III/ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA CÔNG TY P&G 21
3. Sáng tạo và cải tiến – P&G áp dụng chiến lược xuyên quốc gia: 37
Vào giữa năm 2000, Alan G. Lafley được tín nhiệm là giải pháp thay thế. Ông
đã nhận được sự hưởng ứng và đồng thuận của phần lớn đội ngũ quản lí và nhân viên cấp dưới. Alan G. Lafley đã không phụ sự tín nhiệm của cổ đông và tin tưởng của nhân viên. Với một phong cách quản lý và lãnh đạo khác hẳn người tiền nhiệm, Alan G. Lafley đã làm nên điều kỳ diệu đến khó tin. Ông đã phù phép để
hồi sinh lại cả một tập đoàn khổng lồ bậc nhất thế giới. Những cải cách triệt để của Alan G. Lafley đã giúp P&G vượt qua được thời kỳ khủng hoảng một cách ngoạn mục. Các nhà phân tích và giới đầu tư cũng phải kinh ngạc khi lợi nhuận của P&G giờ đây tăng trưởng tới trên 10% cho mỗi quí. Quí I năm 2004, tập đoàn đã đạt hiệu quả kinh doanh tốt chưa từng có trong lịch sử của mình khi lợi nhuận của quí tăng 1,53 tỉ USD tương đương với tỉ lệ trên 20% trước sự ghen tị của các đối thủ
cạnh trạnh. Cổ phiếu của tập đoàn lên đến con số kỷ lục108,8 USD. Giá cổ phiếu của P&G hiện nay rất ổn định và thường xuyên ở mức trên 120 USD.
Đâu là nguyên nhân của những thành công này? Điều đó có thể được trả lời bời: - Thay đổi hoàn toàn chiến lược phát triển của công ty, khắc phục những
sai lầm của người tiền nhiệm cũng như giải quyết những khiếm khuyết trong bộ máy vận hành hiện tại.
- Thay đổi không có nghĩa là bỏ quên quá khứ, P&G vẫn tiếp tục giữ lại và phát huy hơn nữa những điều đã tạo nên một P&G đầy quyền lực trong quá khứ: Một P&G với định hướng và hình ảnh thống thất, một P&G vời hệ thống những nhãn hàng “tỉ đô” (billion dollards brands), và cũng là một P&G thầu hiểu khách hàng, xem họ là chủ.
Cụ thể, chiến lược xuyên quốc gia đã ảnh hưởng đến hoạt động của P&G như
sau:
- Định hướng của công ty con: Lấy việc phát triển bền vững làm trung tâm Tùy mỗi chi nhánh sẽ có những tinh chỉnh
khác nhau cho phù hợp, nhưng định hướng này phải đảm bảo P&G lấy việc thỏa mãn người tiêu dùng là mục đích cuối cùng; lấy việc sử dụng hiệu quả nguồn lực, bảo vệ
môi trường và những công tác từ thiện, công tác xã hội… gắn chặt làm định hướng phát triển về lâu dài của công ty.
Procter & Gamble mới đây đã thiết kế lại kiểu chai đựng xà bông mang nhãn hiệu Tide của mình, như một phần trong chương trình tiếp thị nhân đạo để gây quỹ cứu trợ cho các nạn nhân gặp thiên tai. Trên bao bì mới là khuôn mặt thật của những người mà Tide đã giúp đỡ trong số đó có các nạn nhân của cơn bão Katrina. Tính đến thời điểm này Tide đã sản xuất được hơn 300 ngàn túi bột giặt sạch cho các cư dân đang gặp khó khăn tại New Orleans. Mẫu thiết kế mới này đặc biệt rất nổi bật với chiếc nút màu vàng. Những nhà bán lẻ sẽ nhận tiêu thụ thử các chai bột giặt mới này trong suốt tháng sáu này. “Loads of Hope” chính là tên của chương trình tiếp thị nhân đạo của Tide và trong đó mẫu thiết kế này là phần mới nhất. Tide cũng đã tặng toàn bộ số quỹ gây được từ việc bán những chiếc áo sơ mi theo kiểu truyền thống được thiết kế đặc biệt cho các nạn nhân của thảm họa thiên nhiên này.
Cũng trong năm 2009 vừa rồi, P& G chi tới 107 triệu đô la Mỹ để quảng cáo cho nhãn hiệu Tide tại Mỹ (không tính đến các khoản dành cho quảng cáo trực tuyến) để quảng bá sản phẩm bột giặt chai của mình qua các chiến dịch trên TV, qua chương trình Saatchi & Saatchi, New York.
- Hình ảnh của công ty con: tiếp tục phát huy những thành quả đã đạt được trong giai đoạn 2, từ đó càng khẳng định hơn nữa sự thành công của tập
đoàn chỉ có thể đạt được khi mổi cá nhân, mỗi chi nhánh phải thể hiện được “cái chất của P&G”.
Giờ đây, sứ mệnh công ty mà tất cả nhân viên phải “khắc cốt ghi tâm” là cải thiện đời sống hàng ngày của các khách hàng một cách có ý nghĩa. Nếu chỉ mất 15 giây với chất khử mùi hoặc 2 phút với tã giấy dùng một lần mà đã phần nào làm cho đời sống của bạn tốt hơn, dù chỉ chút ít, thì đó chính là sự khác biệt mà họ vừa tạo ra.
Nhưng họ đã không kêu gọi hơn 100.000 nhân viên của mình ở khắp nơi trên thế giới thực hiện sứ mệnh đó đầy cảm hứng và chính xác được bởi các nhân viên không thể nắm rõ hết cũng như các lãnh đạo của công ty không thể tác động một cách đầy đủ về sứ mệnh đó. Và như vậy, xem ra những nỗ lực đổi mới của họ còn trở nên tệ hơn.
Vì vậy, công ty đã phát triển sứ mệnh của mình hơn nữa nhằm bao hàm ý tưởng rằng “người tiêu dùng là chủ”. Nói cách khác, những người mua và sử dụng sản phẩm P&G được coi trọng không chỉ vì tiền của họ mà còn vì nguồn thông tin và hướng phát triển phong phú họ mang lại. Nếu như chúng ta có thể phát triển tốt hơn bằng cách học hỏi từ người tiêu dùng – như việc lắng nghe, quan sát họ qua đời sống hàng ngày, thậm chí sống cùng họ – như thế thì sứ mệnh của chúng ta có vẻ thành công hơn. Với P&G, “người tiêu dùng là chủ” còn hơn cả một khẩu hiệu. Nó trở thành quyền ưu tiên văn hóa rõ ràng, đơn giản và bao hàm cho cả nhân viên công ty lẫn cổ đông bên ngoài chẳng hạn như các nhà cung cấp và đối tác bán lẻ.
A.G. Lafley và Ram Charan, đồng tác giả cuốn The Game- Changer: How You Can Drive Revenue và Profit Growth with Innovation
(Crown Business, 2008) giải thích cách để tạo ra sự đổi mới thay đổi mục tiêu nhằm định hướng sự tăng trưởng dựa trên cơ sở hoạt động ổn định, vững chắc. Những yếu tố quan trọng mà các tác giả đề cập trong cuốn sách bao gồm việc giữ được sự tập trung sắc bén vào khách hàng; thành lập quá trình đổi mới có nguyên tắc, có thể lặp đi lặp lại và phát triển; tạo ra cơ chế tài chính có tổ chức nhằm hỗ trợ sự đổi mới; đồng thời chứng tỏ kiểu mẫu lãnh đạo cần thiết có thể làm tăng lợi nhuận ở mức dẫn đầu cũng như cắt giảm chi phí đến mức thấp nhất.
- Cơ cấu tổ chức của công ty con: vừa theo sản phẩm, vừa theo khu vực sao cho hài hòa, tinh giãn đến mức có thể nhưng vẫn đạt hiệu quả cao nhất. Xét ở mặt tổng thể công ty, P&G đã lựa chọn một quyết định rất sáng suốt là “cắt giảm” những nhãn hàng không đem lại lợi ích cho P&G về lâu dài.
• Các nghiên cứu cho thấy rằng có khá nhiều tập đoàn tên tuổi có thể kiếm tới 80-90% lợi nhuận từ khoảng 20% các brand của mình. 80% các brand còn lại hoặc chỉ mang về cho các doanh nghiệp một mức lợi nhuận nhỏ nhoi khiêm tốn nào đó hoặc là hoàn toàn lỗ trắng. Lấy ví dụ như tập đoàn sản xuất thực phẩm nổi tiếng thế giới Nestle. Đại gia này đã từng cho ra lò tới 8000 brand khác nhau, tuy nhiên chỉ có khoảng 200 trong số đó thực sự mang lại phần lớn lợi nhuận cho Nestle (chiếm 2,5%). Còn Procter & Gamble sản xuất tới 250 brand nhưng chỉ có 10 trong số đó mang lại hơn 55% lợi nhuận.
Một bài báo với tựa đề ‘Hãy đơn giản hóa’ trên tuần báo Business Week (9-9-1996) tóm tắt lại những chuyển đổi quyết định ở P&G: “Sau nhiều thập niên với quá nhiều chủng loại sản phẩm mới, P&G đã quyết định là họ đã bán quá nhiều loại hàng. Nay họ đang làm một điều không thể tưởng tượng: cắt giảm bớt. Danh mục sản phẩm hiện nay của họ ít hơn một phần ba so với hồi đầu thập niên”.
• Thay đổi văn hóa tổ chức, làm việc sao cho vừa năng động, vừa hiệu quả nhưng cũng đơn
giản dễ hiểu và tiết kiệm nhất.Một ví dụ điển hình là:
Thứ nhất, Lafley (CEO của P&G) yêu cầu các giám đốc bộ phận, gửi cho ông xem phần trình bày của họ trước khi cuộc họp xem xét chiến lược chính thức diễn ra. Sau đó,
ông gửi lại cho các giám đốc bộ phận các báo cáo của họ với những ghi chú của ông về các vấn đề mà họ cần phải tập trung trình bày và đưa ra thảo luận trong cuộc họp. Các bài báo cáo của các giám đốc bộ phận chỉ được giới hạn trong ba trang giấy.
Thứ hai, cuộc họp không nhất thiết phải giới hạn trong một ngày và kết thúc vào lúc 5 giờ chiều, mà có thể kéo dài nhiều ngày.
Thứ ba, Lafley hướng mỗi cuộc tranh luận vào hai mục tiêu chính: “Where to play?“ (thị trường mục tiêu ở đâu?) và “How to win?“ (Làm thế nào để chinh phục thị trường đó?). Theo Roger Martin - một nhà cố vấn của Lafley và là hiệu trưởng trường quản lý Rotman thuộc Đại học Toronto, nhờ cách họp như trên mà gần đây nhãn hiệu Pampers của P&G đã giành được nhiều thị phần hơn nhãn hiệu Huggies của Kimberly-Clark trên thị trường tã giấy. “Khi đi đúng hướng, chúng tôi chỉ cần gói gọn nội dung của một cuộc xem xét chiến lược trong một trang giấy để mọi người có thể dễ dàng hiểu và thực hiện như nhau“- Lafley khẳng định.
• P&G ngày nay không chỉ tìm kiếm sự phát triển chỉ từ xấu trúc nội bộ của công ty, nguồn sáng tạo này còn đến từ những tác nhân bên ngoài.
Theo Lafley, trước đây hầu hết những sáng tạo của P&G là nhờ liên kết những ý tưởng nội bộ. Nhưng những kết quả gần đây cho thấy Procter & Gamble cần liên kết với “bên ngoài” để có được những phát kiến hữu dụng. Những liên kết trong-ngoài này sẽ là chìa khóa của thành công
trong tương lai. Lafley đặt mục tiêu sẽ có 50% các sáng tạo ngoài công ty. Nhưng chiến lược này không có nghĩa là sa thải hơn 7.500 nhà nghiên cứu của hãng hoặc họ chỉ làm công việc hỗ trợ mà đây là phương thức thúc đẩy họ làm việc tốt hơn. Lafley nói: một nửa các sản phẩm mới của P&G có xuất xứ từ các phòng thí nghiệm của hãng và nửa còn lại phải được các phòng thí nghiệm đó thông qua.
Cho đến giờ, đây vẫn là ý kiến tuyệt vời. Khi tìm kiếm các nguồn sáng tạo bên ngoài, Lafley dự kiến có tổng cộng có khoảng 1,5 triệu con người tài năng sẽ cộng tác với chúng tôi. Nhưng để sử dụng hiệu quả suy nghĩ sáng tạo của các nhà phát minh và những cộng tác viên trên toàn thế giới đòi hỏi phải có những thay đổi lớn trong hoạt động.
Theo Lafley, cần thay đổi thái độ của công ty từ “tồn tại để sáng tạo” sang “nhiệt tình tìm kiếm lòng tự hào công ty” ở bất cứ đâu. Giờ đây tổ chức R&D của hãng từ 7.500 người trước kia thành 7.500 cộng 1,5 triệu cộng tác viên, không phân biệt biên giới.
- Kế hoạch sản xuất: “Cải tiến và cải tiến …”. P&G vừa tổ chức sản xuất lớn theo quy mô nhằm tranh thủ giảm tối đa chi phí, đồng thời đầu tư cải tiến công nghệ để sản phẩm ngày một hoàn thiện hơn, thân thiện với môi trường hơn và tiết kiệm năng lượng, nguyên vật liệu hơn.
• Thành công trong đổi mới công nghệ, so với năm 2007, P&G hiện đã giảm thiểu trung bình hơn 20% lượng khí thải CO2 trong sản xuất 1 đơn vị sản phẩm, giảm lượng nhiên liệu, nước, chất đốt,… đưa tổng mức tiết kiệm này gần đến co số 50% so với năm 2002.
PROGRESS
(percent reduction per unit production) Since July 2007 Since July 2002 Energy Usage 11% 48% CO2 Emissions 10% 52% Waste Disposal 30% 53%
PROGRESS
(percent reduction per unit production) Since July 2007 Since July 2002 Water Usage 13% 52%
• Sử dụng mọi nguồn lực hiệu quả nhất, nhưng cũng tiết kiệm nhất. Tại một số thị trường như Mỹ, Anh,… P&G còn xây dựng những nhà máy tái chế sản phẩm, đảm bảo sử dụng tài nguyên hiệu quả cũng như tiết kiệm chi phí. Đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng là tốt nhất, đồng thời tránh hao hụt trong các quá trình sản xuất, đóng gói, vận chuyển, lưu kho,…
• Một ví dụ điển hình là chất giặt tẩy Ariel: P&G đã phát triển những công nghệ tiên tiến biến chất giặt tẩy này dưới dạng gel, vừa tiết kiệm nước và
năng lượng trong quá trình sản xuất, vừa có chi phí bao bì thấp hơn so với dạng hộp truyền thống. Bên cạnh đó là những cái tiến về công nghệ giúp sản phẩm vẫn đạt hiệu suất nhưng dung lượng giảm đi đáng kể, lượng điện sử dụng của người tiêu dùng giảm đi đáng kể khi với Ariel, khách hàng không cần chỉnh nhiệt độ nước giặt lên 30oC nhưng vẫn đạt kết quả như mong đợi.
• Bên cạnh đó là rất, rất nhiều những cải tiến sản phẩm trong sản xuất ngày càng tốt hơn: Khăn giấy Charmin tiết kiệm hơn với dòng Megaroll làm 1 cuộn giấy giờ đây có chất lượng và chiếu dài ngang ngửa với 4 cuộn lúc trước. Tã giấy Pampers giảm được ít nhất 2/3 chi phi đóng gói và vận chuyển với công nghệ ép chân hông tiên tiến hơn. Olay với loại chai mới tiết kiệm đến 800.000 pounds plastic mỗi năm, tương tự với Gillette làm giảm đến 72% lượng plastic sử dụng, và 13% chi phí dóng gói.
- Kế hoạch kinh doanh, định giá sản phẩm, chiến lược Marketing, bán hàng, chiêu thị,… vẫn giữ được tính sáng tạo và đột phá như trước kia nhưng ngày càng hiệu quả hơn và tiêu tốn ít chi phí hơn.
• P&G bắt đầu bằng việc định nghĩa rõ ràng và cẩn thận người tiêu dùng đích cho từng nhãn hiệu dầu thơm và nhận biết những nhóm nhỏ cho một số nhãn hiệu. Họ không bắt đầu theo phương pháp truyền thống của ngành kinh koanh dầu thơm, nhưng vẫn duy trì cộng tác với các nhà thời trang uy tín như Dolce & Gabbana, Gucci và Lacoste cũng như luôn xem người tiêu dùng là chủ. Công ty đã tập trung vào một vài sự kiện quảng bá lớn và sự đổi mới có ý nghĩa đối với người tiêu dùng như nước hoa tươi mát mới với bao bì độc đáo, tiếp thị khêu gợi và cảm nhận thích thú ngay khi dùng thử tại cửa hàng. Công ty đã tận dụng quy mô toàn cầu cũng như chuỗi cung ứng của mình để hạn chế sự phức tạp và làm cho cơ cấu chi phí thấp hơn đáng kể.
Kết quả ra sao? Đội làm việc của công ty đã chuyển từ một doanh nghiệp nhỏ, hoạt động không hiệu quả thành một hãng đứng đầu toàn cầu. Năm 2007, P&G trở thành công ty dầu thơm lớn nhất thế giới với hơn 2,5 tỉ đô-la doanh thu – tăng 25 lần trong 15 năm.
Ở lĩnh vực khác, P&G đã thử nghiệm những biện pháp mới nhằm xây dựng các mối liên kết xã hội thông qua các phương tiện truyền thông kỹ thuật số và những hình thức tương tác trực tiếp khác. Công ty đã cho thiết kế các trang web để củng cố quan hệ với người tiêu dùng, hiểu rõ hơn nhu cầu của họ và để thử nghiệm sản phẩm mẫu. Ví dụ như trước đây,
P&G thường kiểm tra sản phẩm tã giấy dành cho em bé bằng quy trình kiểm tra sản phẩm thông thường. Nhưng giờ đây, công ty đã cho mọi người thấy những giải pháp thay thế sáng tạo bằng kỹ thuật số trong thế giới ảo được thể hiện trên màn hình. Nếu những người tiêu dùng đang trò chuyện cùng họ nảy sinh ý tưởng nào thì họ có thể thay đổi lại ngay lập tức và hỏi: “Bạn muốn cái đó tốt hơn phải không? Bạn muốn dùng nó như thế nào?”. Điều này giúp công ty cải tiến sản phẩm hết sức nhanh chóng. Trên thực tế, P&G đang xây dựng một hệ thống xã hội với người mua (và người mua tiềm năng) những sản phẩm của công ty, đủ khả năng cho phép người tiêu dùng cùng cùng thiết kế và cùng xây dựng những đổi