Để đánh giá thành viên trong hệ thống kênh phân phối của công ty, công ty dựa trên những tiêu chí: doanh số, độ phủ thị trường, lượng hàng tồn kho và khả năng thanh toán đúng hạn.
- Đánh giá doanh số, hàng tôn kho và khả năng thanh toán của các thành viên kênh được đánh giá theo tháng và theo thang A, B, C.
Dưới đây là bảng đánh giá của thành viên kênh của công ty.
Bảng 3.5- BẢNG ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN KÊNH
Đơn vị: Triệu đồng/ tháng Tiêu chuẩn đánh giá Mức A Mức B Mức C Doanh số ≥ 1000 500 - 1000 ≤ 500 Hàng tồn kho ≤ 300 300 - 500 ≥ 500 Khả năng thanh toán
- Thanh toán ngay - Thanh toán trước thời hạn hợp đồng
Thanh toán đúng
thời hạn Thanh toán chậm
(Nguồn: Phòng kinh doanh)
- Tiếp đến là tiêu chí bao phủ thị trường: Những thành viên có độ phủ thị trường rộng hơn sẽ đánh giá cao hơn. Thành viên có độ phủ lớn sẽ được cộng điểm đánh giá.
- Lượng hàng tồn kho cũng là một trong các chỉ tiêu để công ty đánh giá các thành viên kênh. Tồn kho chuẩn được công ty ấn định cho từng sản phẩm mỗi tháng trước ngày 1 hàng tháng. Dựa vào báo cáo hàng tồn của các trung gian về công ty vào mỗi thứ 6 hàng tuần. Tồn kho hàng chuẩn được xem là đạt thưởng. Các thành viên mà có tồn kho đạt chuẩn sẽ tính điểm A và các thành viên còn lại sẽ không được tính điểm thưởng.
- Cuối cùng là tiêu chí kinh nghiệm phân phối. Những thành viên kênh hợp tác lâu năm với công ty sẽ được đánh giá cao hơn. Và được đánh giá như sau:
+ Từ 5 – 10 năm kinh nghiệm: tốt
+ Từ 1 – 5 năm kinh nghiệm: Trung bình + Nhỏ hơn 1 năm kinh nghiệm: kém
Dựa theo các tiêu chí đánh giá thực trạng các thành viên kênh thì Kênh (2) đạt mức A và Kênh (3) đạt mức B và Kênh (1) đạt mức C.
Điều chỉnh biến thể kênh:
Trên cơ sở kiểm tra kết quả hoạt động của kênh cần phải có những điều chỉnh thích hợp với những thay đổi thường kỳ để đáp ứng điều kiện mới trong thị trường mục tiêu. Sự thay đổi là cần thiết khi thái độ mua hàng và quá trình mua hàng của khách có nhiều thay đổi, khi sự tăng trưởng thị trường, sản phẩm chuyển sang giai đoạn mới, khi xuất hiện những kiểu kênh mới.
Các dạng điều chỉnh có thể được thực hiện: - Thêm hoặc bớt các thành viên kênh - Bổ sung hoặc loại bỏ kênh.
CHƯƠNG 4
CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT NHẰM PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM DẦU MÁY CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XNK CN VIỆT
THÁI TRÊN THỊ TRƯỜNG MIỀN BẮC
4.1 Đánh giá chung về thực trạng kênh phân phối của công ty cổ phần đầu tư XNK CN Việt Thái.
4.1.1.Thành công.
- Công ty cổ phần XNK CN Việt Thái có những chính sách phân phối khá hợp lý, biết khai thác sức mạnh bán hàng của các trung gian phân phối nhằm đạt được mục tiêu khối lượng hàng hóa cần tiêu thụ. Nhờ đó mà tốc độ tăng trưởng về doanh thu về các năm là khá lớn.
- Mục tiêu mở rộng thị trường, tăng thị phần được thông qua các chính sách phân phối. Trước hết là về độ phụ thị trường, trong 3 năm thị trường phân phối thiết bị nhà bếp liên tục được mở rộng tại miền Bắc. Năm 2009, độ phụ trên 5 địa bàn, năm 2010 độ phủ mở rộng thêm 4 địa bàn nữa là Bắc Ninh, Phú Thọ, Tuyên Quang và Thái Bình. Tính tổng cho đến năm 2011 công ty đã có được 175 nhà phân phối và các đại lý trên toàn miền Bắc. Điển hình những nhà phần phối và đại lý chủ yếu của công ty là:
Bảng 4.1- CHI TIẾT ĐẠI LÝ NHÀ PHÂN PHỐI CHÍNH
STT Địa bàn Nhà phân phối, đại lý
1 Hải Phòng Công ty TNHH Nhật Chuyên Việt 2 Hà Nội Đại lý Nam Thắng, 109 Tôn Đức Thắng
Đại lý Tiến Thịnh, 244 Trường Chinh Đại lý Hoàng Hưng, 780 Đê La Thành Đại lý Kim Xuân, Số 10 Tây Sơn Đại lý Phương Tâm, 446 Xã Đàn Đại lý Long Hạnh, 516 Lạc Long Quân Đại lý Nam Việt, 93 Trân Duy Hưng Đại lý Lan Quý, 446 Lạc Long Quân
(Nguồn: Phòng kinh doanh)
Tại thị trường Hà Nội , công ty cổ phần XNK CN Việt Thái thực hiện phân phối trực tiếp đến các đại lý, các cửa hàng bán lẻ. Số lượng trung gian tại Hà Nội được thống kế là 130 đại lý và cửa hàng. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Công ty đã lựa chọn cho mình những thành viên kênh hoạt động thực sự hiệu quả và đã chiếm lĩnh được khu vực thị trường mà thành viên đó phân phối như các thành viên kênh: Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh
- Vấn đề quản lý các thành viên kênh của công ty được thực hiện tương đối hiệu quả. Công ty đã xây dựng được mạng lưới kênh phân phối khá rộng tại thị trường miền Bắc. Hơn nữa, mỗi quan hệ với khách hàng là trung gian phân phối của công ty cũng được cũng cố và giữ vững lâu dài.
- Các chính sách hỗ trợ, khuyên khích cho các trung gian phân phối được quy định bằng văn bản trong hợp đồng phân phối. Các chính sách này tạo ra nguồn động lực mạnh mẽ kích thích hoạt động của các trung gian phân phối. Không chỉ vậy mà nó còn tăng quan hệ gắn bó giữa trung gian phân phối với Việt Thái và còn giúp các trung gian tăng vượt chỉ tiêu doanh số.
4.1.2. Tồn tại.
- Hoat động kiểm tra, giám sát các thành viên kênh phân phối của công ty chưa chặt chẽ và chi tiết. Dẫn đến việc phản ánh sai lệch của các trung gian phân phối về tình hình thị trường làm cho việc năm bắt cơ hội tiếp cận thị trường của công ty gặp khó khăn.
- Chính sách hỗ trợ khuyến khích khách hàng đưa ra được đánh giá là khá tốt nhưng việc thực hiện chưa được tốt. Việc trả lương chậm trễ, thực hiện không triệt để nên không phát huy hết hiệu quả của các chính sách đưa ra. Thêm vào đó, do việc đánh giá chưa chặt chẽ và chi tiết nên các điểm thưởng cho thành viên kênh chưa chính xác và các mức chiết khấu vẫn chưa được công ty cụ thể hóa. Điều này dẫn đến việc công ty không kích thích được tất cả các thành viên trong kênh hoạt động hiệu quả một cách đồng đều. Chỉ có một số thành viên kênh hoạt động hiệu quả, một số hoạt động chưa tốt, còn một số ít thì ngừng hoạt động và chuyền sang phân phối cho các đối thủ cạnh tranh gây lãng phí nguồn lực cho công ty.
- Trong một số khu vực thị trường, có thể xẩy ra tình trạng nhà phân phối giảm giá bán so với bảng giá quy định của công ty để tăng doanh số. Hoặc cũng có thể có tình trạng các trung gian tăng giá bán đối với một số khách hàng không am hiểu về mặt hàng để lợi nhuận cho trung gian phân phối đó.
- Việc thu hồi công nợ gặp nhiều khó khăn do các trung gian phân phối còn chậm trễ không thanh toán với mục đính chiếm dụng vốn. Đôi khi còn có những đại lý không chịu thanh toán trong thời gian dài dẫn đến việc phải đào thải thành viên đó ra khỏi kênh và công ty phải tìm kiếm đại lý khác.
- Công ty chưa có đội ngũ nhân viên kinh doanh nhiệt tình năng động, việc làm chưa khoa học và hiệu quả, chưa có chuyên môn và tâm huyết, gắn bó với việc phát triển kênh phân phối của công ty.
4.1.3 Nguyên nhân.
Hoạt động kênh phân phối của công ty có những hạn chế trên là do những nguyên nhân sau:
Nguyên nhân khách quan:
- Việt Nam ra nhập WTO mở ra nhiều cơ hội cũng như thách thức cho các doanh nghiệp trong nước. Thị trường kinh doanh mở rộng và ngày càng sôi động, đặc biệt là thị trường dầu máy động cơ do nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Tạo ra sự cạnh tranh gây gắt không chỉ với các doanh nghiệp trong nước và cả với các doanh nghiệp nước ngoài.
- Nhu cầu khách hàng không ổn định, luôn thay đổi. Nếu công ty không nắm bắt được nhu cầu khách hàng thì sẽ không thể đưa ra được những kênh phù hợp cũng như những chính sách phân phối hiệu quả. Chẳng hạn, trong những dịp có chương trình khuyến mại đặc biệt thì lượng tiêu thu đột biến đó đó các đơn hàng quá nhiều và với tốc độ nhanh vượt quá năng lực phục vụ của công ty, dẫn đến giao hàng không kịp thời và không đủ số lượng.
- Một số trung gian phân phối hoạt động không tuân thủ theo quy tắc của kênh. Hoạt động với mục tiêu lợi nhuận riêng mà không gắn liền với lợi ích chung của toàn bộ hệ thống kênh và của công ty. Một số trung gian phân phối thì thiếu sự hợp tác trong việc thanh toán công nợ, dễ bị kích động làm nảy sinh những mâu thuẫn trong kênh.
Nguyên nhân chủ quan:
- Việc thiết kế kênh chưa thực sự hợp lý, dẫn đến việc thiếu sự thông nhất trong hoạt động của các thành viên kênh phân phối.
- Việc chăm sóc các thành viên kênh của công ty chưa được thống nhất. Các chính sách khuyến khích thực hiện chưa triệt để do thông tin từ công ty tới cấp trung
gian thiếu tính kịp thời. Cản trợ sự hợp tác của các trung gian phân phối tới công ty. - Việc quản lý nhân viên giao hàng còn quá lỏng lẻo, nhân viên giao hàng làm việc thiếu nguyên tắc và thiếu hợp tác với các đại lý, các trung gian phân phối. Thêm nữa, công ty chưa có đủ nguồn lực về con người để tiếp cận thị trường ở xa nên việc phát triển kênh phân phối đến các khu vực thị trường đó còn chưa thực sự hiệu quả.
- Chưa cập nhật các hệ thống thông tin hiện đại để hỗ trợ cho công tác quản lý kênh phân phối.
4.2 Dự báo triển vọng và quan điểm thực hiện việc phát triển kênh phân phối sản phẩm dầu máy của công ty cổ phần XNK CN Việt Thái.
4.2.1. Dự báo sự biến động về môi trường vầ điều kiện kinh doanh
4.2.1.1 Sự biến động của yếu tố môi trường
Khung hoảng kinh tế năm 2009 đấy nên kinh tế nói chung và Việt Nam nói riêng rơi vào tình trang suy thoái. Trước tình hình đó, chính phủ đã đưa những chính sách những giải pháp hợp lý và đã ngăn chặn được suy giảm kinh tế, ổn định kinh tế, duy trì được tốc độ tăng trưởng, chủ động phòng ngừa lạm phát tăng trở lại. Các nguộn vốn FDI và ODA tiếp tục đổ vào Việt Nam bên cạnh những nguộn vốn trong nước. Hơn nữa, việc Việt Nam là thành viên của tổ chức thương mại thế giới WTO thì việc cắt giảm thuế nhập khẩu là thuận lợi cho công ty vì sản phẩm dầu máy mà công ty phân phối là được nhập khẩu từ bên Thái Lan. Nhưng cũng là thách thức vì Việt Thái sẽ phải cạnh tranh với các nhà phân phối lới trên thế giới mà không chỉ là với các đối thủ hiện tại. Chính vì vậy mà công ty Việt Thái cần phải phát triển được hệ thống kênh của mình đủ rộng và đủ mạnh để chiếm lĩnh thị trường.
- Với sự gia tăng nhanh chóng của dân số kéo theo sự gia tăng nhau cầu về mặt của người dân. Hơn nữa, thu nhập của người dân cũng được nâng cao và khá ổn định nên đợi sống người dân cũng được nâng cao, thay đổi cả về nhận thức và về xu hướng tiêu dung. Xu hướng mua hàng tại các trung tâm mua sắm và cái đại lý siêu thị ngày càng cao. Trước sự thay đổi đó công ty cổ phần Việt Thái cần phải xem xét lại cấu trúc kênh của mình để điều chỉnh sao cho phù hợp với sự thay đổi đó.
- Sự phát triển của khoa học công nghệ cùng với sự ra đời của những trang thiết bị hiện đại, những phần mềm quản lý ngày càng làm đơn giản các khâu tác nghiệp trong kinh doanh. Giúp làm giảm khối lượng công việc, việc cập nhật, truyền dẫn thông tin
báo cáo nhanh chóng và kịp thời. Tại thị trường Việt Nam cũng đang bắt kịp với nên công nghệ thế giới, các công ty cung cấp trang thiết bị cũng như các phần mềm quản lý không quá tốn kém so với hiểu quả mà chúng mang lại. Hơn nữa, do đó đòi hỏi ngày càng cao và đa dạng về chất lượng và chủng lại hàng hóa nên việc đầu tư trang thiết bị phục vụ cho tiêu thụ và phần mềm cho việc quản lý các thành viên kênh là một sự đầu tư đúng đăn, có hiểu quả mà công ty nên ứng dụng.
4.2.1.2. Xu hướng của ngành
Thị trường sản phẩm dầu máy tại Việt Nam khá sôi động và thu hút được sự chú ý của người tiêu dung. Có rất nhiều thương hiệu thiết bị nhà bếp khác như Shell, Mobi, Castrol, Vistral…Sự cạnh tranh gay gắt giữa các nhãn hiệu dần trở thành sự cạnh tranh giữa các kênh phân phối của các nhà phân phối trong nước.
Thị trường sản phẩm dầu máy tại miền bắc trong những năm gần đây có sự phát triển mạnh mẽ, các mặt hàng như dầu xe máy, dầu cho ô tô, dầu cho tầu thuyền tăng nhanh về doanh số. Đặc biệt là thi trường về dầu máy được đánh giá là triển vọng hơn cả. Hiện nay, chất lượng và giá thành sản phẩm dầu máy được quan tâm và chú ý. Tình trạng hàng giả, hàng kém chất lượng gia tăng, đòi hỏi nhà nước phải có biện pháp quản lý chặt chẽ hơn. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Trước tình hình trên, công ty Việt Thái cần phải hoạt động một cách hiệu quả hơn nhằm giành được ưu thế và tạo dựng được uy tín trên thị trường mục tiêu, bằng cách xây dựng cho mình hệ thống kênh phân phối đủ rộng và đủ mạnh, gắn kết các thành viên phân phối được với nhau để thực hiện mục tiêu chung của toàn bộ kênh phân phối.
4.2.2. Phương hướng và mục tiêu phát triển của công ty cổ phần XNK CN Việt Thái trong thời gian tới.
Từ khi thành lập cho đến nay công ty cổ phần Việt Thái đã không ngừng tăng doanh số và số lượng trung gian phân phối. Theo nghiên cứu và đánh giá của công ty thì thị trường phân phối sản phẩm dầu máy ở Việt Nam trong những năm tới sẽ ngày càng phát triển, tạo điều kiện thuận lợi cho việc kinh doanh và phân phối của công ty đồng thời cũng gặp phải những khó khăn về cạnh tranh trên thị trường. Vì đòi hỏi công ty cần phải có chiến lược cạnh tranh cụ thể và lâu dài để ừng bước cạnh tranh với các đối thủ có tiền lực mạnh từ đó chiếm lĩnh thị trường.
Những phương hướng và mục tiêu phát triển của công ty cổ phần Việt Thái trên thị trường miền Bắc trong những năm tới:
- Doanh thu đạt từ 12 đến 15 tỷ đồng Lợi nhuận đạt từ 7 đến 9.5 tỷ đồng
Vốn kinh doanh: tập trung khai thác sử dụng vốn có hiệu quả, tích cực giải quyết hết lượng hàng tồn giúp việc lưu thông hàng hóa được thông suốt.
Thị trường: Khai thác triệt để thị trường mục tiêu, tiếp tục chăm sóc khách hàng trung thành và tìm kiếm khách hàng mới
Thị phần đạt 4% thị trường miền bắc.
Mở rộng quy mô, tiếp tục đầu tư cơ sở vật chất, cơ sở hạ tầng kho bãi đảm bảo chất lượng và số lượng của hàng hóa trong quá trình bảo quản, dự trữ và vận chuyển hàng hóa. Bên cạnh đó phải đầu tư cho nhân viên hoạt động tại công ty các thiết bị hiện đại như máy tính, máy điều hòa…để tao ra môi trường làm việc tốt nhất để họ có thể phát huy năng lực làm việc tại công ty.
- Đào tạo đội ngũ nhân viên, đặc biệt là cán bộ kinh doanh và nghiên cứu thị trường. Trang bị cho họ về chuyên môn cũng như các kỹ năng bán hàng, chăm sóc