VI. Nguồn lực sản xuất
4. Chiến lược quyết định nguồn lực
- Đối với các tập đoàn kinh doanh toàn cầu ngày nay, việc quyết định sản xuất tất cả các bộ
phận trong sản phẩm hay mua ngoài hay lựa chọn giải pháp liên minh chiến lược với các nhà sản xuất liên quan mật thiết đến chiến lược định vị sản xuất của công ty đó. Chiến lược sản xuất
được quyết định dựa trên chiến lược kinh doanh toàn cầu và chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh của công ty.với các tập đoàn sản xuất hàng điện tử lớn như Panasonic thì ngoài việc xem xét các yếu tố chiến lược trên, công ty còn phải phân tích để tìm ra được lợi thế cạnh tranh cốt lõi của mình trong chuỗi giá trị nằm ở những khâu nào, điều này ảnh hưởng lớn đến việc lựa chọn chiến lược trong quá trình quyết định nguồn lực.
- Từ lúc bắt đầu hoạt động kinh doanh quốc tế, Panasonic theo đuổi chiến lược hội nhập hàng dọc, công ty tự sản xuất hầu như toàn bộ các bộ phận của một sản phẩm, tuy nhiên với một số chi tiết nhỏ nhặt, công ty vẫn sẽ thuê ngoài để tiết giảm bớt chi phí so với việc tự sản xuất. - Hiện nay, tập đoàn panasonic có 7 công ty cung cấp nguyên vật liệu và sản xuất: 4 công ty ở Trung quốc,1 ởĐài loan, 1ở Úc, 1 ở Thái lan:
9 Panasonic electric work.,Ltd,Ayuthaya, Thái lan:sản xuất hợp kim nhựa, nhựa bọc
đồng, vật liệu bán dẫn
9 Panasonic electric Work eletronic materials Europe, Úc: sản xuất vật liệu nhiều lớp
9 Panasonic electric Work electronic materials Co.,Ltd Trung quốc,Thượng hải: sản xuất vật liệu bán dẫn và hợp chất nhựa
9 Panasonic eletric Work electronic materials Co.,Ltd Tô châu, Trung quốc: sản xuất vật liệu nhiều lớp
9 Panasonic electric Works Co., Ltd, Tô châu, Trung quốc: sản xuất hợp chất nhựa bọc đồng
9 Panasonic electric Works electronic materials Co., Ltd, Quảng châu, Trung quốc: sản xuất vật liệu nhiều lớp
- Trên toàn cầu, panasonic có khoảng 900 nhà cung cấp nguyên vật liệu, mối quan hệ giữa công ty và các nhà cung cấp khá tốt, từ trước đến nay công ty chưa từng gặp rắc rối trong việc quản lý mối quan hệ với các nhà cung cấp.
- Trong chuỗi tạo ra giá trị sản phẩm, lợi thế cạnh tranh của panasonic nằm ở khâu R&D và sản xuất là chính. Hệ thống R&D của công ty trong giai đoạn từ năm 2000 đến nay đã có sự
thay đổi về cơ cấu tổ chức quản lý theo phương thức kết hợp từ dưới lên top-down và từ trên xuống bottom-up nhằm khai thác hết năng lực của các trung tâm R&D ởđịa phương đồng thời vẫn giữđược sự thống nhất trong phát triển.nhờđó, số lượng các phát minh “nước ngoài” đang có xu hướng tăng lên trong những năm gần đây.thêm vào đó,diểm mạnh mang tính cạnh tranh lớn của công ty so với các đối thủ là tận dụng được lợi ích từ quy mô kinh tế nhờ vào quy trình sản xuất đã được tiêu chuẩn hóa trên toàn cầu. Công ty đã chuyển một số các quy trình sản xuất nhất định đã được chuẩn hóa đến các nước có chi phí thấp,nhưng vẫn giữ những các quá trình sản xuất mang tính kỹ thuật cao tại Nhật.điều này đảm bảo chất lượng cao nhất với chi phí thấp nhất.đạt được mục tiêu chi phí thấp và đầu tư máy móc kỹ thuật để xây dựng được hệ thống nhà máy sản xuất chuẩn hóa là hai trong số những ưu điểm lớn nhất của chiến lược hội nhập hàng dọc. hiện nay,panasonic là 1 trong những công ty đứng đầu trong lĩnh vực cho ra các ý tưởng mới sáng chế những sản phẩm điện tử gia dụng đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, do đó,bảo vệđược ý tưởng và quyền sỡ hữu kỹ thuật trong sản xuất là điều vô cùng quan
trọng.chiến lược hội nhập hàng dọc là giải pháp hàng đầu cho vấn đề này, giúp công ty tránh
được hai nguy cơ lớn từ nhà cung ứng:
9 Nhà cung ứng có thể chiếm công nghệđó cho mình hoặc sử dụng hoặc bán lại cho các đối thủ cạnh tranh
9 Đối với các linh kiện hay bộ phận quan trọng,mang tính chuyên môn hoá cao, và lại sản xuất hàng loạt với số lượng lớn, công ty không thể dễ dàng chuyển đổi nhà cung ứng. điều này có thể dẫn đến sự gia tăng về giá của các nhà cung ứng. - Chiến lược này có một nhược điểm lớn là tạo ra sự khó khăn trong vấn đề quản lý do cơ
cấu tổ chức lớn, khó điều hành và kiểm soát hiệu quả. Tuy nhiên, panasonic đã giải quyết khá tốt vấn đề này nhờ vào cơ cấu quản lý tập trung cao.theo đó, các chiến lược cấp chức năng ở các
đơn vị kinh doanh đều hướng theo chiến lược chính của công ty mẹ, không có hiện tượng các công ty con hay các nhà máy sản xuất tựđề ra hoặc thay đổi chiến lược sản xuất theo ý mình, quyết định về chiến lược của công ty luôn mang tính đồng bộ trên toàn cầu.