- Về căn cứ và phơng pháp lập kế hoạch tác nghiệp:
Kế hoạch tác nghiệp đợc lập dựa trên những phơng pháp cân đối giữa năng lực sản xuất của các bộ phận với nhu cầu khách hàng. Đánh giá năng lực chủ yếu dựa vào những phân tích mang tính kinh nghiệm của cán bộ điều độ.
Các phơng pháp dự báo hoặc các công cụ theo dõi, quản ly cha đợc Công ty xem xét áp dụng.
Công tác lập kế hoạch còn dựa trên những phân tích mang tính cảm tính, kinh nghiệm. Nên nhiều lúc dễ rơi vào bị động khi các tình huống ngoài dự kiến sảy ra;
Công tác thống kê có đợc thực hiện thờng xuyên nhng kết quả thống kê cha đợc sử dụng để phân tích phục vụ cho công tác lập kế hoạch tác nghiệp. Mới chỉ dừng lại ở phân tích đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh, việc phân tích đánh giá rút ra quy luật cho kế hoạch sau là cha có, do vậy kế hoạch tác nghiệp cha có hiệu quả cao trên tất cả mọi phân xởng;
Phơng thức quản lý nguyên vật liệu theo kiểu “đến đâu lo đến đấy” ảnh h- ởng nhiều đến công tác tổ chức thực hiện kế hoạch tác nghiệp của Công ty. Các phơng pháp quản lý hiện đại có hiệu quả nh pareto, MRP cha đợc Công ty sử dụng;
- Về thực hiện điều độ sản xuất:
Bộ máy lập và kiểm soát thực hiện kế hoạch tác nghiệp còn kiêm nhiệm nhiều chức năng nhiệm vụ nên công tác lập kế hoạch không đợc quan tâm đủ (ví dụ Phòng kinh doanh, mua vật t chỉ là 1 trong nhiều nhiệm vụ của nhân viên kinh doanh);
Có hệ thống thống kê ghi chép kết quả sản xuất song chỉ là để biết tiến độ sản xuất từng đơn hàng, các số liệu không đợc Phòng kế hoạch tổng hợp lại và phân tích dựa trên các tiêu chí phù hợp để đánh giá về hiệu quả công tác lập và thực hiện kế hoạch tác nghiệp;
Thiếu cơ sở dữ liệu đủ lớn với các tiêu chí phù hợp để phản ánh đợc năng lực sản xuất làm cơ sở cho việc điều phối sản xuất về sau. Ví dụ: theo dõi năng suất lao động bình quân của từng công đoạn, theo dõi thời gian trễ giữa các công đoạn…;
Nhận thức và hiểu biết về tầm quan trọng của công tác kế hoạch cha đợc đồng đều, t tởng phát sinh gì làm đó vẫn còn phổ biến do đó cha có y thức chuẩn bị trớc, lo trớc.
Do không tổng hợp số liệu để tạo lập cơ sở dữ liệu chung để phân tích, theo dõi, đồng thời với thói quen thiết lập mục tiêu cho điều độ sản xuất chỉ là cố gắng cho hoàn thành đơn hàng cho xong, khi xong rồi là thôi, không còn nhớ nữa cho nên việc tổng hợp số liệu không đợc quan tâm xử lý và vì thế mà qua thời gian, các trục trặc của quá trình sản xuất, điều độ đợc mỗi nhân
viên ghi nhớ theo cách của mình, tăng kinh nghiệm của mình lên mà không tạo ra đợc thông tin cho sự điều hành chung.
- Các yếu tố khách quan:
Máy móc thiết bị phần lớn đã cũ tỷ lệ đầu t mới cha đồng bộ cũng ảnh hởng nhiều đến lập kế hoạch tác nghiệp khi mà nhu cầu thị trờng cao nhng công suất máy móc thiết bị không đáp ứng đợc;
Công ty là một doanh nghiệp nhà nớc, mặc dù là đơn vị độc lập, tự cân đối tài chính nhng mục tiêu kinh doanh không đợc toàn diện (hớng tới lợi nhuận càng cao càng tốt), ảnh hởng tới y thức làm việc chung của nhân viên cũng nh cách thức đặt mục tiêu của Công ty.
Phần III: Một số biện pháp hoàn thiện công tác lập và thực hiện kế hoạch tác nghiệp tại Công ty
1. Hoàn thiện công tác nghiên cứu dự báo thị trờng 1.1. Cơ sở lý luận và thực tiễn
Chúng ta đã biết một trong những xuất phát điểm của công tác kế hoạch đó là dựa trên kết quả của những nghiên cứu thị trờng. Vì vậy công tác nghiên cứu thị trờng là khâu đầu tiên phải đề cập đến khi hớng tới sự hoàn thiện của công tác lập kế hoạch tác nghiệp. Kết quả nghiên cứu dự báo thị trờng cho biết số lợng công việc phải hoàn thành trong năm, từng quý, tháng của năm để sắp xếp tổ chức công việc. Để có đợc sự hoạt động nhịp nhàng liên tục của Công ty dựa trên những dự báo quý, tháng kế hoạch tác nghiệp cân đối khối lợng những công việc cho tiến hành sản xuất, in những đơn hàng trớc hoặc sau cho phù hợp với yêu cầu của đơn hàng. Và chủ động thực hiện những đơn hàng đột xuất, đảm bảo giữ đợc khách hàng cho Công ty.
Xuất phát từ vai trò quan trọng của việc nghiên cứu dự báo thị trờng với công tác lập và thực hiện kế hoạch tác nghiệp: Nếu điều tra nghiên cứu thị trờng đúng dự báo chính xác thì công tác lập kế hoạch tác nghiệp sát thực và công việc sản xuất sẽ nhịp nhàng liên tục không ngừng trệ đáp ứng kịp nhu cầu của khách hàng. Ngợc lại nếu không nghiên cứu dự báo thị trờng hoặc dự báo thiếu chính xác thì trong quá trình sản xuất sẽ sảy ra tình trạng khi thì ùn tắc công việc, do khách hàng đặt quá nhiều (khách hàng đã đặt trớc và khách hàng đột xuất), khi thì công việc quá ít so với công suất của máy và công nhân.
Qua nghiên cứu thực tế cho thấy công tác nghiên cứu thị trờng của Công ty in Hàng không đã đợc tiến hành nhng cha đợc quan tâm đúng mức nên còn rời rạc và hiệu quả thấp. Tình trạng này dẫn tới việc Công ty còn bị thiếu nhiều thông tin nh thông tin về nhu cầu thị trờng, về khách hàng, về đối thủ cạnh tranh. Mặt khác, do không có bộ phận chuyên trách nên Công ty còn kém nhạy bén trong xử lý thông tin, dẫn đến tình trạng bị động trong sản xuất kinh doanh, bị động trớc sự biến động của môi trờng.
Do vậy, dây là một trong những giải pháp cấp thiết Công ty cần xem xét trong chiến lợc xây dựng va phát triển của mình.
Phân đoạn thị trờng
Công ty in Hàng không là thành viên trong Tổng công ty Hàng không, kinh doanh trong lĩnh vực in ấn. Do vậy thị trờng của công ty đợc chia làm hai mảng chính: Thị trờng nội bộ của Tổng công ty và thị trờng ngoài ngành.
Thị trờng nội bộ: Thị trờng nội bộ của Công ty thờng tơng đối ổn định. Các thông báo của thị trờng là kế hoạch yêu cầu cung ứng nội bộ của Tổng công ty giao xuống. Mảng thị trờng này đã có kế hoạch cung ứng theo thời điểm, Công ty chỉ dựa vào đó điều chỉnh kế hoạch sản xuất cho phù hợp với năng lực sản xuất.
Đây là mảng thị trờng truyền thống, chiếm khoảng trên 60% tổng đơn hàng của Công ty. Là thị trờng mà Công ty có thể vận dụng khai thác hết công xuất nhằm mục tiêu thu đợc doanh thu lớn nhất ( theo phân tich ma trận BCG thì mảng thị tr- ờng này rơi vào vị trí con bò sữa). Dựa vào thị trờng này Công ty có thể sử dụng biện pháp tiết kiệm chi phí nguyên vật liệu để tăng lợi nhuận phục vụ cho chiến l- ợc phát triển của Công ty.
Thị trờng ngoài ngành: Đây là thị trờng đợc coi là thị trờng tiềm năng của Công ty. Trong 19 năm trởng thành và phát triển, Công ty In Hàng không đã xây dựng đợc hình ảnh tốt với thị trờng trong và ngoài ngành Hàng không. Khách hàng ngoài ngành đến với Công ty ngày càng nhiều, đây là tín hiệu tốt cho Công ty. Nh- ng do công ty cha có phơng pháp phân tích và sử lý những thông tin từ thị trờng này do vậy nhiều đơn hàng bị chậm, có thời điểm phải từ chối đơn hàng.
Sử dụng các phơng pháp nghiên cứu dự báo thị trờng:
- Phơng pháp dự báo có định lợng
- Phơng pháp nghiên cứu nhu cầu thị trờng bằng phiếu điều tra
1.3. Điều kiện thực hiện
Khách hàng của Công ty là những tổ chức do vậy để nghiên cứu và dự báo thị tr- ờng cần có :
Trớc hết Công ty cần có đội ngũ nhân viên marketing có trình độ chuyên môn về nghiên cứu phân tích thị trờng. Đội ngũ này ngoài kiến thức về đặc điểm sản phẩm dịch vụ của Công ty mà còn phải có kiến thức tổng hợp về nhu cầu in ấn của khách hàng, phân tích xu hớng phát triển của ngành mà khách hàng đang kinh doanh.
Cần có một khoản chi phí đủ lớn cho bộ phận này, đây là một khoản đầu t phát triển của Công ty, đợc phân bổ vào giá thành sảnn phẩm
1.4. Lợi ích của biện pháp
Thông qua việc thực hiện biện pháp này, Công ty không chỉ có đợc một thị trờng lớn, mà còn có đợc những thông tin có độ chính xác tin cậy về thị trờng.
Từ những thông tin thị trờng trên phòng Kế hoạch sẽ lập đợc kế hoạch tác nghiệp sát thực duy trì đợc trạng thái sản xuất đều đặn. Nhờ biết trớc đợc những khi nào có nhiều đơn hàng và điều chỉnh những đơn hàng đã đặt trớc có thể đợc sản xuất trớc hoặc sau cho phù hợp với công suất máy.
Là cơ sở để chuẩn bị vật t đúng lúc, đúng thời điểm, tiết kiệm chi phí lu kho. Công tác nghiên cứu thị trờng khiến khách hàng cảm thấy có sự quan tâm từ phía Công ty, sẽ duy trì hợp tác lâu hơn nhiều đơn hàng hơn.
2. Cụ thể hóa kế hoạch tác nghiệp theo quý, tháng 2.1. Cơ sở lý luận thực tiễn
Thực chất của kế hoạch tác nghiệp là cụ thể hoá và đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ cả năm của doanh nghiệp bằng cách chia nhỏ nhiệm vụ cả năm cho các khâu của doanh nghiệp ( phân xởng, ngành, tổ sản xuất, ngời công nhân) và chia nhỏ ra trong từng khoảng thời gian ngắn (một tháng, một tuần, một ngày đêm hoặc một ca sản xuất) về mặt sản xuất cũng nh phục vụ cho sản xuất trong doanh nghiệp. Thực tiễn cho thấy, kế hoạch tác nghiệp đợc coi là công cụ có hiệu lực sắc bén để giúp các bộ phận sản xuất và công ty chỉ đạo sản xuất đợc tập trung, thống nhất, linh hoạt và kịp thời; để kiểm tra tình hình hoàn thành kế hoạch sản xuất, cải tiến và nâng cao chất lợng kế hoạch.
Thực tế tại Công ty kế hoạch năm đợc coi nh là công cụ xuyên suốt quá trình sản xuất kinh doanh của cả năm. Kế hoạch này đợc lập cụ thể trên các lĩnh vực, yếu tố sản xuất nhng cha đợc chia nhỏ cho từng bộ phận sản xuất. Cha đợc chia nhỏ theo thời gian quý, tháng, tuần. Công việc kinh doanh và các vụ việc giải quyết mang tính tức thời dẫn đến tình trạng chậm đơn hàng.
Công ty có cách thức trình tự giải quyết công việc là tốt nhng không có các tiêu chí để đánh giá tức thời công việc đó. Vậy việc chia nhỏ kế hoạch sẽ là những chỉ tiêu đánh giá tiến độ hoàn thành kế hoạch của từng bộ phận, khuyến khích phấn đấu hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch.
Chia nhỏ kế hoạch ở đây là chia nhỏ những con số phản ánh chỉ tiêu hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh năm của Công ty cho từng bộ phận sản xuất, kinh doanh theo thời gian tuần, tháng, quý. Ví dụ nh:
Kế hoạch doanh thu năm 2002: Tổng doanh thu: 27 tỷ ta có thể chia nhỏ nh sau:
Bảng 10: Kế hoạch doanh thu năm 2002
Bộ phận PX in Offset PX in Flexo PX Giấy KD trang thiết bị ngành In Tài chính Tổng Tháng 1 800 600 500 90 10 2000 Tháng 2 800 600 500 90 10 2000 Tháng 3 1000 750 600 140 10 2500 Tháng 4 800 600 500 90 10 2000 Tháng 5 800 600 500 90 10 2000 Tháng 6 1000 750 600 140 10 2500 Tháng 7 800 600 500 90 10 2000 Tháng 8 800 600 500 90 10 2000 Tháng 9 1000 750 600 140 10 2500 Tháng 10 1000 750 600 140 10 2500 Tháng 11 1000 750 600 140 10 2500 Tháng 12 1000 750 600 140 10 2500 Tổng 10800 8100 6600 1380 120 27000
Các kế hoạch khác nh kế hoạch chi phí, kế hoạch mua sắm nguyên vật liệu, kế hoạch sử dụng lao động, kế hoạch sửa chữa máy móc thiết bị, đều đợc chia nhỏ theo từng tháng nh trên.
2.3. Điều kiện, các bớc thực hiện
Để tiến hành thực hiện việc chia nhỏ các mục tiêu trớc hết phải xác định đợc các định mức về lao động cho từng lợt hàng sản xuất. Tức là với mỗi một số lợng nhất
Tiếp theo, xác định định mức về sử dụng máy móc thiết bị cho đơn hàng - một ca máy chạy đợc bao nhiêu lợt in.
Với mỗi một số lợng lợt in nhất định có một màu, nhiều màu hết bao nhiêu mực, giấy, khác, ...
Trên cơ sở kế hoạch cung ứng nội bộ và những dự báo về thị trờng kế hoạch biết đợc doanh thu, chi phí, lợi nhuận của từng tháng sẽ phải hoàn thành. Và biết đợc nhu cầu về máy móc, lao động để sắp xếp bố trí cho phù hợp.
2.4. Lợi ích của biện pháp
Đảm bảo cho mọi hoạt động của Công ty đợc tiến hành bình thờng; đảm bảo sử dụng hợp lý, tiết kiệm nguyên vật liệu, nhân lực, máy móc thiết bị; giảm bớt tỷ lệ chậm đơn hàng, kịp đáp ứng yêu cầu của khách hàng; phát triển khai thác và động viên kịp thời năng lực, tiềm năng của Công ty và các bộ phận sản xuất;...
3. Vận dụng các phơng pháp quản trị khoa học vào việc thực hiện kế hoạch tác nghiệp
3.1. Cơ sở lý luận thực tiễn
Thực tế công ty đang thực hiện quản trị trong tác nghiệp theo cảm tính, kinh nghiệm, điều này có thể hợp lý và có hiệu quả trong thời gian ngắn, rủi ro và khả năng thực hiện công việc mang tính chất tạm thời.
Để phục vụ cho công việc sản xuất kinh doanh phát triển ổn định Công ty có thể vận dụng những phơng pháp quản trị có khoa học vào tổ chức thực hiện kế hoạch tác nghiệp nh: hoạch định tổng hợp, hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu, bố trí sản xuất trong doanh nghiệp, điều độ sản xuất trong doanh nghiệp
3.2. Nội dung và biện pháp
Ph
ơng pháp hoạch định tổng hợp : phơng pháp này áp dụng đa ra các giải pháp sử
lý trong từng giai đoạn sản xuất kinh doanh của Công ty. Công ty có thể vận dụng
các phơng pháp thay đổi mức dự trữ; thay đổi nhân lực theo mức cầu; thay đổi c-
ờng độ lao động của nhân viên; thuê gia công ngoài hoặc làm gia công cho bên
ngoài; sử dụng nhân công làm việc bán thời gian
Để vận dụng những phơng pháp trong hoạch định tổng hợp Công ty cần tính đợc chi phí lu kho, chi phí dự phòng về nhân công và máy móc thiết bị ; luơng công nhân chính thức bình quân ; lơng làm thêm giờ (sau 8 giờ) ; chi phí thuê và đào tạo công nhân ; chi phí cho thôi việc một công nhân ; chi phí thuê gia công ngoài ;
mỗi lợng lợt in nhất định trung bình mất bao nhiêu thời gian. Từ những chi phí trên, Công ty tính toán lựa chọn phơng pháp cho phù hợp.
Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (MRP): là hệ thống hoạch định và xây dựng lịch trình về nhu cầu nguyên vật liệu, linh kiện cần thiết cho sản xuất trong từng giai đoạn, dựa trên việc phân chia nhu cầu nguyên vật liệu thành nhu cầu độc lập và nhu cầu phụ thuộc.
Bố trí sản xuất trong doanh nghiệp: hiện tại công ty đã thực hiện công tác bố trí sản xuất theo hớng tận dụng mặt bằng sản xuất hạn chế sự thay đổi, vì đặc điểm máy móc thiết bị lớn kềnh kàng có trọng lợng cao. Do vậy biện pháp này chỉ là h- ớng khi có điều kiện thay đổi thì có thể tổ chức theo quy trình công nghệ khoảng cách giữa xởng và kho thành phẩm phải gần nhau, thậm chí bố trí kho thành phẩm
