I. TÌNH HÌNH VÀ ĐẶC ĐIỂM CỦA NGÂN HÀNG ACB
6.Rủi ro luật pháp
Rủi ro luật pháp liên quan những sự cố hoặc sai sót trong quá trình hoạt động kinh doanh làm thiệt hại cho khách hàng và đối tác dẫn đến việc ngân hàng bị khởi kiện. Nguyên nhân dẫn đến rủi ro này là do con người hoặc hệ thống công nghệ thông tin.
Để phòng chống rủi ro này, Ngân hàng chuẩn hóa các quy trình nghiệp vụ chính theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Đến tháng 9/2006 các quy trình nghiệp vụ chính đã được chuẩn hóa bao gồm: nghiệp vụ tiền gửi, chuyển tiền, tín dụng, bao thanh toán, nghiệp vụ quyền chọn, kinh doanh vàng và ngoại hối. Bên cạnh đó các quy trình trong quản lý bao gồm: tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nội bộ, thiết kế và phát triển sản phẩm, quản lý tài sản khách hàng. v.v. đã được tiêu chuẩn hóa. Hệ thống công nghệ thông tin của ngân hàng thường được cải tiến để nâng cao tính ổn định. an toàn và bảo mật. Ban pháp chế thuộc Khối Giám sát điều hành của Ngân hàng có nhiệm vụ chính trong việc đảm bảo các quyền lợi hợp lý và hợp pháp trong hoạt động kinh doanh của Ngân hàng.
7. Rủi ro khác.
Rủi ro khác liên quan đến các trường hợp bất khả kháng như: thiên tai. lụt lội. cháy. nổ. v.v. Tại ACB, trên toàn hệ thống từ Hội sở đến các chi nhánh, phòng giao dịch và công ty trực thuộc, tất cả tài sản bao gồm nhà và thiết bị làm việc (hệ thống máy tính. các thiết bị văn phòng. v.v.) đều được mua bảo hiểm chống rủi ro cháy nổ. Ngoài ra. do đặc trưng của hoạt động ngân hàng, tiền và các tài sản giữ hộ của khách hàng trong kho và tiền vận chuyển trên đường đi đều được mua bảo hiểm.
Một loại rủi ro khác mà ACB rất quan tâm và có nhiều biện pháp phòng ngừa là rủi ro trong vận hành. Rủi ro trong vận hành là những tổn thất phát sinh do cơ chế vận hành của ngân hàng không thích hợp, không
tuân thủ đúng các quy trình, quy định nội bộ, nhầm lẫn của con người, các hành động ngoại vi như lừa đảo, tin tặc. v.v.
Để có thể quản lý loại rủi ro này ACB áp dụng các biện pháp:
- áp dụng hệ thống chất lượng ISO 9001-2000 vào các quy trình huy động vốn. tín dụng. thanh toán quốc tế. và cung ứng nguồn lực.
- Quy định phân công. phân quyền, hạn mức kinh doanh cho từng bộ phận.
- Đào tạo và đào tạo lại để không ngừng nâng cao trình độ nhân viên. - Tăng cường công tác kiểm tra. kiểm toán nội bộ.
- Hiện đại hóa hệ thống công nghệ thông tin. Nâng cao tính bảo mật và an toàn dữ liệu. Xây dựng hệ thống lưu trữ dự phòng dữ liệu liên tục.
- Trích lập kịp thời quỹ dự phòng rủi ro.
- Mua bảo hiểm cho tài sản và nhân viên của ACB.
- Tổng hợp, phân tích về các loại rủi ro trong vận hành để rút ra các bài học phòng ngừa. Xây dựng hệ thống các dữ liệu rủi ro trong vận hành để phục vụ cho công tác quản lý rủi ro.
CHƯƠNG III:GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG ACB
1. Triển vọng phát triển của ngành.
Đề án phát triển ngành ngân hàng đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020 của NHNN gồm các nội dung cơ bản:
- Hình thành đồng bộ khung pháp lý minh bạch và công bằng nhằm thúc đẩy cạnh tranh và bảo đảm an toàn hệ thống, áp dụng đầy đủ hơn các thiết chế và chuẩn mực quốc tế về an toàn đối với hoạt động tiền tệ, ngân hàng. Xóa bỏ phân biệt đối xử giữa các loại hình TCTD và loại bỏ các hình thức bảo hộ, bao cấp trong lĩnh vực ngân hàng.
- Đẩy nhanh quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, chủ động hội nhập quốc tế về tài chính ngân hàng theo lộ trình và bước đi phù hợp với năng lực cạnh tranh của các TCTD và khả năng của NHNN về kiểm soát hệ thống.
- Cải cách căn bản, triệt để nhằm phát triển hệ thống các TCTD Việt Nam theo hướng hiện đại, hoạt động đa năng, đa dạng về sở hữu và loại hình TCTD, có qui mô hoạt động và tiềm lực tài chính mạnh, tạo nền tảng xây dựng hệ thống các TCTD hiện đại đạt trình độ phát triển tiên tiến trong khu vực Châu á, áp dụng đầy đủ các chuẩn mực quốc tế về hoạt động ngân hàng, có khả năng cạnh tranh với các ngân hàng trong khu vực và thế giới.
- Tăng cường năng lực tài chính của các TCTD theo hướng tăng vốn tự có và nâng cao chất lượng tài sản và khả năng sinh lời. Từng bước cổ phần hóa các NHTMNN theo nguyên tắc thận trọng, bảo đảm ổn định KT- XH và an toàn hệ thống, cho phép các nhà đầu tư nước ngoài, nhất là các ngân hàng hàng đầu thế giới mua cổ phần và tham gia quản trị, điều hành các NHTM Việt Nam.
Một số chỉ tiêu phát triển chính của ngành ngân hàng đến năm 2010 như sau:
- Tốc độ tăng huy động vốn: 18-20%/năm - Tốc độ tăng tín dụng: 18-20%/năm
- Tỷ trọng nguồn vốn trung, dài hạn: 33-35% (trong tổng nguồn vốn huy động)
- Tỷ lệ nợ xấu: 5-7% (so tổng dư nợ) Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu: 8%
2. Định hướng phát triển
Các mục tiêu chủ yếu trong năm 2008:
- Lợi nhuận trước thuế của tập đoàn: 2500 tỷ đồng - Tổng tài sản đạt : 145.000 tỷ đồng - Dư nợ cho vay khách hàng đạt : 59.000 tỷ đồng - Huy động tiền giử khách hàng đạt : 94.500 tỷ đồng - Thu dịch vụ đạt : 465 tỷ đồng - Số lượng nhân viên tăng them : 3.263
- Số lượng phòng giao dich và chi nhánh mới : 93
3. Giải pháp
- Tăng trưởng cao bằng cách tạo nên sự khác biệt trên cơ sở hiểu biết nhu cầu khách hàng và hướng tới khách hàng; (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Xây dựng hệ thống quản lý rủi ro đồng bộ, hiệu quả và chuyên nghiệp để đảm bảo cho sự tăng trưởng được bền vững;
- Duy trì tình trạng tài chính ở mức độ an toàn cao, tối ưu hóa việc sử dụng vốn cổ đông (ROE mục tiêu là 30%) để xây dựng ACB trở thành một định chế tài chính vững mạnh có khả năng vượt qua mọi thách thức trong
môi trường kinh doanh còn chưa hoàn hảo của ngành ngân hàng Việt Nam; - Có chiến lược chuẩn bị nguồn nhân lực và đào tạo lực lượng nhân viên chuyên nghiệp nhằm đảm bảo quá trình vận hành của hệ thống liên tục, thông suốt và hiệu quả;
- Xây dựng Văn hóa ACB trở thành yếu tố tinh thần gắn kết toàn hệ thống một cách xuyên suốt.
ACB đang từng bước thực hiện chiến lược tăng trưởng ngang và đa dạng hóa.
A: Chiến lược tăng trưởng ngang: thể hiện qua ba hình thức.
- Tăng trưởng thông qua mở rộng hoạt động.
Hiện nay trên phạm vi toàn quốc, ACB đang tích cực phát triển mạng lưới kênh phân phối tại thị trường mục tiêu, khu vực thành thị Việt Nam, đồng thời nghiên cứu và phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng mới để cung cấp cho thị trường đang có và thị trường mới trong tình hình yêu cầu của khách hàng ngày càng tinh tế và phức tạp. Ngoài ra, khi điều kiện cho phép, ACB sẽ mở văn phòng đại diện tại Hoa Kỳ.
- Tăng trưởng thông qua hợp tác, liên minh với các đối tác chiến lược. Hiện nay, ACB đã xây dựng được mối quan hệ với các định chế tài chính khác, thí dụ như các tổ chức phát hành thẻ (Visa, MasterCard), các công ty bảo hiểm (Prudential, AIA, Bảo Việt, Bảo Long), chuyển tiền Western Union, các ngân hàng bạn (Banknet), các đại lý chấp nhận thẻ, đại lý chi trả kiều hối, v.v. Để thực hiện mục tiêu tăng trưởng, ACB đang quan hệ hợp tác với các định chế tài chính và các doanh nghiệp khác để cùng nghiên cứu phát triển các sản phẩm tài chính mới và ưu việt cho khách hàng mục tiêu, mở rộng hệ thống kênh phân phối đa dạng. Đặc biệt, ACB đã có một đối tác chiến lược là SCB, Ngân hàng nổi tiếng về các sản phẩm của ngân hàng bán lẻ và ACB đang nỗ lực tham khảo kinh nghiệm, kỹ năng
tranh của mình cho quá trình hội nhập.
- Tăng trưởng thông qua hợp nhất và sáp nhập.
ACB ý thức là cần phải xây dựng năng lực tiếp nhận đối với loại tăng trưởng không cơ học này và thực hiện chiến lược hợp nhất và sáp nhập khi điều kiện cho phép.
B: Đa dạng hóa.
Đa dạng hóa là một chiến lược tăng trưởng khác mà ACB quan tâm thực hiện, ACB đã có Công ty chứng khoán ACBS, Công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản (ACBA), Công ty Cho thuê tài chính ACBL và Công ty Quản lý quỹ ACBA. Với vị thế cạnh tranh đã được thiết lập khá vững chắc trên thị trường, trong thời gian sắp tới, ACB có thể xem xét thực hiện chiến lược đa dạng hóa tập trung để từng bước trở thành nhà cung cấp dịch vụ tài chính toàn diện thông qua các hoạt động sau đây:
- Cung cấp và tăng cường quan hệ hợp tác với các công ty bảo hiểm để phối hợp cung cấp các giải pháp tài chính cho khách hàng.
- Nghiên cứu thành lập công ty thẻ (phát triển từ trung tâm thẻ hiện nay), công ty tài trợ mua xe.
- Nghiên cứu khả năng thực hiện hoạt động dịch vụ ngân hàng đầu tư. Tuy ACB đã khẳng định được mình nhưng luôn nhận thức rằng thách thức vẫn còn phía trước và phải nỗ lực rất nhiều, đẩy nhanh hơn nữa việc thực hiện các chương trình trợ giúp kỹ thuật, các dự án nâng cao năng lực hoạt động, hướng đến áp dụng các chuẩn mực và thông lệ quốc tế để có khả năng cạnh tranh và hội nhập khu vực thành công. Do vậy từ năm 2005 ACB đã bắt đầu cùng các cổ đông chiến lược xây dựng lại chiến lược mới. Đó là chương trình Chiến lược 5 năm 2006 - 2011 và tầm nhìn 2015.
w w w . a c b . c o m . v n
C: Về nhân lực, ACB tích cực cải thiện công tác nhân sự trong năm 2007 để chuẩn bị nguồn nhân lực cho những bước phát triển lớn trong thời gian sắp tới. Ngoài chương trình quản trị viên thực tập, Ngân hàng còn đưa vào hoạt động 2 trang web tuyển dụng, tạo điều kiện thuận lợi cho ứng viên trong việc nộp hồ sơ trực tiếp. Đêm hội nghề nghiệp chuyên về lĩnh vực tài chính ngân hàng do ACB tổ chức thu hút hơn 5000 sinh viên khối kinh tế tài chính đến tham gia. Có thể nói hoạt động tuyển dụng của ACB đang ngày một chuyên nghiệp hơn.
Trong năm 2007, ACB là đơn vị đầu tiên và duy nhất trong ngành ngân hàng Việt Nam được Hội đồng Tư vấn Doanh nghiệp (BAC) của Hiệp hội ASEAN tặng giải thưởng Doanh nghiệp ASEAN xuất sắc nhất trong lĩnh vực phát triển đội ngũ lao động.
Về công nghệ, cũng trong năm 2007, ACB một lần nữa nâng cấp Giải pháp ngân hàng toàn diện (TCBS) từ phiên bản 2000 lên phiên bản 2007 với khả năng xử lý và quản lý gấp từ 5 đến 10 lần trước đó. Đây là một bước trong chương trình nâng cấp năng lực công nghệ thông tin ngân hàng để đảm bảo quá trình phát triển mạnh mẽ và bền vững của Ngân hàng.
Các tiến bộ ấy đa làm cho vị thế của ACB tiếp tục được củng cố và nâng cao. ACB đang tiến gần hơn với các ngân hàng thương mại nhà nước và duy trì được khoảng cách so với các ngân hàng thương mại cổ phần khác về quy mô tổng tài sản. Sau hai năm niêm yết, từ chỗ chỉ có hơn 1.000 cổ đông đến nay ACB đa có gần 8.000 cổ đông. Giá trị vốn hóa thị trường cuối 2007 của ACB khoảng 43.054 tỷ đồng, dẫn đầu khối ngân hàng thương mại cổ phần và tăng trên 2,5 lần so với 16.644 tỷ đồng của năm trước đó.
Kế hoạch phát triển trong tương lai
Môi trường hoạt động năm 2008 sẽ tiếp tục biến động theo chiều hướng rất phức tạp, tạo ra cả cơ hội và thách thức cho các ngân hàng. Trên
khoản toàn cầu và khu vực, ảnh hưởng xấu đến xuất khẩu của Việt Nam, gây khó khăn cho việc huy động vốn từ nước ngoài, đồng thời đưa giá
vàng vào xu thế tăng. Trong nước, các biện pháp đảm bảo tăng trưởng và kiềm chế lạm phát sẽ nlàm hoạt động kinh doanh ngân hàng chịu nhiều sức ép và khó khăn. Sẽ có nhiều ngân hàng mới, bao gồm cả các ngân hàng nước ngoài tham gia thị trường và cạnh tranh về thị phần, đặc biệt là thị phần huy động, sẽ quyết liệt hơn. Thị trường chứng khoán, thị trường bất động sản sẽ ngày càng quy củ hơn và tiếp tục là nơi thu hút đầu tư xã hội. Trong năm 2008, ACB tiếp tục thực hiện chiến lược kinh doanh xoay quanh 5 mục tiêu:
Tăng trưởng nhanh và bền vững.
Kiểm soát rủi ro tốt để đảm bảo an toàn.
Duy trì cấu trúc tài chính lành mạnh và lợi nhuận cao. Chuẩn bị nhân lực kế thừa.
Hoàn thiện văn hóa công ty. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Năm 2008 còn là năm tạo tiền đề cho việc hiện thực hóa kế hoạch 2008 - 2010 của ACB: dự kiến năm 2010 tổng tài sản và dư nợ cho vay sẽ tăng gấp 3,6 lần; vốn chủ sở hữu tăng gấp 2,5 lần và lợi nhuận trước thuế tăng gấp 3 lần so với năm 2007.
Để thực thi chiến lược này, năm 2008 ACB phấn đấu nâng chỉ tiêu hoạt động (bao gồm tổng tài sản, dư nợ cho vay, huy động tiền gửi khách hàng, và lợi nhuận) lên gấp 1,6 - 2 lần so với năm 2007. Các chỉ số tài chính chủ yếu như ROE sẽ được duy trì ở mức trên 30%; thu nhập ròng từ lãi/tổng tài sản bình quân 2,3%; thu nhập dịch vụ tăng gấp đôi. Vốn chủ sở hữu sẽ tiếp tục tăng thông qua việc dùng toàn bộ lợi nhuận chia cổ tức năm 2007 và thặng dư vốn 1.704 tỷ đồng để nâng vốn điều lệ; chuyển đổi 550 tỷ đồng trái phiếu đổi thành cổ phiếu; và phát hành thêm 1.350 tỷ đồng trái phiếu chuyển đổi (đa thực hiện trong tháng 02/2008).
Ngoài ra, ACB còn thực hiện các chương trình và dự án trọng điểm, bao gồm: (1) triển khai mô hình bán hàng trực tiếp toàn hệ thống; (2) chuyển đổi cơ cấu tổ chức theo hướng tách bạch vai trò kinh doanh với vận hành và tăng cường hệ thống kiểm tra kiểm soát; (3) giới thiệu thêm các sản phẩm phục vụ nhu cầu tiết kiệm, vay vốn, và đầu tư của khách hàng; (4) tăng trưởng mạng lưới cả về số lượng chi nhánh, phòng giao dịch và địa bàn hoạt động.
Do môi trường kinh doanh của năm 2008 thay đổi nhanh như dự báo, ACB nhận thức được yêu cầu linh hoạt trong xây dựng các chương trình hành động ngắn hạn phù hợp với diễn biến của thị trường; quyết liệt trong việc triển khai các dự án trọng điểm; và tận dụng tốt cơ hội.
Với nỗ lực chung của tập thể ACB, 2008 sẽ là năm kết thúc một cách trọn vẹn chương trình hành động 5 năm 2004 - 2008, đồng thời tạo tiền đề thực hiện chiến lược kinh doanh 2008 - 2010 đầy tham vọng mà ACB đa đặt ra với tầm nhìn đến 2015.
b. Vị thế hiện tại và mục tiêu nhắm đến của ACB đến 2010-2011
ACB đang có vị trí dẫn đầu trong khối các NHTMCP nhưng vẫn còn khoảng cách khá xa so với khối các NHTMNN. Tổng tài sản của ACB hiện bằng gần 1/2 đến 1/4 tổng tài sản các NHTMNN. Hiện nay ACB là ngân hàng có tốc độ tăng trưởng cao nhất ngành, có tổng tài sản lớn nhất trong khối NHTMCP và thứ 5 trong ngành (sau 4 NHTMNN). Bình quân ACB tăng trưởng cao gấp 2,5 lần tốc độ tăng trưởng của ngành ngân hàng Việt Nam.
Bảng 39: Tăng trưởng quy mô của ACB
Trong khi tốc độ tăng trưởng tổng tài sản của ngành ngân hàng Việt Nam các năm qua dao động từ 20%-22%/năm.
Mục tiêu của ACB là tiếp tục giữ vị thế hàng đầu trong khối NHTMCP trong suốt 5 năm tiếp theo ở các chỉ tiêu: tăng trưởng (phấn đấu