Lơng thờng dùng để trả công cho ngời lao động tơng xứng với công sức mà họ bỏ ra. Công cụ lơng, thởng nằm trong tay nhà quản trị nh một "con dao 2 lỡi" nó có thể khuyến khích ngời lao động và cũng cơ thể trì trệ con ngời lao động tuỳ thuộc vào năng lực của ngời sử dụng lao động.
Hiện nay công ty áp dụng mức lơng cho từng đối tợng lao động theo tháng. Mức lơng trung bình khoảng 21.000.000đ/ngời/năm, với mức lơng khiêm tốn trên cha có tác dụng khuyến khích hấp dẫn ngời lao động hăng say sáng tạo,
góp phần vào hoạt động kinh doanh của công ty. Đặc biệt là đặt trong mặt bằng so sánh với nhiều doanh nghiệp khác trong cả nớc hiện nay thì mức lơng nh trên cha phải là hấp dẫn, hiện nay công ty đang hoạt động có hiệu quả, song xét về danh tiếng vẫn còn khiêm tốn với khá nhiều doanh nghiệp khác.
Nh vậy, nếu nhà máy duy trì mức lơng nh trên thì khó tránh khỏi tình trạng một số cán bộ có năng lực công ty sẽ chạy sang các đối thủ cạnh tranh khác có u thế về vật chất hơn, thứ hạng hơn vì đặc biệt là có chế độ tiền lơng hấp dẫn hơn. Hiệu quả là việc mất những ngời có năng lực là hết sức tai hại, cùng với năng suất lao động giảm đi công ty còn phải chi phí cho việc đào tạo nhân viên mới thay thế cho nhân viên cũ.
Để "giữ chân" đợc những nhân viên giỏi của mình và để khuyến khích ngời lao động hăng hái làm việc, gắn bó lâu dài với mình, công ty cần tiến hành một số biện pháp nhằm nâng cao mức thu nhập cho ngời lao động bằng việc áp dụng một chế độ tiền lơng, tiền thởng thoả đáng gắn liền với hiệu quả kinh doanh là cần thiết trong giai đoạn hiện nay cũng nh trong tơng lai.
Vậy muốn thực hiện đợc tốt các phơng hớng và mục tiêu đề ra, sử dụng đợc những biện pháp hữu hiệu trong công tác đào và phát triển đòi hỏi nhà quản trị nguồn nhân lực công ty cần phải có các kiến thức, kỹ năng, năng lực và những kiến thức cần thiết nhất định.
+ Có sự hiểu biết trong việc trả công và tính toán lợi nhuận. + Có quan hệ lao động và xã hội.
+ Phải có sự nhận thức đầy đủ và sáng suốt trong việc lựa chọn và thay thế nhân viên.
+ Có chơng trình đào tạo lại và nâng cao tay nghề cho công nhân. + Có kinh nghiệm trong quản lý lao động.
+ Có kiến thức kỹ thuật phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của công ty.
+ Có trang bị đầy đủ kiến thức về an toàn lao động và sức khoẻ. Tổ chức lại bộ phận làm công tác đào tạo và phát triển.
Đối với việc quản trị công tác đào tạo và phát triển của công ty In vàSản xuất bao bì Hà Nội còn cha đợc phân công cụ thể nên nhiều khi việc quản lý bị chồng chéo, có khi lại không có ngời theo dõi giám sát.
Do vậy, công ty cần phân công cụ thể cho phòng nào đảm nhiệm, cán bộ và nhân viên quản lý đó cần đợc phân công rõ ràng. Nếu tổ chức lại bộ máy làm công tác đào tạo và phát triển sẽ làm cho công tác quản trị đào tạo và phát triển đợc linh hoạt, không rờm rà, tránh đợc tình trạng vô trách nhiệm và giúp cho nhân viên không bị ức chế, bởi những thủ tục và những quyết định quản trị không nhất quán của các nhà quản trị khác nhau. Ngoài ra, việc không thống nhất trong công tác quản trị còn làm cho học viên cảm thấy chán nản không còn trí phấn đấu vơn lên.
Để thực hiện tốt chơng trình đào tạo công ty nên thực hiện phơng châm đào tạo đối với CBCNV là "chuyên sâu, chú trọng chất lợng, đúng đối tợng" tức là:
- Phải đào tạo chuyên sâu từng mặt nghiệm vụ.
- Kết hợp cập nhật kiến thức mới với nâng cao kỹ năng ứng dụng đã đợc đào tạo và thực tế.
- Nâng cao lợng đào tạo bằng những chơng trình cụ thể đợc tiêu chuẩn hoá từ thấp đến cao cho từng chuyên môn, chuyên đề đào tạo.
- Đào tạo đúng đối tợng theo chuyên sâu, tổ chức đào tạo để phát triển nhanh đội ngũ cán bộ có trình độ.
Công ty cũng nên nâng cao vai trò của công tác đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển sau mỗi khóa học.Từ nay công ty nên tiến hành kiểm tra hiệu quả công tác đào tạo sau mỗi khoá học thờng xuyên hơn và bằng nhiều hình thức hơn (phỏng vấn, sát hạch những kiến thức học viên đã học để xem xét họ áp dụng vào thực tế nh thế nào…) và sau mỗi khoá học, công ty cần yêu cầu các giáo viên, học viên và những ngời quan sát khoá học đóng góp ý kiến, nhận xét về khoá học để từ đó rút kinh nghiệm thực hiện cho các khoá học sau có hiệu quả hơn (việc góp ý kiến của các giáo viên,học viên và những ngời quan sát là
một phơng pháp để đánh giá kết quả khoá học và rất tốt cho các khoá học sau…)
Công ty cũng nên trang bị và bổ sung cơ sở vật chất, kỹ thuật, phơng tiện phục vụ cho đào tạo. Bởi vì nó sẽ giúp cho chơng trình giảng dạy và học tập đạt kết quả cao hơn.
Kết luận
Từ trớc đến nay một sự thật không thể phủ nhận đợc là con ngời đợc h- ớng dẫn đào tạo thì có khả năng thực hiện công việc của họ tốt hơn, hiệu quả hơn. Ngày nay khi nói đến một doanh nghiệp làm ăn thua lỗ không phải vì thiếu vốn, thiếu trang thiết bị, thiếu mặt bằng mà vấn đề là ngời ta nghĩ đến khả năng làm việc của con ngời ở trong doanh nghiệp đó.Vì vậy công tác đào tạo đợc xem là yếu tố hết sức quan trọng góp phần tạo nên sức mạnh của doanh nghiệp.
Nhận thức đợc tầm quan trọng của con ngời đối với công ty và hiểu rằng đào tạo phát triển là cách tốt nhất để phát triển khả năng trình độ của con ngời. Cho đến nay công ty đã rất chú trọng đến công tác đào tạo và phát triển nhằm có một đội ngũ lao động có đủ khả năng trình độ đáp ứng đợc công việc để lấy đó làm cơ sở mở rộng và phát triển sản xuất kinh doanh của công ty. Cũng nh bất cứ một doanh nghiệp nào, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công ty đã đem lại đợc những kết quả đáng kể, có những u điểm nhng cũng không tránh khỏi một số các thiếu sót dẫn đến công tác đào tạo và phát triển ở công ty cha có đợc hiệu quả cao nhất.
Trong bài luận văn này, em đã tìm hiểu và phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển ở công ty In và Sản xuất bao bì Hà Nội dựa trên hiệu quả sản xuất kinh doanh việc sử dụng lao động sau đào tạo, chỉ tiêu đánh giá hiệu quả, lợi ích thu đợc… qua đó giúp ta thấy đợc những u điểm, hạn chế của công ty trong quá trình đào tạo và phát triển. Từ đó đa ra một số biện pháp nhằm
nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty In và Sản xuất bao bì Hà Nội.