt quá trình quốc tế hóa, từ giai đoạn đầu và tiếp tục ngay cả khi doanh nghiệp đã tạo dựng được những lợi thế sản xuất ở thị trường nước ngoài và khi đó xuất khẩu để thâm nhập vào thị trường nước ngoài khác. Boeing lựa chọn cách tiếp cận việc mở rộng thị trường quốc tế tăng tiến dần
BO EIN G COMPANY
dần. Trong giai đoạn đầu, hãng tập trung vào thị trường trong nước sau đó tiến hành nghiên cứu và đánh giá tính khả thi của việc thực hiện các hoạt động kinh doanh quốc tế. Tiếp theo, hãng có xu hướng nhắm vào các thị trường tương đồng về văn hóa, có rủi ro thấp như thị trường Châu Âu, Bắc Mỹ. Sau khi đã có được nhiều kinh nghiệm và năng lực, hãng bắt đầu nhắm tới các thị trường khó khăn phức tạp hơn như thị trường Châu Á, Châu Phi.
Khu vực kinh doanh
Năm tài chính
2008 2009 2010 Giá trị Tỷ lệ % Giá trị Tỷ lệ % Giá trị Tỷ lệ %
Châu Á (ngoài Trung Quốc) 7.913 12,99 7.536 11,04 7.288 11,33
Trung Quốc 2.404 3,95 4.888 7,16 3.109 4,83 Châu Âu 5.992 9,84 7.516 11,01 7.872 12,24 Trung Đông 2.568 4,22 5.338 7,82 3.685 5,73 Châu Đại Dương 989 1,62 1.447 2,12 1.707 2,65 Châu Phi 406 0,67 602 0,88 956 1,49 Canada 1.849 3,04 493 0,72 612 0,95 Mỹ la tinh, Caribê và các nơi khác 1.656 2,72 963 1,41 930 1,45
Tổng doanh thu ngoài nước
Mỹ 23.777 39,04 28.783 42,15 26.159 40,68
Doanh thu tại Mỹ 37.132 60,96 39.498 57,85 38.147 59,32
Tổng doanh thu 60.909 68.281 64.306
Bảng tổng hợp doanh thu công ty Boeing theo khu vực
(đơn vị tính: triệu USD)
Phương thức xâm nhập này có rất nhiều ưu điểm như tăng doanh số, phát triển thị phần, tăng quy mô kinh tế, đa dạng hóa khách hàng, tối đa hóa tính linh hoạt, chi phí thâm nhập thị trường thấp… Tuy nhiên, việc mua bán máy bay là một trong những loại thỏa thuận thương mại phức tạp nhất, không chỉ là giao kèo giữa các công ty mà còn gắn liền với những lợi ích quốc gia khác. Do đó để có thể xuất khẩu máy bay, Boeing đã phải mất nhiều công sức trong việc thâm nhập các thị trường mới. Đơn cử như tại Việt Nam, Boeing đã vào thị trường Việt Nam từ năm 1993, khi Vietnam Airlines mới chỉ đang thuê một số máy bay thông qua một hãng cho thuê trung gian. Thời điểm đó, hàng không Việt Nam chưa đủ tiền để mua máy bay, Boeing đã giúp đầu tư cơ sở hạ tầng hàng không, giúp đỡ đào tạo về kỹ thuật, kỹ sư, phi công, đào tạo tiếng Anh cho các nhân viên hàng không, chuyển giao công nghệ... Boeing còn tiến xa hơn bằng việc hỗ trợ tài chính cho Chính phủ Việt Nam nhằm
BO EIN G COMPANY
thúc đẩy đầu tư của doanh nghiệp Mỹ. Boeing đóng vai trò rất quan trọng trong các kênh vận động hành lang các chính sách thương mại đối ngoại của chính phủ họ đối với các nước đối tác. Boeing là một trong những công ty có tiếng nói nặng ký trong quá trình vận động Chính phủ Mỹ bãi bỏ điều luật Jackson Vanik, bình thường hóa quan hệ với Việt Nam tiến đến ký kết hiệp định thương mại song phương. Bằng những nỗ lực của mình, Boeing đã trở thành 1 đối tác quen thuộc của ngành hàng không Việt Nam, và đến nay đã có hàng chục chiếc máy bay Boeing các loại được chuyển giao cho Việt Nam.
Bên cạnh việc xuất khẩu, Boeing còn sử dụng kết hợp hình thức đầu tư nước ngoài. Sự hiện diện của Boeing ở Úc là dấu ấn lớn nhất của công ty bên ngoài nước Mỹ . Bảy công ty con thuộc sở hữu toàn bộ của công ty được giám sát bởi Boeing Australia Holdings Pty Ltd, được thành lập để củng cố và phối hợp kinh doanh của Boeing tại Úc. Boeing đã làm việc với người Úc trong hơn 80 năm, bắt đầu với việc thành lập Hawker de Havilland (nay là Boeing Aerostructures Australia) vào năm 1927. Kể từđó, Boeing đã đóng một vai trò không thể thiếu trong ngành công nghiệp hàng không vũ trụ trong khu vực thông qua các sản phẩm và dịch vụ của mình. Chuyên môn của Boeing ở Úc bao gồm: tích hợp hệ thống và dự án quốc phòng lớn; thiết kế, thử nghiệm và phát triển phần mềm kỹ thuật, vũ khí máy bay, hệ thống điện tử và hệ thống cảnh báo sớm; lắp ráp, sửa đổi, bảo trì và hỗ trợ kỹ thuật máy bay; sản xuất các thành phần kết cấu máy bay phức tạp và các hệ thống điện tử; cung cấp hệ thống quản lý của sân bay… Boeing sử dụng khoảng 3.500 người tại các cơ sở và văn phòng trên khắp nước Úc. Trong 10 năm qua, đã đầu tư hơn 350 triệu USD cơ sở vật chất, trang thiết bị, nhà máy và đào tạo tại địa phương, hơn 200 triệu USD trong nghiên cứu và phát triển, và thêm 100 triệu USD trong các công nghệ chuyển đến Úc. Boeing đã xuất khẩu từ Úc 2,5 tỷ USD giá trị của các thành phần kết cấu máy bay phức tạp và quyên góp hơn 2 triệu USD để hỗ trợ giáo dục kỹ thuật địa phương, trường đại học, và các tổ chức từ thiện.
BO EIN G COMPANY
PHẦN IV. BÀI HỌC KINH NGHIỆM
Toàn cầu hóa giúp cho nền kình tế ngày càng phát triển nhưng đi liền với nó là sự cạnh tranh gay gắt giữa các đối thủ trong cùng một thị trường. Để tồn tại và khẳng định được vị trí của mình, các hãng sản xuất máy bay nói chung và Boeing nói riêng đã đi theo những chiến lược kinh doanh rất riêng, cụ thể. Trong hành trình đạt đến sự thành công đó, thất bại là điều không thể tránh khỏi. Qua đó, các nhà kinh doanh đã rút ra những bài học kinh nghiệm cho bản thân trong cuộc chạy đua đến đích thành công.
Thứ nhất, cần có một chiến lược marketing hợp lý. Không thể phủ nhận được sức ảnh hưởng của marketing trong thời đại ngày nay. Marketing đóng một vai trò rất quan trọng trong hoạt động kinh doanh. Một chiến lược marketing đưa ra phải lường được những khó khăn và thách thức có thể gặp phải. Bởi vậy, một chiến lược marketing hợp lý và khôn ngoan sẽ tạo điều kiện cho hoạt động kinh doanh phát triển tốt. Tuy nhiên, nếu chiến lược marketing một cách thái quá có thể sẽ gây tác động ngược trở lại. Boeing là một ví dụ cụ thể cho trường hợp này. Các nhà marketing của Boeing đã rất xuất sắc trong việc định vị cho chiếc Dreamliner, một sản phẩm mới của Boeing hiện nay. Tuy nhiên, họ đã cố tình phớt lờ một thực tế là những chiếc máy bay mới thường xuyên xuất xưởng chậm trễ (chiếc Airbus 380 đã xuất xưởng chậm hai năm so với kế hoạch sản xuất), và các khách hàng cũng biết rõ về điều đó khi họđặt hàng. Tuy nhiên, họ đã marketing thời điểm xuất xưởng và thời điểm lễ ra mắt hoành tráng một cách thái quá. Điều này khiến cho kỳ vọng của khách hàng và nhà đầu tưđược nâng quá cao, và sau đó sụp đổ trong thất vọng do thông tin về việc hoãn chuyến bay thử nghiệm cũng như hoãn kế hoạch xuất xưởng chiếc máy bay Dreamliner đầu tiên, dẫn tới giá cổ phiếu của công ty giảm mạnh trong dài hạn.
Thứ hai, tìm một hướng đi mới. Hoạt động kinh doanh vốn dĩ là một hoạt động rất phức tạp, nhất là trong một môi trường kinh doanh đa quốc gia như hiện nay. Bởi vậy, đểứng phó trước những vấn đề phát sinh trong kinh doanh, điều tối quan trọng là sự nhanh nhạy thích ứng và đưa ra chiến lược khôn ngoan trước các tình huống khó khăn để biến thách thức thành cơ hội. Đó chính là bí quyết tạo ra thành công. Boeing cũng là một ví dụ tiêu biểu cho việc đã tìm ra được một hướng đi mới trong kinh doanh. Trong thời kỳ đại chiến thứ nhất, công ty Boeing đảm đương một vị trí quan trọng trong việc chế tạo máy bay của nước Mỹ. Tuy nhiên, sau khi chiến tranh kết thúc, hải quân Mỹ đã hủy bỏ toàn bộ số đơn đặt hàng mà chưa giao hàng, khiến cho ngành chế tạo máy bay của Mỹ rơi vào tình trạng ngừng trệ. Boeing cũng không ngoại lệ. Ông William Boeing đã không vì thế mà nhụt chí nản lòng, đã tìm cách
BO EIN G COMPANY
chống chọi lại. Ông đồng thời áp dụng biện pháp tương ứng, điều chỉnh phương hướng kinh doanh một cách quyết đoán. Một mặt ông tiếp tục duy trì mối liên hệ với bên quân đội để bất kỳ lúc nào cũng nắm được xu thế phát triển của máy bay quân dụng và yêu cầu của phía quân đội để tiện đáp ứng. Chính vì vậy, các doanh nghiệp chế tạo máy bay khác khó có cơ hội đột nhập được mặc dù ông nghiên cứu được rằng bên phía quân đội tạm thời sẽ không có đơn đặt hàng mới.Mặt khác ông kín đáo rút nguồn vật lực chủ yếu, tập trung bồi dưỡng thu hút nhân tài phát triển máy bay thương nghiệp dân dụng, thoát khỏi cái vỏ cũ chỉ đơn thuần sản xuất máy bay quân dụng. Sự phục hồi kinh tế sau chiến tranh đã kích thích nhu cầu về máy bay dân dụng. Khi đó, Boeing cho ra đời máy bay chở khách các cỡ để đáp ứng đầy đủ nhu cầu thị trường trước sự kinh ngạc của các đối thủ khác. Ngày nay Boeing là nhà sản xuất máy bay dân dụng số một thế giới. Đồng thời là nhà cung cấp máy bay quân sự hàng đầu cho quân đội Mỹ
Thứ ba, bài học về sức mạnh của sự liên kết, liên minh. Trong thế giới thương hiệu có nhiều thương hiệu nổi tiếng nhờ thành công tích tụ theo thời gian và lịch sử, với bề dày truyền thống đến cả trăm năm, nhưng cũng có không ít thương hiệu thuộc diện sinh sau đẻ muộn mà công thành danh toại không kém. Airbus là một trong số những trường hợp điển hình. Airbus là sản phẩm của cách tiếp cận “một cây làm chẳng nên non, ba cây chụm lại nên hòn núi cao”. Những gì một cá nhân hay một tập đoàn riêng lẻ không làm nổi thì phải chung lưng đấu cật với nhau để làm. Airbus được coi là câu trả lời của châu Âu dành cho Mỹ. Sự ra đời của Airbus không đơn thuần là một ngành kinh tế mới ở Lục địa Già, mà còn là một biểu tượng cho tiến trình nhất thể hóa châu Âu, củng cố liên kết chính trị và kinh tế, giảm bớt sự lệ thuộc vào bên kia bờ Đại Tây Dương. Ngay từ đầu, Airbus không chỉ là dự án hợp tác về kinh tế, mà còn là cả dự án hợp tác về chính trị, đối ngoại và an ninh. Năm 1965, được sự hậu thuẫn tích cực của Chính phủ CHLB Đức, các hãng chế tạo máy bay và công nghệ hàng không ở CHLB Đức tiến hành một quá trình sáp nhập có một không hai trong lịch sửđể hình thành “Cộng đồng kinh doanh Airbus”. Mục đích được đề ra rất rõ ràng là chế tạo máy bay chở khách có đủ khả năng cạnh tranh với hãng Boeing và hãng McDonnell Douglas. Nếu không hợp nhất lại với nhau như thế thì họ không thể đáp ứng được nhu cầu tài chính khổng lồ và không thể khai thác được một cách hiệu quả nhất sự hỗ trợ về chính trị và tài chính của chính phủ.
Ngành công nghiệp sản xuất máy bay ở Việt Nam hiện nay còn chưa phát triển, khá non trẻ, mới hơn 60 năm. Bởi vậy, Việt Nam nên tận dụng ngay từ đầu những thành tựu khoa học công nghệ cũng như rút được những bài học kinh nghiệm của tất cả các hãng chế tạo máy bay nổi tiếng trên thế giới như Boeing, Airbus…
BO EIN G COMPANY Tìm bước đi phù hợp
Việt Nam đã thiết kế vài kiểu máy bay nhỏ nhưng diện hoạt động còn hẹp và chưa đưa ra thị trường quốc tế. Chính vì vậy, cần phát triển hoạt động này với mục tiêu là hình thành một sản phẩm công nghiệp được sử dụng trong nước và có triển vọng trên thị trường nước ngoài. Về máy bay lớn, Việt Nam chưa thể thiết kế vì chưa đủ trình độ kỹ thuật và kinh nghiệm sản xuất, cũng như chưa đủ điều kiện đầu tư (hàng chục tỷ USD và hàng chục năm để thiết kế máy bay và động cơ). Tuy nhiên, trong thời gian tới có thể nghĩ đến việc thiết kế linh kiện, phụ tùng theo khả năng của mình.
Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu hiện nay, có thể xâm nhập thị trường sản xuất linh kiện hay các bộ phận rời của máy bay lớn (Airbus, Boeing). Các nước như Trung Quốc, Nhật, Hàn Quốc đã làm việc này, và thị trường còn nhiều cơ hội. Phải chú ý rằng sản phẩm hàng không có giá trị thặng dư cao. Đặc biệt, việc này có thể đi đôi với hợp đồng mua máy bay, là điều kiện để bù đắp phần nào số tiền phải trả cho công ty bán máy bay. Thí dụ, vì mua nhiều máy bay nên Trung Quốc đã được chấp nhận lắp ráp máy bay Airbus ở Trung Quốc. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Tập trung thế mạnh vào khai thác và bảo dưỡng
Lĩnh vực mà Việt Nam đã có bước tiến rõ rệt nhất là khai thác và bảo dưỡng. Thực tế, đầu những năm 1990, Việt Nam còn sử dụng máy bay Nga thế hệ cũ. Từ ấy đã bắt đầu khai thác máy bay hiện đại Boeing và Airbus. Lúc đầu còn phải sử dụng cán bộ và nhân viên nước ngoài, nhưng từ từ học hỏi, thu thập kinh nghiệm đểđi đến trình độ tự quản. Hiện nay, có trên 50 máy bay hiện đại đang hoạt động tại Việt Nam do nhiều công ty vận chuyển khai thác, phục vụ trên 8 triệu khách mỗi năm, với độ tăng trưởng khoảng 15% so với 5% bình quân thế giới trước khủng hoảng. Để khai thác đội máy bay này, Việt Nam đã xây dựng 2 xưởng bảo dưỡng tại Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh, đào tạo hàng trăm cán bộ kỹ thuật. Một trường đào tạo phi công cũng đã được thành lập. Với những công trình này, Việt Nam đã tiết kiệm được hàng chục triệu USD mỗi năm.
Nếu thiết kế và sản xuất máy bay còn hạn chế thì ngược lại, ngành bảo dưỡng tại Việt Nam có rất nhiều triển vọng. Hiện nay có khoảng 19.000 máy bay hàng không dân dụng đang hoạt đông trên toàn thế giới, với tổng chi phí bảo dưỡng là khoảng 45 tỷ USD mỗi năm . Riêng địa bàn châu Á Thái Bình Dương có 3.800 máy bay, với tổng chi phí bảo dưỡng khoảng 10 tỷ USD mỗi năm. Do đó, Việt Nam có thể nâng cấp xưởng bảo dưỡng của mình để có thể bảo dưỡng nặng, động cơ, hệ thống... để vào thị trường Đông Nam Á. Đặc biệt, nên có xưởng bảo dưỡng động cơ vì động cơ
BO EIN G COMPANY
là 40% chi phí bảo dưỡng. Lúc đầu có thể hợp tác với công ty nước ngoài để thu thập kinh nghiệm.
BO EIN G COMPANY TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Nguyễn Văn Dung (2007),Quản trị kinh doanh quốc tế : bối cảnh toàn cầu hóa : lý thuyết và khảo cứu tình huống hiện đại : dành cho sinh viên, nhà quản lý công ty, NXB Thống kê.
2. Dương Hữu Hạnh (2006),Kinh doanh quốc tế trong thị trường toàn cầu = International business in the global market, NXB Lao động - Xã hội.
3. Đào Duy Huân (2007), Quản trị chiến lược trong toàn cầu hóa kinh tế,NXB Thống kê. 4. Các website: http:// www.wikipedia.org http:// www.boeing.com http://www.airbus.com http:// www.books.google.com
BO EIN G COMPANY